管理者如何加速转型成为团队领导者?

作者:陈威亷 LDI领导力发展学院 总经理/资深顾问
日期:2021年2月18日

面对今天快速变化与不确定的商业环境企业管理者如何做好团队领导工作,在过程中需要扮演何种角色,以及展现哪些能力行为,既需要用科学的方法,更需要从“艺术的观点”与“人性的角度”思考—“如何持续创造价值,才能满足所有企业利益关系人的需求?”。

管理者如何加速转型成为团队领导者的成功通道,值得企业组织内部各个管理层级转型期的管理者,共同学习、探索其中的奥秘。

“成为领导者的过程,磨练是一种不可或缺的要素”—沃伦 · 本尼斯Warren Bennis)”

何谓管理者?

首先,企业的管理者需要先弄明白“何谓管理者?”。管理大师德鲁克对于管理者做了以下的诠释:“合理运用资源,以最少的投入得到最大的产出,完成既定的目标”。也就是说管理就是“投入与产出之间的处理过程”。因此,要扮演好管理者的角色,必须从“个人贡献者”转换成为“团队的领导者”。

管理者的工作有哪些特性?

1/ 千变万化;

2/ 工作经常被打断, 也经常打断别人的工作;

3/ 大部分活动时间不超过9分钟。

从以上管理者工作特性来看,管理者与个人贡献者最大的不同在于——“关注他人而非自己”,这是管理者必须认清的是事实,才能为团队与组织创造更大的价值

为了在快速变化与充满不确定性的环境中持续创造价值、共同承担企业经营责任,管理者需要思考以下三个关键的问题:

一、你在公司中是否真的有贡献,还是只是扮演可有可无的角色?

二、你的工作是否能够为他人与整个组织创造绩效,还是无关紧要?

三、你是不是不断的学习新知及尝试改变,快速、灵活反应内外部环境的变化,并且在压力与挑战的环境下创新突破?

为了持续创造价值,团队领导者需要扮演不同的角色。团队领导者的角色就像川剧变脸, 不但说变就变,还要变得满堂彩。赢得掌声的关键是—“演什么像什么”。而对于角色的融入,在于理解不同角色的特质及行为。新一代的管理大师亨利 · 明茨伯格Henry Mintzberg)认为企业经理人需要扮演三大类(决策、人际、信息)、十种(创业家、问题解决者、资源分配者、协调者、搜讯人、发讯人、发言人、代表人、领导人、联络人)不同的角色。其中,管理者转型成为团队领导者的“搜讯人、领导人、创业家”的角色日趋重要。同时,根据《2020中国经理人领导力调研》结果显示,中国经理人普遍认为,领导者最重要的角色为“教练”,其次为“设计师”和“朋友”。

管理者唯有积极扮演好上述的重要角色,才能带领团队黑天鹅灰犀牛充斥的商业环境中,掌握趋势变化、领导变革与创新、开拓新的成长领域,成为企业的浴火凤凰,突破困境、绝地重生、通向成功的未来。

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领导者需要具备哪些核心素质

领导力大师沃伦 · 本尼斯Warren Bennis)在其著作<On Becoming a Leader>中提到所有的领导者应具备四种必需的能力

一、通过确立“共同的目标”来吸引和调动他人

领导者善于理解他人的处境、情感动机,并由建立愿景与共同的目标,吸引追随者挑战现状,在各种困难的情境中,冒着风险、积极地采取行动,勇敢的前往探索未知的领域。

二、所有的领导者都有一种独特的“呼声”

领导者借由与众不同的自我认知与情感,时时向追随者传达深入人心的呼声,产生共鸣与激情,让他们心甘情愿地追随其脚步。

三、真正的领导者都具备“诚信”的品质

根据2020年中国经理领导力认知调研结果发现,中国经理人认为最重要的四个领导力素质按重要程度先后为:“远见、充满激情、团队合作责任心”。“这个结果与《领导力》作者詹姆斯·库泽斯巴里·波斯纳的全球领导力调研的领导力素质排序前四项:“诚信、远见、能力、充满激情”存在一项主要的差距— 对于领导者“诚信”素质的重视度,远远落后于全球的领导力素质排序。对于领导者而言,人格比起其他的领导力素质都来得重要。然而,目前在中国地区,管理者团队领导者应优先具备诚信的素质,并没有得到应有的重视。这项观察说明了中国地区的管理者与团队领导者普遍欠缺这项素质,而存在无法成为被追随者信任的真正的领导者的潜在危机

四、对于领导者不可或缺的素质是对于环境变化的“适应能力

领导者需要的适应能力不仅是灵活性、弹性,而是一种在困境中看见“真实的自我”、展现坚忍不拔的“韧性”与“创造力”,克服种种的困难与挑战去掌握一切赢的机会,实现目标。经常在内心中呼唤自己鼓起勇气、释放潜能,可以帮助管理者提升去应对环境的快速变化与不确定性所了带来的冲击与危机的能力。

如何效率效能之间取舍?

