知乎上有个热帖，“如果一家公司每天都要写日报，你能得出什么结论？”天天被日报折磨、苦不堪言的互联网打工人一时找到了吐槽的出口，纷纷留言：
总结下来，这种抵触情绪主要可以分为四类：
1. “写起来太麻烦”
对很多员工来说，日常工作任务重，大家都想早点完成手头的工作回家休息，如今还要像上学时“写作业”似的写日报，总结自己的一天，这样难免会让员工觉得麻烦，不愿花时间写。
2. “感觉自己被监控”
日报归根结底是给管理者看的，管理者通过日报来查看员工的工作完成情况，这种方式会让员工觉得自己的工作状态时时刻刻暴露在管理者面前，自己就像被管理者监控一样，员工也不知道管理者看了日报之后心中会做何感想，这样会让员工缺乏安全感并产生紧张感。
3. “没有什么好写的”
一个成熟企业的员工是各司其职的，一个大项目分摊下来，员工每天要做的工作就显得比较琐碎。再加上员工不能保证一天上班的8个小时都能全身心投入计划的工作，难免会因为一些琐事分神，因此，这样一天下来员工所能完成的工作其实并不多，也就不值得记录了。微不足道的小事并不能让员工产生成就感，相反在写日报的过程中员工会觉得自己是个“闲人”。
4. “写日报没有意义”
日报在实行的过程中往往会沦为一种形式主义：许多员工为了应付管理者而写日报，并没有认真反思自己的工作，每天的日报内容都是一些车轱辘话，翻来覆去地写，这样的日报即使每天写100遍也不会对员工起到任何促进作用。再加上很多管理者忽视日报，没有花时间和精力去阅读日报，更别说给予员工反馈了，因此员工会认为写日报意义并不大。
也难怪不久之前，阿里取消强制日报周报的消息一经曝出，网上一片沸腾，阿里的员工纷纷表示喜大普奔，其他大厂员工也难掩羡慕之意。
为此，混沌大学采访了阿里十年老兵王建和，中供直销铁军出身的他强调说，这次调整是对形式主义说不，日报、周报、月报作为目标管理的抓手、过程管理的手段本身是并没有变化。
对于员工而言，
日报是每日工作的复盘；
周报是承上启下的桥梁和纽带；
月报是制定长期规划、沉淀自我的能力培养。
而对一个管理者来说，
日报是对于其目标达成中管理能力的修炼；
周报能够锻炼其把握阶段性目标的能力；
月报则能够考验管理者制定目标并不断超越自我的能力。
总而言之，不管是员工写三报，还是管理者抓三报，目的就是记录每天的点滴工作数据，进行数据分析，从而优化工作时间分配、工作方法和工作效率等，让我们富有成效地工作，更快、更好地完成目标。
受访者 | 王建和 阿里巴巴文化布道官，成长引力创始人兼CEO
采访 | 冯灏 混沌大学商业研究团队 曾绍美 柴浩宇（实习生）
本文为混沌大学商业研究团队原创文章
部分内容引用自《阿里巴巴基本动作：管理者必须修炼的24个基本动作》，中信出版社2020年11月20日出版图书
01、日报是一面“照妖镜”
《从“为什么”开始》的作者西蒙·斯涅克发现了一种思维方式——“黄金圈法则”，将其称之为世界上最简单的法则、苹果公司的成功之道、乔布斯的思考模式。
一般的大众思维，都是从做什么开始，然后如何做，最后才问为什么，从外向内思考。“黄金圈法则”却直指问题核心，从为什么开始，然后是如何做，最后才是做什么，这是内向思考。
所以，我们首先要明确，为什么写日报？
一方面，员工可以记录工作的过程和遇到的困难，梳理一天的工作脉络；另一方面，团队也可以及时在工作中建立长效的反思总结机制，让新思维、新活力积极涌现，促进共同进步。
具体来说，包括以下七点：
1.沉淀经验和方法论
史蒂芬·霍金曾说过：“每人每天能够专注地、富有成效地工作的时间是有上限的。”写日报可以帮助员工形成工作轨迹，汇成经验总结，自我提升。同时，写日报还可以帮助员工查缺补漏，思考如何把工作做得更好。写日报的过程也是员工学会独立思考的过程，埋头苦干又会思考的员工才是“潜力股”。
