为什么老板画大饼越来越没用了?

今天我们先来探讨第一个层次:战略起点

你的战略输在起跑线上了吗?

在纳德拉上任微软CEO之前,微软长期秉承着一个目标,要让全世界的每个家庭的每张桌子上都有一台电脑,这台电脑上要运行Windows的系统和其它微软的软件。

将此作为战略起点,微软跟英特尔形成联盟,封闭起来,避免更多的兼容性,让客户只能用Windows系统,并加大销售力度,就是为了要让每家每户的电脑上装的都是微软的系统和软件。

但纳德拉说,这只是一个目标,而不是使命

所以纳德拉上任的第一件事,就是重新确立了微软的使命:助力全球每一个人、每一个组织成就不凡。怎么做到呢?要提升个人和组织的生产力。为了提高生产力,就需要协同。

所以纳德拉在上任之后开的第一场发布会,就是在IOS系统上发布了Office软件,打破了微软过去的那种自我封闭于自己的联盟,跟其他软件、硬件平台不兼容的状态。

从微软的案例中,我们看到了两种不同的战略逻辑,第一种是从愿景出发,从“是什么”开始;第二种是从使命出发,从“为什么”开始。

这两种逻辑孰优孰劣?愿景和使命各自的内涵是什么?为什么相对愿景,使命才是一个更好的战略起点?实现使命的方法又有哪些?

我们不妨先从这两种逻辑的出发点开始讨论。

授课老师 | 崔晓明 混沌大学创新领教
来源 | 微信公众号|混沌大学(hundun-university)

1、战略起点的两条路径

企业制定长远的战略总要找到一个坚实的起点,这个起点非常重要,但是怎么找呢?

目标追逐”和“使命探寻”

西蒙·斯涅克在《从为什么开始》一书中,提出了著名的黄金圈法则,其中有三个圈层。

最底层的是“Why”,即“我为什么存在”,对应到企业战略里就是使命(Mission)。

第二层是“How”,即“你怎么去做事情”,或者说做事的逻辑和准则是什么。

第三层是“What”,即“你是什么?要成为什么?”对于企业战略就是愿景(Vision)。

为了回答这三个问题,一个企业战略也有两条不同的发展路径。

第一类是“目标追逐”。从“为什么”开始,我们有一个具体的目标,然后把这个目标拆解为各种要素,看今天能够以什么样的路径,实现为明天制定的目标。

第二种叫做“使命探寻”。这是一种价值逻辑,关注我应该客户、为社会带来什么样的价值。我相信只要沿着这样的价值逻辑不断地去探索和创新,并真正带来价值,我就会有未来。但是那个未来具体是什么样子的,我并不确切地知道。

所以存在这两种企业战略的逻辑,但对于一个企业来讲,我们认为更合理的路径是使命探寻型的。

这里也不是说我们非得要求所有的企业都以使命为出发点,如果你是一个行业的新进入者,有一个明确的标杆,想要实现对于行业竞争对手的赶超,那么目标追逐型的战略仍然会对你起到很大的帮助。

但是我们更希望,企业拥有一个使命探寻型的起点,因为那才是价值创造本身,只有创造了价值,市场、社会才会有你的一席之地。

德鲁克也曾经讲过,使命是计划、战略、所有日常决策的核心依据。

接下来的这张图,非常有意思。这张图的顶层,就是使命,下面才是目标体系,其中目标体系包含了愿景、战略、公司内部的政策文化流程组织、你的计划与控制预算与决算。

所以使命并不是形而上的东西,而是非常实在的商业顶层设计,它直接决定了我们的商业逻辑运营逻辑。

因此,在企业日常运作当中有两种逻辑,第一种是以使命为出发点,进行价值逻辑的设计;第二种以愿景为出发点,进行了路径目标要素的拆解逻辑。

我们更希望它是一个从使命出发的逻辑,因为它会带给企业更大的创造性

02、为什么不能以愿景作为战略出发点?

接下来再探讨一个问题,为什么不能以愿景作为战略出发点?

