从某种角度上来说，我们之所以会存在各种各样的烦恼，或许都可以归因为我们解决问题的能力不足。
之所以会有人际关系的烦恼，可能是因为我们在处理人际关系方面的能力不足；
之所以会有工作上的压力，可能是因为我们在工作某一方面的能力还不足以满足上级的要求；
之所以会有财务上的压力，可能是因为我们目前挣钱的能力还不足以满足我们的在物质方面的需求。
一个人能解决多大的问题，就会给组织创造多大的价值，一个企业能解决多大的问题，就能给社会创造多大的价值。
我参考了麦肯锡大量问题分析与解决的书籍，试图站在巨人的肩膀上，理清问题解决与分析的基本逻辑。
1、问题的本质是什么？
在解决问题之前，我们需要知道问题的本质是什么。
麦肯锡认为，问题的本质是期待的状况与现实状况的落差。
当上级认为我们工作存在问题，是因为我们的工作成果与期望存在差距；
当我们感冒发烧，是因为我们“生病的生理状态”与我们预期的“健康状态”存在落差。
从上面这张图，我们可以看出，期待状况与现实状况的落差越大，则问题越严重。
2、所有问题，不过三类
既然问题的本质是期望与现实的落差，那么，按照期望与现实的关系，可以将所有的问题分为3类：
第一类问题：现实状况不如期望状况，我们称之为“恢复原状型”问题。
举例：销售额较去年下降了10%、员工离职率较去年上升了5%、汽车发动机出现故障。
第二类问题：期望状况与现实状况相符，但如果对现状搁置不管，那么未来将发生不良状态的问题，我们称之为“防范潜在型”问题。
举例：设备仍可以正常使用，但零部件已经老化。
第三类问题：期望状况超出现实状况，我们称之为“追求理想型”问题。
举例：明年销售额提升10%、员工工作效率提升10%、汽车百米加速由8s提高至6s。
3、问题解决6步曲
在理解了问题的本质、问题的3种类型后，我总结了问题解决6步曲，分别是：
发现问题→将问题分类→穷举原因→确定真因→分析改善点→采取行动。
我为你一一道来。
第一步，发现问题。
解决问题的原点是发现问题，问题发现的越早，越有利于解决。一个不具备发现问题能力的人，也很大可能无法很好地解决问题。
前面说过，问题点本质是期望与现状的落差，如果我们能及早发现这种落差，就能在问题严重程度相对不那么严重的情况下，抓住最佳时机，去解决它。甚至我们可以通过一系列的线索、工具，提前对落差进行预判，让落差不会形成。
发现问题的关键是对变化要足够敏感，时刻对事物发展的态势保持觉知，用更长远的视野掌握事情的全貌。
那么，如何才能及早发现问题，《麦肯锡问题分析与解决技巧》这本书里列举了6个问题，大家可以一试：
现状与期待的状况之间有无落差？
现状有没有发生变化？
是否有哪个部分进行得不顺利？
是否有些事情未达到标准？
有没有哪些事情不是你原先期待的状态？
若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？
第二步，将问题分类，确定解决策略。
所有的问题分为3类，每一类问题的解决策略也不尽相同。
第一类问题：“恢复原状型”问题，这类问题解决策略是“掌握现实状况”，对现实状况进行原因分析，使状况复原。
举例：销售额较去年下降了10%。解决策略是，充分了解业绩下滑的原因（掌握现状），找出差异背后的原因，并让数据恢复到预期水平。
第二类问题：“防范潜在型”问题。这类问题解决策略是在事态还没严重时，将隐患排除，问题解决的核心在于“诱因分析”和“开展预防”。
举例：设备仍可以正常使用，但零部件已经老化。解决策略是，找出可能让设备老化的原因，并开展针对性的预防工作。
第三类问题：“追求理想型”问题。这类问题的解决策略是“确定理想目标”和“付诸实施”。
举例：提升公司明年销售额。解决策略是充分调研现实状况，确定合理的理想目标，围绕理想目标，制定具体的行动计划。
第三步，利用“MECE思考法”穷举问题的可能原因。
问题点本质是期望与现状的落差，那么分析问题的根本原因，意味着弄清楚落差产生的原因，即我们要找到问题背后的问题。
一旦我们没有找准问题产生的根本原因，我们采取的解决方案、行动计划都有可能是隔靴搔痒，甚至南辕北辙。
麦肯锡在分析问题时，常用的“MECE思考方法”非常实用。
所谓MECE，是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”的缩写，意指兼具相互排他性（Mutually Exclusive）与集合网罗性（Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各个组成成分“不重复、不遗漏”的状态。