“效能”就是道, 道理的意思。“道”是选择方向、战略,找对人、找对客户、找对价值,找对企业产品技术流程差异化,以及行销创新的工具,从而实现公司的目标。“理”是逻辑,找出合适的方法、渠道和速度,以降低成本,获取最大的利益。这是一体的两面,也是相辅相成的实践功夫。台湾经营之神,前台塑集团董事长王永庆先生,将效能定义为“实事求是”,就是指管理者应该做对的事,创造卓越绩效成果。而把效率概括为“追根究底”,就是指管理者不但应该做对的事之外还要把事情做对,找出根本原因,有效解决问题。

彼得 · 德鲁克先生虽然更强调效能取向,不提效率,但并不表明他不重视效率,而是相对来讲:“效能是人之大脑,效率则是人之手脚”。意思是说“有了想法,就不怕没办法”。也就是说,一旦大脑清晰之后,手脚就不用担忧了。权衡如何把握效能与效率的理想情况—“在能确保效能的前提下发挥最大的效率”,这是管理者转型成为团队领导者除了“重视管理工作,通过他人完成任务”之外,应该优先建立的“工作理念”。一旦工作理念正确了,“时间管理”、“领导技能”也随之往正确的道路发展, 管理者才能真正转型成为团队领导者,扮演好领导的角色,发挥组织期望的领导效能、创造价值

成为众望所归的领导者

在面对困难与挑战的时刻,管理者经常感到孤独无助、无力突破困境。这个时候,正是考验管理者的领导力修炼质量的最佳时机,此时的管理者需要静下来思考2个关键的问题:

1/ 团队成员是否对于你想要带领大家去的方向、想要实现的目标战略或是行动,具有真诚的信任?

2/ 如何让团队成员站到你这一边,和你一起采取一致的行动,而不是各唱 各的调?

通常在遇到巨大艰难的时候,能够让大家产生信心并且鼓起勇气留下来与你 一起迎接挑战、克服艰难的理由是 -- 对于你的“信任”。沃伦 · 本尼斯Warren Bennis)认为领导者激发与维持信任的四个关键要素如下:

一、始终如一(constancy)

不论发生任何情况,领导者绝对不会出现让团队成员感到意外的情况。这 种感觉,如同家人对于自己有一种自始至终的承诺与忠诚。 例如:要求大家要重视5S管理的理念与行动,不论在任何场合,包括在供应商客户公司内部…等,始终以身作则示范符合5S管理标准行为,展现与众不同的企业形象,赢得各方的认同。

二、言行一致(congruity)

领导者经由行动与实践证明他们所坚持的信念和想法,同时向大家展示” 说到做到”的决心与“负责到底的”勇气“。 例如:要求销售团队节约成本控制预算,在可以利用公共交通工具的时候,绝对不会滥用公司资源、增加管理费用,去使用其他的交通工具。

三、值得信赖(reliable)

领导者在关键的时刻会挺身而出、愿意在紧要的时候伸出援手,给予即时、 必要的支持。有时候,甚至为了公司与团队的整体利益,奋不顾身、舍己从人。 例如:在项目小组成员离职后出现进度落后,不顾疫情风险、主动加班替代项目小组成员完成工作,并出差外地向客户提交项目成果报告,赢得客户的满意度忠诚度,为公司与团队拿下更多的订单

四、诚信正直(Integrity

领导者会兑现自己的承诺与誓言,而不是经常出现“此一时也,彼一时也”、 “经常跳票”的情况。 例如:到欧洲总部考察一个月的前几天,答应回来后会和团队的一名高潜质成员分享阅读一本管理新书的体会。回到公司第一天上班的前一个晚上,将阅读管理新书与这名团队的高潜质成员的管理能力发展培养计划有关的体会摘要,发到公司邮箱与其分享,并约定下一次见面交流如何在工作上具体应用的时间与地点。

领导,从某些角度而言,就是一种“做人的哲学“。领导者擅于营造信任的氛围,并经由信任感来激励与说服他人、形成共识、推动改变,让自己所带领的团队在巨变的环境下更加从容、有效的应对各种变化与挑战。正如同稻盛和夫先生在《活法》书中所说的:“追求正确的活法与应有的人生态度,已经不是单个人的问题”,企业的管理团队如何让全体员工感受到对于领导的信任,形成一种企业的信任文化,值得作为管理者转型成为领导者的“活法”,进行各种探索与实践。

作者简介:陈威廉 先生·澳洲BCI行为教练学院(BCI,Behavioral Coaching Institute) 授证教练(CMCCertified Master Coach);LDI领导力发展学院 (LDI, Leadership Development Institute)总经理/资深顾问AMA美国管理协会中国地区运营副总经理及资深顾问;日本Pasona Group 旗下MGR Consulting(Shanghai )公司总经理

专业领域:
领导特质与才能评鉴、领导力发展培训与教练辅导、领导效能发展诊断与咨询

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