其实,相较于使命,我相信大家更喜欢以愿景作为出发点。

因为愿景具有两方面的优点,一方面它鼓舞人心、激励进步;另一方面,对愿景的专注让人更加舒服,因为愿景是一个具象、有形的东西,我们人类的思维习惯决定了我们更喜欢抓住那些具象、有形的的东西,而不喜欢抽象的、无形的东西。

但我要解释一下,愿景和使命的本质是什么?之后你就能理解为什么使命是比愿景更好的战略出发点。

什么叫愿景?

未来有无限种可能性,愿景只是我们所想象出的未来的某一种形态而已。

而使命是,只要创造价值,你就会有未来,那个未来具体是什么样子的,我今天并不确切地知道。

所以不管我们的愿景是怎么形成的,你必须清楚,它是我们想象出的一种可能性,但战略本质上是一种创造的力量,我们要激发那种创造性。

乔布斯经常讲一句话:我做事前总是问为什么,基于为什么去看当下的问题,才能够带来巨大的创造性。而如果你有了一个未来的图景,虽然它能够激励着你往前走,但是它本身会扼杀创造性。

你一旦确立了五年之后成为行业前三这样一个愿景式的目标,它会带来激励性,你就沿着这条路往前走,最终你真的有可能实现“五年前三”的战略目标。但是它也扼杀了你去实现更伟大抱负的可能。

相比之下,使命有一个愿景所没有的重大价值

我们常说一句话:想不到的一定做不到。我以前也根深蒂固地相信这句话。但是使命有一个重要的力量,能够穿越到我们想象力所达不到的未来。

所以不要让野心和愿景埋没了使命。愿景和野心,只能带来你那个目标范围以内的成功,只有伟大的使命才能够让你不断地穿越,达到想象力所到不了的地方。

所以使命跟愿景,是两种完全不同的战略思维逻辑

所以卫哲曾经讲过,电子商务行业如果没有强烈的使命感驱动的话,你经常会迷茫,失去方向和动力,因为这件事情是从来没有别人做过的。

再次重申一下,我们并不是单纯地强调,你只能以使命为核心出发点。在一个相对稳定的环境里,当你有一个明确的标杆时,愿景能带给你非常大的帮助。但是你也要清楚,使命和愿景是两个完全不同的逻辑。而使命在两个时间是最重要的,第一就是你成为了行业老大,前路茫茫,无人引领,你需要用使命来引领;第二个就是你进入的是一个完全创新的领域,并没有可以学习的标杆,使命在这个时候的价值是尤为重要的。

03、使命和愿景的界定

接下来我们需要对使命和愿景做一下精确的界定。

使命是什么?

使命是有关企业为什么会存在的一种哲学性思考,它是不断地去追问,我的企业存在的价值和意义到底是什么?

这是一种每时每刻的Being状态,需要不断地去思考,在每一件事里,我的企业能解决什么问题,带来什么价值。对于使命,它又是一个相对长周期的、相对底层的命题。

不管你在任何时刻,对于企业的大小宏观层面,它都能够帮助你思考,你存在的目的、价值、意义到底是什么。所以它要回答的核心问题是关于企业存在性的问题。

愿景是什么呢?

愿景是如果你想象一下我的使命能够达成的话,未来我的企业会是一个什么样子。它是一个Doing的概念,是一个鼓舞人心的目标,而且一定是远期的目标。

所以使命是一个哲学性的内涵,它是关于企业核心的基本问题的回答,而愿景是有关未来的一个图景化的目标,它更多的作用在于激励我们去进步。

接下来,我们对使命愿景分别做具体的阐述。使命是从哲学层面回答有关企业为什么存在的问题,表述的是公司利益之外的、有关社会价值的深层次原因。

所以如果对于使命进行追问,我们问一个更加具象的问题就是,为什么这个世界上有必要存在这么一家企业

对于使命的内涵,它必须回答以下四个问题。

我们的客户到底是谁?
客户的需求是什么?
我们满足需求的方式是什么?
我们有什么样的能力结构支撑了我们满足客户需求?