2.互相看见，彼此赋能
日报可以在团队中共享，每位员工可以看见别人工作的方式和工作方法，取长补短，互相学习，互相赋能。每天写日报还能够让员工清楚地知道自己每天做了什么，还有哪些地方需要改进，总结自己的得与失，让自己不断进步。
3.反馈问题，得到帮助
当员工把问题呈现在日报时，管理者能够及时看见并提供帮助。不写日报的员工，想到哪做到哪，效率低又找不到方法，还没有管理者的后援，他的困难都装在自己脑子里。管理者看不到，怎么帮？
员工想要升职加薪时，日报便是最好的武器，从日报中自己的价值一目了然。在关键时刻日报还是你争取客户资源的事实依据。王建和分享说，“狭路相逢日报胜”，有一次，他与一个部门的同事同时跟进一个客户，双方各执一词，互不相让，“怎样证明客户是我开拓的呢？唯有日报。我每次见完客户都写了日报，另一个同事一个字没写。当然，管理者就把客户业绩盘给我了。”
5.事前管理的最好抓手
寥寥数十字就可概括8小时的工作内容。管理者在其中既能看出员工的工作进度和工作积极性，又能提升管理效率，及时给出指导建议。同时，全天的工作需要在日报中一一展现出来，很大程度规避了员工的“摸鱼”偷懒现象。
管理者通过每个员工的日报，可以了解员工状态的好坏，特别是对于团队的新人，他今天是激情澎湃，还是萎靡不振，都可以通过日报一览无余。
管理者可以通过日报发现员工在工作上出现的问题，及时反馈，提出改进建议。除此之外，日报还是一个数据采集点，汇总一个岗位一段时间的数据，管理者可以通过数据及时调整工作计划和企业发展战略。
02、明确目标！从一份周报开始
与日报相比，周报的使用频率要高很多。在每日工作完成之后，管理者需要设定一个阶段性的目标。如果每个阶段的时间太长，员工就会因为看不清目标而变得迷茫，从而丧失前进的动力。
哈佛大学有一个著名的关于目标对人生的影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果显示：
- 3%的人有着清晰的长期目标，他们朝着目标不懈努力，最终成为社会各界的顶尖人士；
- 10%的人有着清晰的短期目标，他们大多生活在社会的中上层，不断达成短期目标，生活状态稳步上升；
- 27%的人没有目标，他们大多生活在社会的最底层，生活过得不如意，常常失业，靠社会救济，并常常抱怨他人和社会；
- 60%的人目标不清晰，他们大多生活在社会的中下层，能够安稳地生活与工作，但似乎都没什么特别的成就。
由此可见，目标对人生有着巨大的导向性作用。在一开始，成功仅是一个选择。你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，进而拥有什么样的人生。
一个管理者如果能够帮助员工清晰短期目标，确立一个月、一年，甚至三年、五年的目标，那他就不仅仅是一个管理者，而是员工的人生导师。管理者要给员工强调目标的重要性，形成目的性，并且鼓励他们在过程中不断突破目标，实现自我超越。
在超越自我方面，员工有时会以自己的新高或者标杆的新高来定目标，有时会直接拍脑门决定“今年我要实现两倍增长、三倍增长”。但在目标的制定上，管理者遵循的逻辑是：没有月，哪有周；没有周，哪有日。管理者一定要具备达成阶段性目标的能力，善于将大目标拆分成小目标，然后抓好细节，去实现阶段性的小目标。
在员工层面，周报月报的作用是：
1.工作复盘：员工会对问题的关键点进行持续性的反思，总结出哪些问题是偶然出现的，哪些经验是可以复制的。
2.明确目标：有了目标才知道自己前进的方向，了解到自己在什么时候该做什么事情，前进方向更加清晰。
3.长远规划：拆解出周目标、月目标，员工就可以清晰地知道自己每天要做什么、达到什么，公司自然不会出现月复一月问题无法解决的现象。
对于管理者，周报月报也有相对应的意义——
