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陈春花:企业想要持续成长,必须具备增长型思维

导读:我们常常说改革难、转型难,很大原因是在整个组织思维惯性上卡了壳。满足于完成企业KPI,满足于已经取得的核心竞争力,满足于自己对于行业的经验,不愿意冒险,不愿意尝试新东西,这样的组织就是非增长型的组织,是需要彻底做出改变的。

01、何为「增长型思维」

在做“中国领先企业的研究”的过程中,我最深的感受就是中国企业发展到一定阶段,遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。改革难、转型难,很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。

一个企业组织在平稳发展之时,最可怕的是组织疲劳,固步自封,活在自我的成就上,活在过去的功劳上。这样的组织已经开始自己淘汰自己,而不是因为环境或者技术,更不是因为对手或者竞争者

组织思维的惯性有两种:非增长型的思维是把KPI完成,不要冒险;增长型的思维是不断地努力去做,在任何情况下看到的都是机会,不会仅仅看到挑战和压力,所以不可能有焦虑

如果你对环境变化存有焦虑,那么可能是你的思维方式错了,如果你的思维方式没错,你应该看到的是机会。对于勇于创新的企业和企业家来说,今天是从未有过的商业机会,如此丰富和多元化。

增长型组织思维包含三个方面的内容:从外向内看的思维原则,鼓励探索与宽容失败的思维模式,打破边界思维方式。

02、从外向内看的思维原则

企业组织与企业管理者基于外部而不是内部,基于顾客而不是自我,基于市场而不是产品,基于行业而不是资源,基于变化而不是历史来分析问题,理解企业自身。我把此定义为思维原则,坚持要求企业组织严格按照这个基准展开思考与工作

思维原则有以下四个最核心的内容:

第一,必须从外审视你的企业;
第二,不断扩大对市场、对行业的理解;
第三,利用一切技术和机会明确顾客需求
第四,不断重构企业核心能力

海闻教授对「新常态」用了三个概念:增速开始调慢、结构开始调整,新技术产生。今天企业组织所要面对的最重要问题是,怎么确定自己的增长之路?如果组织掌握从外向内看的思维原则,就能够找到增长的机会。

以我自己的实践举例,我与中国饲料行业的许多同行交流时,探寻这个行业最大的变化是什么?以前是农民来评价饲料企业好不好,现在是消费者来评价饲料企业好不好,产品安不安全。农民的角度,最重要评价的是企业服务方便,成本低,质量好;但是消费者评价,是看企业产品安全,持续保可靠性。评价体系改变,对行业的定义就要变。

我相信所有的行业也一样遇到这个难题,行业的定义会变,不能再用你的经验、历史来规划你的行业,否则必然会被淘汰。如果能重新定位其实机会更多,一定要从外而内来看企业

03、鼓励探索与宽容失败的思维模式

今天人的创造力决定着企业的成败,尤其是未来,人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素。

我把这个定义为思维模式,是需要企业组织,尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化,包容与支持团队成员不断探索,不断尝试,才会不断创新,获取主动从而迎接挑战。

思维模式有三个最核心的内容:

第一,在企业价值共识约束下的自由发挥;
第二,奖励探索;
第三,包容失败。

强调企业价值共识约束是前提条件,人才的培养最重要的是价值共性的形成,有明确的价值观指引,才能保证行动的有效性。

人才具有创造力,同时也可能带来破坏力。企业中的“能人”的确直接影响着企业的经营绩效,如果“能人”不作为,绩效立即波动,也因此“能人”常常要求企业为他打破规则,做出组织约束上的让步。在这样的情形下,所获得的企业绩效极为危险。无约束力的人才是一种极为不负责任的创造力,并不提倡。

企业价值观共识前提下的创造力,才是我们所提倡的。所以,我坚持企业需要“对的人”而不是“能人”。真正的人才,不是你创造了多少业绩,而是你在共同价值观下创造的价值。

基于新技术的新兴公司之所以充满活力,正是因为他们的组织都是一个鼓励成员探索的组织。这样的组织需要打破层级、岗位以及分工;这样的组织给员工提供各种资源,以促成员工探索的可能。谷歌的“创意精英”的组织管理模式,就是缔造了一个让每一个成员能不断探索的组织。3M公司准许员工跨部门成立工作小组,准许员工拿出工作时间的15%自己支配,去做与本职工作不相关的事情,为员工设立创新工作的氛围与平台。

包容失败是做到获取创新的一个根本性基础。因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数,不在此列举。之所以把这一点作为核心内容提出来,是因为中国传统文化中固有的习惯,不能够包容失败。我们实在需要在遇到低谷时给予帮助和支持,最后才会取得成功。

华为每年把销售收入的10-15%投入到研究和开发中,其中30%用于研究。研究是一个不确定性的工作,需要鼓励探索与冒险。对于不确定性工作,华为设定了一个收敛值是0.5,允许有50%的失败,在华为看来,这不叫失败,叫探索。看到这里,大家会明白华为走到今天,为什么有如此巨大的竞争力与增长能力

04、打破边界的思维方式

企业组织企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系,为市场顾客服务,而不是为组织内部的制度系统服务

思维方式有以下三个最核心的内容:

第一,用平台取代层级;
第二,协同提升分工
第三,整合优化资源

传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力责任体系,无论多么强调合作,无论多努力去打造合作的企业文化,一旦回归到岗位角色,必然会本位主义,“屁股指挥脑袋”。

因此,优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台,打破层级结构。海尔的“人人创客”以及“人单合一”的组织管理模式,华为的“轮值CEO”组织模式,新希望六和的“划小单元”、“四大创新平台”,都是平台型组织的有效尝试,并都取得了明显的成效。

我们都很清楚环境带给组织的挑战,也都清楚组织柔性是多么重要。但是如果要获得组织柔性,就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。现在管理者遇到的挑战是:分工似乎成了阻碍效率实现的因素。我自己也经历了这样的情形,调研的很多企业中,这甚至是普遍的现象。解决这个难题的途径是用协同提升分工,要求每一个成员能够用系统思维和整体意识来对待自己的分工,把配合他人、达成整体绩效作为自己的工作准则,在组织内部有奉献,才会有价值创造

整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式战略层面上:谷歌创造价值的模式是,免费提供搜索服务,吸引全球20亿人上网搜索,把这20亿顾客资源卖给第三方,即通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客的个人或机构;苹果手机做成一个平台,把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机平台。

组织层面上:任正非先生提出“炸开人才金字塔,与世界交换能量”,在这个讨论与共识之下,华为开始无限扩大外延。隆巴迪先生是著名的微波研究专家,华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生是全球知名商业架构师,华为为了他在爱尔兰科克市设立了研究所,如今“一个人的研究所”也有了二十多人的专家团队。人才在哪里,资源在哪里,华为就在哪里,这就是华为的组织管理逻辑

增长型组织思维对于企业组织来说,是极为重要的,很多企业还没有形成这样一种组织思维模式,大部分的企业是一种非增长型的组织思维惯性,满足于完成企业的KPI,满足于已经取得的核心竞争力,满足于自己对于行业的经验,不愿意去冒险,不愿意尝试新东西,这样的组织就是非增长型的组织,需要彻底做出改变。(本文完)

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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春暖花开

作者:陈春花,公众号春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),“春暖花开”是管理践行者陈春花的自媒体,内容涵盖最新的管理思想、商业评论、演讲实录、著作连载与人生感悟。

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