所以当你判断一个使命到底是不是一个好的使命的时候,就要看这个使命能不能清晰地回答这四个问题。

案例百度 VS Google

来看一个案例,就是百度和Google。为什么选择这两家案例呢?是因为这两家业务相近,同时它们的使命也非常相近,但是我们要看一下,当我们把它们的使命拆解开来的之后,它们的使命是不是从本质上是一样的?

百度在2001年第一次提出了它的使命,叫:让人们最平等便捷地获取信息,找到所求。当然在2017年,李彦宏为了做AI,开了一场发布会,更改了使命,最新的使命叫:用科技让复杂的世界变得更简单。

但今天我们只关注它的第一条使命以及对百度的战略影响,因为很重要的一点是这条使命跟Google的使命很类似,后者是:整合全球信息,供大众所用,让人人受益。

这两者关于使命的表述,仅仅是文字上略微的差异,我们来用刚才关于使命内涵的四个结构来拆解一下,看这两者在使命的底层深处,到底有没有可见的差异,这个差异又会对两者有什么样的影响。

我们先把两家公司字面意义上的使命,做一下结构拆分。

百度的核心是“让用户”找到信息及所求;第二个满足的方式是什么?是做信息的整合和方便人们去搜索;能力结构是让人们平等和便捷地获取信息,然后去支撑人们找到信息和所求。

百度的结构里面有信息及所求,这里的所求是信息的横向同类产品,你可以找到信息,是不是找到内容?也可以找到其他相关服务?而Google的使命,是整合全球信息,让人们找到信息,使人们受益。

谷歌跟百度的使命有一个微小的差别。百度是找到信息及所求,找到信息以及服务等相关的内容。而Google的使命是一个纵向的价值挖掘,我首先帮助你找到信息,然后让你从信息中受益。

这两个表述代表着不同的逻辑,信息及所求是横向的品类扩张;而信息以受益,是纵向的价值挖掘,帮助你在信息当中获得更大的价值。

更重要的是,我们不能只看它说了什么,也要看这些企业具体是怎么做的。真正在使命检验的过程当中,除了我们要去看它宣称的使命,还要看它实际的战略动作背后反映出来的使命。

对于百度,针对用户提供信息。我不仅提供信息,还提供内容,还提供服务,而内容和服务是跟信息并列存在的多种品类。

大家知道百家号在百度搜索里所占的量到底是多少吗?是20%,而这20%又往往在搜索出的成千上百页结果中排在前列。百度还曾经做过一些尝试,在百度里直接搜索即服务。它的满足方式就是通过自建内容,以百度联盟的方式给用户提供除了信息之外的内容和服务等等一系列扩张品类。

那对于Google,它宣称的使命叫做信息以受益,那如何让人们从信息当中受益呢?很重要的是它做了一个东西叫做知识服务,人们获取信息不仅仅是为了信息,而是基于信息做出判断。所以我如果能够加强信息的整合,加强信息的计算能力,再结合知识的服务,就能够更好地帮助你解决问题,做出判断。所以Google一直在做的一件事情叫做知识图谱,通过你键入的几个关键词,来猜测你想要解决的问题,然后整合相关的信息,并把最能够帮助你的信息推荐给你。

在能力结构这个层面,百度和谷歌都有搜索三定律。

在搜索行业,第一定律是按照关键词的数量,也就是我搜索一个关键词,把出现这个关键词数量最多的某篇文章排在最前面,这是第一代的搜索引擎。第二定律叫做索引,也就是说我搜索一个关键词之后,要看包含这篇关键词的几十篇文章,哪篇文章被其他网站索引的数量高,就代表着这篇文章的质量更高,这是第二代的搜索定律。但是百度和Google都是在第二代搜索定律的基础上发展起来的,它们是建立在索引排序的搜索技术上,成就了今天的成绩。

但是紧接着两家企业开始走向完全不同的能力结构,百度李彦宏曾经在百度的知识社区发了一篇文章,阐述搜索的三定律,他的第三定律叫做自信心定律。

什么叫自信心定律?