1.工作复盘
“工作复盘”就是对上周的工作进行总结和提炼，管理者要做的不仅是对自己上周的工作进行复盘，还需要组织员工对上周的工作进行复盘。“工作复盘”是一个客观追根溯源的过程，不需要加以润色，将真实的情况暴露出来，有利于改进工作。正确的“复盘”是：请告诉我，你做成了什么，有没有更好的方法，而不是你在努力做什么。
2.目标检核
周报能够锻炼其把握阶段性目标的能力，月报则能够考验管理者制定目标并不断超越自我的能力。通过员工的周报月报，管理者可以很清晰地对员工阶段性目标的达成情况进行检核。偏离这一点，周报月报就不会有真正的价值可言。
3.问题辅导
通过员工的周报，管理者可以对员工出现的问题进行辅导。进一步改善和优化管理工作，对团队目标达成情况会有很大的促进作用。对于关键问题尽快提出应对措施，避免方向错误、“事倍功半”。
03、阿里怎么写三报？
阿里，员工的日报主要由6部分构成——
今天完成的工作
由两部分组成：
第一部分，所有完成的事项及完成的证据；
第二部分，完成度和花费的时间。
完成度能够让管理者更直观地感受员工的工作量；花费的时间能够直观展示员工在这份工作上或工作事项上投入了多少时间。
今天未完成的工作
“未完成的工作”是员工对于完成的工作的查漏补缺。员工需要先把一天的工作梳理出来，然后将完成的事项划掉，剩下的就是未完成的工作事项。“未完成的工作”相当于一个小的总结和补充，方便员工了解明天需要做哪些事情。
完成的方法沉淀
在完成一项工作的过程中，有什么收获，有什么方法是员工以后可以直接使用的，可以通过日报梳理出来。
未完成的原因分析
员工需要列出完成这些“未完成的工作”的解决方案，在列出解决方案前，员工有一个思考过程，总结一下就是：
分析问题——拆解问题——发散问题——验证问题——解决问题
员工需要充分分析他遇到的问题，然后将问题拆解。在拆解的过程中，员工可以发散地去想一些其他的问题，然后在明天真正工作的时候去验证。员工想得越多，未来可以选择的方向，解决问题的思路就会越多。
明天的工作目标
明天的工作目标应该写出明天需要完成的目标、任务和应达到的要求。
明天的工作规划
明天的工作规划、任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。
此外，在工作中，我们不仅要解决工作中做事的问题，还要解决人际交往、与人相处的问题。“做事”之外的“做人”，就是锦上添花，可以放在最后。
情感就是你在今天工作过程中产生的情感效应，比如在完成某一事项时，一位同事热情地帮助了你，那么你可以在日报里表达对他的感谢。
思考就是你在今天工作过程中产生的思考，比如在完成某一事项后，你发现下次用另一种方法完成效率会更高。
你可以自己根据工作的过程明确观点，然后进行记述。论证要有论据，即摆事实、讲道理。要运用论证方法，比如比喻、举例、对比、引证等。
能用表格说明问题的，就不用文字，能用图说明问题的，就不用表格。
深挖原因，对问题进行多重分析，给出建议
比如你的角色是新媒体运营者，今天文章的阅读率是5%，相比昨天下降了两个百分点。那么数据下降的原因是什么，就可以深挖分析，比如是文章标题取得不好，还是头图不好，等等。只有列出原因，才会知道明天如何做才能把文章的阅读数据提升。
写出来的东西要积极主动
只写“可以做，应该做”，不写“不可以做，做不到”。如果你在日报里写出不可以做什么，做不到什么，那么这样不但会打击你自己的信心，也会让管理者认为你的能力不行。管理者希望看到的是“可以做，应该做”，然后在他把事情交给你做的时候，你可以做好。即使有的事情你做不到，表达也可以更委婉——先认同再但是，观感更好。
以下是两份模范日报，在众多“流水账式”的日报中显得颇为与众不同。
下一步，周报。