如，把人类分为男人和女人，是符合MECE的，但把人类分为男人和成年人，是不符合MECE的。
MECE思考法要求我们在分析问题背后的原因时，要做到不重复、不遗漏，才有可能找出真正的原因。
如，本月某区域销售业绩较去年同期下滑10%，用MECE穷举可能的原因。列举出所有能影响到销售业绩达成的原因，尽最大可能确保不遗漏同时确保不重复，可能的原因有：
产品价格过高、产品质量不佳、销售网点少、销售人员技能不足、销售人员不足、市场终端投入少、品牌力不足。
第四步，用逻辑思维确定真因。
要找到问题背后的问题，要求我们有极强的逻辑思维能力。
之所以大部分人不具备逻辑思维能力，是因为我们总是习惯于我们固有的思维模式，用过往的经验去解决现在或甚至未来的问题。
逻辑性的最基本要求是“说出主张，提出论据”。
具体到分析问题的根本原因而言，当我们提出某项可能是问题产生的原因之后，我们必须逐一检视自己的逻辑，扪心自问：为什么这项事实可以导出这个结论？
如果我们认为是产品价格过高导致销售业绩下滑，那么需要回答的问题如下：
产品价格真的高吗？是与什么价格对比的？是我们去年同期的价格还是我们竞争对手的价格？
如果产品价格高属实，那么它是如何影响业绩的？能否有数据反映价格与销售业绩的关联性？能否找到二者之间的线性关系？
价格调整到多少，销售业绩可以恢复到去年同期水平？
降价会不会带来其他不利的结果？
通过这一系列的问题，推导出是否是因为价格因素影响了销售业绩达成。
需要注意的是，逻辑思维非常重要的一方面是要“尊重事实”。
如，当我们说价格影响销售，必须有足够多的代表性的数据（如近几年价格调整与销售业绩的趋势曲线），能证明这种关联性，而不是仅凭我们的直觉或者经验。
另外，在运用逻辑思维时，要做到“对事不对人”，不能因言废人，也不能因人废言。
确定真因后，我们需要继续探寻真因背后的原因，找到真因背后的原因后，我们才算找到了改善点。
为找到真因背后的原因，我推荐一个耳熟能详的工具：“5WHY分析法”。
“5WHY分析法”来源于丰田公司，丰田公司有一个口号：当发现产品有瑕疵时，至少要问自己五次“为什么”。
我们来结合实例，看看如何运用“5WHY分析法”。
假设我们认为是产品价格相对于去年同期过高导致销售业绩下滑，那么连问几个WHY：
1WHY：为什么我们的价格会变高——因为我们的成本增加了。
2WHY：为什么我们的成本会增加——因为我们的原料成本增加了。
3WHY：为什么我们的原料成本增加了——因为今年原料减产，合作的供应商集体涨价。
4WHY：为什么供应商能对我们集体涨价——因为我们的合同条款约定不严谨以及我们没有其他替代供应商。
5WHY：为什么我们合同条款不对价格进行限制，为什么我们没有其他替代供应商
通过这一连串的WHY，产品价格上涨问题归结为合同条款以及供应商资源有限，那么要解决的问题变得非常清楚：完善合同条款、开发替代供应商。
第六步，采取行动。
没有行动，一切等于空谈！一切的改善，只有落到具体的责任人、时间节点，才有可能完成。
在行动阶段，以下五个步骤可以参考：
士气动员：确定改善计划后，需要召集与行动所有相关人员，进行士气鼓舞，形成团队合力，打造一致性。
检查追踪：定期对目标达成情况进行检查追踪，以了解目标达成进展，对异常及时协调资源处理，做到进度可控。
预算控制：对涉及需要资源投入的项目，在过程中还须关注预算的使用情况，确保资源投入在预算内。
赛马激励：即对目标的达成结果开展PK。超额完成目标的，需要给予激励（激励包括物质激励与精神激励），未完成目标的，需要给予惩罚，不断营造比学赶帮超的团队氛围，激活团队、赋能团队。
总结分析：对目标达成过程及达成结果开展总结复盘，总结成功经验或不足，为下一周期的目标达成提供借鉴。
最后的话
问题的本质，一定是现状与预期出现了差距，那么解决问题就是解决差距。所有的问题分为3大类，我们需要根据不同类型的问题确定不同的解决策略。
具体到如何解决问题，我们推荐了“MECE思考法+逻辑思考+5WHY”组合法。
MECE思考法，是确定引起问题的可能性的广度，保证不重复、不遗漏；
逻辑思考，是判断哪些原因是真因，排除干扰。
5WHY分析法，是对每一个真因的深度思考，确定真因背后的原因。
“MECE思考法+逻辑思考+5WHY”组合运用，基本可以找到所有问题的根本原因及改善点。
当然，改善措施再好，没有落地执行，一切都是空谈，所以，如何提高我们的执行力，如何提高团队的执行力也是需要关注的问题。
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