就是你对你自己的文章更有信心,那它可以排在更前面。什么叫更有信心呢?就是你愿意为这篇文章出多少钱,为你自己的网页出多少钱,这就是搜索排名的来源。

而Google走向了另外一个方向,它认为搜索的第三定律是基于人们搜索信息是为了解决具体的决策问题,而真正能够辅导人们解决决策问题的是知识体系所建构的知识图谱,它能够更好地帮助大家做出信息的筛选,从而做出决策。

所以两者在第三定律上走向了完全不同的方向。

Google接下来有一个很重要的表述,Google认为在当今的时代信息就是权力,于是Google为每一个人,特别是为那些本来无法获取信息的人提供更好的方式获取信息。大家都不知道谷歌有一项重要的业务,手机业务。它做了大量的低端手机,只需要35美金,没有摄像头,没有花里胡哨的功能,它最重要的功能就是能够非常方便地上网,有极佳的网上检索体验,核心目的只有一个,让那些质匮乏、信息不通的地方,能够以便宜的价格获得信息。

所以我们在百度跟谷歌看似相同的使命当中,看到了不一样的结构,往往那些微小的差异有可能成为决定命运的关键。

04、使命的不同层次

接下来我们来看,使命其实是分不同层次的。

对于一个企业而言,一开始我们建立在为客户服务、为客户提供价值的使命上,但是慢慢地一个企业开始具备社会价值

因为每一个企业都是社会上的一员,如果你不能提供社会价值,那也就意味着这个社会上并没有你存在的必要性,因为使命解决的是你的存在性问题。

那对于一个企业而言,如何不断地升级自己对于使命的层次呢?

我们提供大家一些思路,供大家参考。

首先,一个企业创业之初,先想的肯定是怎么活下来,怎么赚钱,怎么能够生存下去。

但慢慢地企业开始在产业的上下游,开始多元化的布局,那它就要开始思考,作为产业当中重要的组成部分,你应该为产业本身带来什么样的价值。

在往更高的层面思考,我一定是对市场、对用户带来价值,才能够真正决定我的存在性。有可能起初生态系统里有多个利益相关者提供价值,但你提供的独特价值决定了你能够最终成为生态当中的重要一环。

我们来看几个小的案例,对于Apple,它的使命是用工具赋能人类的才华,进而提出了数字中枢战略

但是Apple的社会价值是什么?它是数字中枢战略,可以连接所有设备,这时如果要消费者能够对于自己产生极大的信任,Apple就要学会去尊重和保护每个人的隐私,所以我们看后面有一个小的案例,那就是库克在面对FBI的要求,让打开一个罪犯的手机后门的时候,库克坚决地说No。因为库克深知,对于我们企业这样一个数字中枢的战略而言,如果不能够更好地保护用户的隐私,那么我们整个的使命就无从谈起了。


还有非常多的例子,对于Google而言,它为客户提供的是便捷的信息获取,它的社会价值是什么?让每个人都有公平自由地获得信息权利。对于特斯拉,它为客户提供舒适的驾乘体验,但特斯拉真正的使命是,通过电动汽车的普及带来引领世界向可持续能源的转变,去保护环境。

所以一个企业,当你开始有了一定的社会影响力之后,作为一个社会机构,如果企业本身不能够有效地服务社会,社会就不再需要它了,它的存在性也就开始打折扣了。

【案例】滴滴出行

我们来看滴滴案例

滴滴一直奉行让出行更美好的使命,但是在2016年的时候,它遇到了一个很重要的问题,那就是北上广深等各大城市对滴滴下达禁令,提高了车的准入条件,使得滴滴此前运行的商业模式出了一定的问题。

面对北上广深政府严格的禁令,滴滴甚至写了一封恳请信,直言如果禁掉滴滴,社会将重新面临打车难、打车贵的问题,司机群体收入也会减少70%以上,所以滴滴再次恳请各地政府,让群众有改革的获得感,享受技术进步,让百姓拥有一个便捷、高效、畅通的出行环境。

但是我们要反过来问另外一个问题,那就是北上广深的政府为什么要花如此大的力气对滴滴进行限制?我们站在城市治理的角度,再去看滴滴的话,会有不一样的答案。

滴滴确实解决了打车难的问题。但是对于北上广深这样的城市而言,打车难是城市交通的核心问题吗?