周报在日报、周报、月报中，周报的作用极其重要，它是桥梁和纽带，起着承上启下的作用，在具体操作中，也要落实好“承上启下”法。
承上：做好复盘。
严格来说，每个员工在每周都应该有清晰的工作目标，这是管理者的基本职责。比如一个运营岗的员工，他的周目标应该是增长多少用户、公众号有多少阅读量，等等；一个销售岗的员工，他的周目标应该是完成多少销售额、拓展多少合作客户，等等。即便你管理的不是业务部门，比如行政部，也要直接与员工沟通清楚工作目标。
举个例子，比如用户运营负责人，3月第一周计划完成5000名用户的增长，实际只完成3000名，以下是他在周报里自己分析的问题和提出的对策。
上周我完成了60%的工作目标，发现三点严重问题：
1. 工作节奏把握不合理，前三天进展缓慢，但没有及时分析数据，也没有及时汇报问题，存在严重的侥幸心理，指望周四、周五冲刺。虽然周四、周五效果有所好转，但前三天挖坑太深，为时已晚。
2. 整个过程流量不低，但转化率非常低，工作过程中没有及时优化。
3. 运营获客方式单一，用户审美疲劳，没有主动尝试新的运营方法。
针对三点问题，我有以下三点对策：
1. 每天中午和下班前，分别跟踪一次增长数据，严格监督转化效果，一旦发现问题，就马上调整或者汇报。
2. 在继续提升流量的同时，逐一优化转化环节，把转化率提升 30%。
3. 尝试两种新的获客方式。
这就是员工中的高手，既分析差距，更给出对策，善于从问题中学习。管理者在引导员工分析原因时，可以建议员工采用“原因分析鱼骨图”进。按照鱼骨架的方式把所有的原因都排列出来。大的原因对应大的鱼骨，在这些大的原因中又延伸出小的原因，组成小鱼骨。
不同人面对过错表现出来的态度和采取的举措大相径庭，有人正视不讳，也有人绕道而行，甚至有的人在过错面前会回避推诿。管理者要引导员工从错误中学习，恩格斯曾说，无论从哪方面学习都不如从自己所犯错误的后果中学习来得快。善于从错误中学习，善于从失败中学习，主动摆脱陈旧经验和思维定式的束缚，才能避免犯更大错误。
启下：明确目标。
比如，每周的工作目标要在上个周末就布置好，但由于每个人的实际完成情况不一样，执行过程也会进行相应调整。“在本周内提升2%的销售额”，会比“在本周内增加销售”更容易达成，因为“提升2%”是一个具体的目标，它对员工有着指引和激励的作用。
另外，不切实际的目标对员工来说也是一场灾难。有的员工为了让目标的激励作用更加明显，会在周报里写“在一周内签下20家客户”。这个周目标很清晰，但是不是正确的呢？当然不是。这是员工头脑一热写出来的，管理者要帮助员工充满信心，又不掉以轻心。
在明确目标后，管理者还要帮助员工做出清晰的达成目标的方法和策略，以保证目标达成的有效性和高效性。它需要管理者基于现实情况，按照过往经验来指引员工找出使目标达成的方法和策略，有几个要点需要体现：
一切为了目标而努力；
列出达成目标要做的事情；
找出达成目标最重要的关键因素；
找出达成目标最重要的障碍；
定出达成目标的具体期限；
列出达成目标要做的事情的轻重缓急的顺序；
监督执行进度。
接下来，员工可以根据周目标，拆解每天的工作，明确每天的要事、挑战、突破。
这里的关键在于划分优先级，明白关键问题所在。任何事情都有轻重缓急之分，如果每项工作都按照顺序逐步展开，很容易就会陷入无用的忙碌中：每天忙忙碌碌、勤勤恳恳地工作为什么看不到成果？事情众多我该如何下手？
在开展工作之前，可以将每项工作进行定性，分别划分为非常紧急、紧急、正常、可以延后这4个等级，这对实现阶段性的工作具有非常重要的意义。
最后，月报。
1.做月总结
月总结有两个核心内容：结果总结和过程总结。
本月工作的回顾总结（结果总结）：员工本月做了哪些事情？计划内的事项都完成了吗？每项工作是怎么做的？
本月工作事项的分析复盘（过程总结）：每项工作的预期目标达成了吗？如果达成了，在工作过程中自己采用的方法有什么经验可以总结，又有哪些提升空间？如果没达成，原因是什么？在后续的工作过程中如何改善？
举个例子：比如员工从事的是销售岗位，拜访陌生客户是本月的重点工作，原计划拜访150家客户，实际完成了100家客户的拜访，30家客户的签单，那么在月报中的表述就是：
工作事项：陌生客户拜访。
预期目标：完成150家客户的拜访。
完成情况：拜访100家，签单30家。
结果分析：一是拜访量未达成原因分析，在这部分需要说明为什么没有完成预期的拜访量。
二是拜访客户分类，拜访的这100家客户，可以分成哪几类。比如，A类客户有继续跟进价值，C类客户无跟进价值，可停止跟进等，同时说明这样分类的依据。
三是拜访过程分析，在拜访客户的前、中、后期分别采取了什么方式方法去推进这件事情，有哪些经验和方法可以进行总结分享。
管理者在看员工的月报时，一定要认真地阅读这些分析，对结果的分析是员工月报总结中最为重要的部分，也是最有价值的部分，通过不断的分析总结，员工才能发现自己在工作过程中的不足，进而进行针对性的学习和改进。
2.定月目标
梦想与目标的差别在于：梦想可以形象地概括，目标则必须具体和量化，是量化后的梦想。换言之，不可量化的目标，充其量不过是一个想法。那么，什么才是一个有效的目标？
管理大师德鲁克在《管理实践》中提出“SMART原则”，按照这个原则制定出的目标能保证可实施、可跟进、可考核，也更容易实现。
S（Specific）：具体原则。
用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是成功团队的一致特点。确认好接下来的工作目标，主要是为了让员工把精力花在最重要的事情上，这样才不会偏离团队目标。
M（Measurable）：可衡量原则。
可衡量是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，员工就无法判断这个目标是否实现。
A（Attainable）：可达成原则。
可达成是指目标可以通过努力实现、达到，目标应该高于现状，但又是跳一下能够得着的，不切实际的目标对员工来说也是一场灾难。当员工完不成目标时，他们的内心就会产生挫败感，进而影响员工的工作状态。
所以，管理者在帮助员工明确目标时，要让员工感受到，这个目标通过努力可以达到，既要充满信心，又不能掉以轻心。只有这样的目标，才会产生较大的激励作用。
R（Relevant）：相关原则。
相关性是指达成的目标与其他目标的关联情况。如果达成了这个目标，但它与其他的目标完全不相关， 或者相关度很低，那么这个目标即使达成了，意义也不是很大。
T（Time-bound）：一定时限原则。
目标的时限性是指目标是有时间限制的。要让员工在规定的时间内把目标达成，这样才能提高工作效率。
3.找月方法
找到目标达成的策略、方法、路径，即用什么方法保证月目标的达成。目标没有方法支撑，等于没有目标。那么，管理者要如何帮助员工找到月方法呢？阿里有三个小策略。
每天开早会：让管理者了解团队昨天做了什么、今天要做什么、明天准备做什么，同时也是给员工向管理者提出帮助的机会。
确定过程：便于管理者在过程当中调整策略，调配兵力，让团队完成目标。
奖优罚劣：只有通过奖优罚劣，才能让员工知道谁拿到结果，谁就应该被表扬；谁没有结果，谁就需要更努力。这就自然地变成了一个组织的行动和习惯。
4.拆月规划
月目标分解的结果是：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。阿里分解月目标的方法是：剥洋葱法，就是像剥洋葱一样，将月目标分解成若干个小目标，再将每一个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到现在该去干点儿什么。