如果一个大城市想要解决交通问题,最重要的是要把人们的出行方式引向公共交通。而滴滴的出现,让打车更容易、更便宜了,让人们越来越喜欢打车了,这无形当中加剧了城市的拥堵问题,把本来以公共交通方式出行的人们引向了打车,这与北上广深这样的城市在进行城市治理的方向是完全背道而驰的。

另外一个更重要的问题是什么?

随着大量的司机成为滴滴的驾驶员,周边地区的闲散劳动人口开始大规模地涌入城市流动人口激增,管理困难,社会不稳定因素也增加了。

所以滴滴确实在那个时刻非常好地解决了打车难的问题,但是它并没有为北上广深这样的城市真正缔造出让出行更美好的局面来。

虽然滴滴在2016年的时候进行了强烈地反抗,但是我相信这次事件也对它们有所触动。所以在2017年,它们就变更了公司战略,从原本解决出行难的问题,进入到解决城市交通的综合问题,开始站在城市治理的视角来看滴滴所存在的价值

05、使命的方法

既然使命如此重要,能够带领我们穿越到想象力想象不到的未来,那我们如何找到一个企业自身的使命呢?

有两个方法。

内涵四问

第一个方法是内涵四问。我们刚才已经对使命的内涵做了明确的定义了,大家只需要在这个基础上,对于你的商业进行结构化地回答,就可以从中总结和提炼出你的使命。

举一个简单的例子,有一家非常小的传统企业。我们来看一下,就是这家小而传统的企业,到底是怎么找到自己的使命,以及使命又帮助它实现了什么样的价值。

这家企业是一家做工业用泵的企业,在中国类似的企业有几千家,起初它在行业内只能排到三四十位。但是后来它跟日本的久保田进行了合作,久保田把从使命出发的战略思维带给了它,而且非常强烈地要求它找到自己的使命,否则一个传统的制造型的中小企业,怎么跟日本久保田这样的企业进行战略沟通战略协作呢?

迫于压力,这家企业开始回答这几个问题。首先,它们是服务于企业客户的。

那么企业客户为什么要买泵呢?要处理污水,把很多化学质抽取出去。

所以企业客户购买我们产品的核心之一是要解决水处理的问题。

那我们现在的满足方式是什么?就是生产一些高质量的泵,然后尽可能提供一些好的服务。因此我们现在的能力就是生产能力

但是当他们把结构拉开了之后,有了一些新的思考,既然客户买我们的泵是为了解决水处理的问题,那我们能不能设计一些产品和服务,更好地帮助客户进行水处理呢?

例如我们可不可以在泵里加入一些芯片,能够记录水的流入和流出数据,让客户改进生产过程,更好地进行水处理的效率提升和成本降低呢?

我们又能不能做一个水处理的系统解决方案呢?

所以经过了这样的结构四问,它们重新确立了自己的使命:以科技进步,服务于传统企业的水处理过程。

在此之前,“科技进步”这四个字是不可能出现在如此一家小的传统企业里的,有了使命,我们从此不是卖泵的了,我们存在的价值是要服务于传统企业的水处理过程,致力于帮助这些客户在生产制造过程的用水环节降本增效,这就是我们存在的价值和意义。