实现目标的过程，是由现在到将来、由低级到高级、由小目标到大目标，一步步前进。而设定目标最高效的方法与实现它的过程相反。运用剥洋葱法，由将来到现在、由高级到低级、由大目标到小目标，层层分解。
比如，团队的月目标是100万元，一笔签单的业绩是5万元，也是我的团队要在一个月里成功签单20个客户。那么团队员工每周需要上门拜访几家，每天需要拜访几家实现20个客户成功签单。再往下分解，具体到员工早上几点出门，上午和下午各要拜访几家。
在员工的月报里，一定要有月目标的分解。月目标一定要分解到周，周目标要分解到日，形成闭环。
04、管理力修炼
归根结底，“日报周报月报”的存在，是为了帮助管理者达成团队内的“阶段性目标”。找到阶段性优势，发现阶段性问题，解决阶段性问题，累加阶段性成功，这些便是管理者在完成目标过程中需要完成的修炼——从做事情到明晰目标，最终感知价值。
为什么要强调“阶段性”？
日本长跑运动员山本田一曾连续获得两届国际马拉松邀请赛的冠军，当记者采访他的成功之道时，他这样说：“我是凭智慧取胜的。”为什么他会这样说呢？
原来，他在跑步的过程中，起初只是把目标定在终点的那面旗帜上，当他跑到几公里时，想到还有几十公里，就感到疲惫和信心不足。后来，在每次比赛前，他总是先察看路线，把途中醒目的标志——大树、公寓之类画下来。这样一来，他的目标不再是终点，而是画下来的“若干”个醒目的标志。
在比赛时，他努力冲向第一个目标，然后又鼓足了劲儿冲向第二个目标、第三个目标……40多公里就这样跑完了，山本田一就是这样把他的目标分解成一个个小目标，获得最终胜利。
所以，当面对较大困难的目标时，不应该轻易退缩，不要只看终点，要学会大而化之，根据目标，拆解每天的工作，明确每天的要事、挑战、突破。在拆解规划时，要划分优先级，明白关键问题所在。
三报的底层逻辑正在于此：没有月，哪有周；没有周，哪有日。
管理者一定要具备达成阶段性目标的能力，善于将大目标拆分成小目标，然后抓好细节，去实现阶段性的小目标。管理者如果能尽力做好每一个小阶段的工作，落实好员工的每一份日报、周报、月报，修炼自己的管理力，那么，带出一支像阿里这样的铁军也是指日可待的。
1999年，马云刚在杭州的湖畔花园创立阿里巴巴时，他在摄像机前对着创始团队说要创办一家 B2B（企业对企业）电子商务公司，并给自己定下了三个目标。
第一个目标：要建设一家为中国中小企业服务的公司；
第二个目标：要建成世界上最大的电子商务公司，进入全球网站前10名；
第三个目标：要建立一家生存80年的公司（后又延长至102年）。
时至今日，阿里的辉煌有目共睹。
马云就是一个目标感很强的人，他对目标有着近乎偏执的渴求，一旦锁定自己的目标，他就像西伯利亚寒冬冰原上的群狼一样，死死盯住眼前的猎物，拼命追逐、厮杀，直至猎物成为盘中餐。
目标感强的人，本质上不仅有目标，而是永远处在三个状态：定目标，想办法，马上干。
而管理在成就员工的过程中，要始终记得：其一，管理者要让一个员工有做好要事的能力，能把事情做好；其二，管理者要帮助员工明晰目标，不被琐事磨灭对工作的热情；其三，在目标达成的过程中，管理者需要让员工不断理解目标背后的价值。
“虽然要花费很多时间，但我每天看日报、每次反馈周报和月报，其实都是一种享受。日日为功、水滴石穿，我每天都能感受到团队伙伴的成长”，王建和分享说，“有些事情坚持下去就不是事儿，有些事儿坚持不下去就永远是事儿。每一天或许看不出什么，但当把时间轴拉长，就能看到伙伴的成长和变化，自然带来公司的结果和成绩。”
“万物之中，难道不是成长最美吗？”
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