经过与日本久保田合作和更新使命,这家企业从一家传统的制造企业,开始走上了数字化互联网转型的道路。

它们现在在整个泵阀行业的排名已经进入前10名了,而且已经成了整个行业学习的典范。

除了刚才的内涵四问,在这里我们提供另外一种方法帮大家寻找使命。

BHV业务本质模型

其实寻找使命,就是寻找我在做的这件事本质到底是什么。在此我们提供三个小的视角,供大家去思考使命。

B(Birth):因何而生

Birth,也就是你所从事的事业当初是为何而诞生的。只要找到了你的行业诞生的起点,去判断当时是因为什么样的社会需求,催生了一个新的事业,使命所存在的价值就非常明显地被揭示出了。

我们看一个简单的案例,今天我们说电商的本质是要回到交易,可是从最开始大家发现物物交换不方便,你要的东西不一定是我想要的东西,就出现了货币作为媒介,来促成交易的发生。

所以当了解到金融、货币是如何诞生的,你就知道它存在的价值和意义,你也就能够理解为什么能够长出一个支付宝,长出一个蚂蚁金服来,因为货币、金融本身就是因促成交易而诞生的。

所以今天,阿里所做的这些金融的尝试,很多人把它理解为跨界创新。哪里有什么跨界?几千年前的交易,就是这样诞生的。这是第一个方面,你要找到你的事业最初的诞生起点,去判断当时是因为什么样的社会需求,而催生了这个事业,那就是你存在的最核心的价值。

H(History):历史演变

第二个很重要的,我们可以看一些产业演变的历史。因为今天我们所从事的产业,一定是由一个更上一级的产业所细化和分工而来的。

比如马戏产业。最开始的表演艺术基本上是从宗教来的,宗教里有唱诗班,大家开始给人群做表演来宣扬宗教的理念。唱诗班慢慢结合了歌剧的元素,结合了舞蹈的元素,结合了戏剧的元素,衍生出来了今天的各种表演艺术。

表演艺术这个行业形成之后,慢慢又吸纳了民间艺术,于是诞生了马戏行业。可是马戏行业成熟以后,人们就把它变成了一个类似动杂耍的行业,这是一直以来很多马戏团的基本状态。

太阳马戏团诞生之后,它们的创始人就一直思考,到底什么是马戏?马戏存在的价值和理由是什么?

回溯整个产业发展的历史,我们看到,马戏只不过是一个元素加入到了表演艺术而已,那么马戏这个行业最初是从哪里来的?是从表演艺术这个主行业细化分工衍生出来的。那么马戏行业的本质是什么?是一场艺术表演,只不过其中有马戏的元素而已。所以你要在产业的演变过程中,找到最初你的业务是从哪一个产业分支当中出来的,你要回到那个主产业中,再去思考自己的价值到底是什么。

V(Value):价值属性

第三个维度,就是你要看历史进程当中的价值属性。也许今天字节跳动是做分发的,百度Google是做搜索的,但是我们只是在不同的时代,用不同的方式去解决提供信息这同一个问题而已。那再往前推倒,做黄页企业也是为人们提供信息,做门户网站的企业也同样是为人们提供信息。

所以我们要看到一个商业模式几经迭代,但是不同的商业模式,它们提供的共同价值是什么,背后有可能会形成我们对于使命的新的思考。

所以从B、H、V三个视角,我们可以分析:

你这件事情当初因何诞生?
是从哪一个产业细分而来?在你的产业之前有没有其他的形态?
我们共同解决的是一个什么问题?带来的是什么样的价值

通过对这几个问题的追问,我们就可以去寻求一个企业的使命

期货行业

接下来我们结合以上的两种方式,来分析一个行业的使命,期货行业。

大家知道期货行业现在是金融衍生品当中非常重要的一个行业,首先我们用结构四问,来分析一下期货行业存在的价值。

期货有两类客户,第一类为企业客户,企业客户因为要买大宗商品作为原材料,所以最重要的一个需求是抗风险。对这类客户我们设计的期货要能够以固定的价格锁定未来某一段时间一定数量的货品,这样企业能够规避价格波动的风险。

但对于投资的客户,他要从波动当中获取利润。那我们的满足方式是对它进行市场研究对冲机制,研究能力就成了我们很重要的能力,要能够预判到未来的波动,并提前做出对冲机制的设计。

这是一个方面的探讨,我们用内涵四问回答了这几个问题。

我们可以看到两个很重要的期货企业存在的价值,一方面要帮企业客户来抵抗风险,另一方面要帮投资客户实现财富管理,帮助他们获取财富的增长。

接下来我们再用BHV模型来探讨一下期货行业的使命,看有没有不同的发现。

首先看一下期货行业是如何诞生的?

期货行业的诞生源自于芝加哥,当时很多企业需要采购农产品,但是因为农产品有的时候供给特别多,有的时候供给特别少,导致价格剧烈波动,这样以农产品为原材料的那些企业,就面临着巨大的风险。

这个时候在芝加哥开始衍生出来了第一个期货交割的协议,也就是你以一个固定的价格,在未来的某一时刻锁定一定数量的产品,从而避免因为供求失衡所带来的价格波动的风险

所以从这一点我们看到,期货行业诞生之初,它要解决的社会问题是帮助企业平抑价格波动的风险,为下游生产企业解决原材料供应的问题,帮助企业实现稳健地经营

那我们再来看一下,随着期货合约的诞生,大家慢慢发现,期货合约本身可以交易,于是期货有了二级市场,人们通过对于期货合约本身的交易,从中实现套利

所以虽然我们在刚刚的使命内涵四问当中得出两个结论,第一个结论是期货存在的价值是帮企业平抑风险,第二个是它是帮客户实现财富管理。但是我们通过研究它的历史演进,看到了一个结论,帮客户实现财富管理的功能,是基于期货能够帮助客户平抑风险,而在二级市场里衍生出来的一个新的业务方式。所以如果我们回到期货行业源头的话,那么它有且只有一个价值,那就是帮助企业平抑风险,帮助企业稳健地发展。

因此,回到产业结构的演变历程当中,我们可以更清晰地探究今天所从事的这件事,到底给社会带来了什么价值。

制定使命,越早越好

当然,吉姆·柯林斯《基业长青》当中曾经讲过这么一句话,并非所有那些我们看起来高瞻远瞩的公司,在创业的时候都有使命,所以大家千万不要有对使命的焦虑。

在下一堂课中,我会更加明确具体地告诉大家,即便你没有使命,你只要抓住了战略逻辑,也能取得非常好的发展。

但是吉姆·柯林斯还有另外一个忠告,虽然你现在没有制定使命也没有什么不好,但是这件事情越早做越好。

最后我们想说的一点是,没有使命是让人一件很焦虑的事情。但是有了使命之后,对使命的坚持也是一件非常不容易的事情。甚至在很多时候,它在使命的指导下,会让我们做出一些看似跟正常的商业逻辑所违背的战略决策

柯林斯在《基业长青》里讲了这么一段话,什么是使命,尽管你可以达成一个目标,或者完成一项规划,但是你却永远不能实现自己的使命。使命就像地平线上的指引的恒星,它永远存在,每时每刻存在,但是呢你永远不能到达,它指引着你不断去进步。

著名的诗人艾略特曾经写过这么一首诗,在爱的憧憬和使命的召唤下,我们永不停止探索,而我们一切探索的终点,将是我们所出发的地方。

虽然在艾略特的诗里,他把使命翻译成为了calling而非mission,但是艾略特的诗所表达的是跟柯林斯同样的道理,使命无时无刻不存在,但是我们却永远也实现不了。

我们只有发现了或者创造出了一个新的产品服务的时候,才能感受到使命在其中存在的价值,它会领着人们不断进步。

所以对于使命,我们强调的一种很重要的状态就是Being的状态,我们要把使命Being在我们做的每一件事情里边,引导着我们永无停止地进行探索。

李善友教授曾经讲过这么一句话,Being is far more important than doing。

我们要相信,只要我们把使命倾注到我们所做的每一件小事里,伟大的美好的未来自然而然能够带给我们无限的惊喜。

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