谁在“背猴子”

比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论———“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。

“猴子”就是分配给下属的工作，原本在下属的背上，但你在听下属汇报、替下属拿主意出方案的时候，“猴子”便移转到你背上。于是你接下了下属的角色，而下属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”

当你一旦接收下属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”。

中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事，中层做基层的事，管理者忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“评头论足”。

所以当你忙得晕头转向的时候，请停下来反思一下，你是不是养了一堆别人的猴子；当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候，请克制住自己上阵的冲动；当你听到下属的抱怨和推卸的时候，你要坚定地表明态度，督促其克服困难完成任务。如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起一支能征善战的队伍。《中国企业家》

案例

在大多数人眼里，领导和管理者就是“管人”，更多的是拥有监督和拍板的权利，以至于把大量的时间花在管理和监督下属上，最终流失了自己。ManagerA就持这样的观点，从被提拔为M级别的那一天，他的工作时光就像下面的一幕———

A君的工作时光

早上9点到公司，阅读邮件，回复邮件；11点，审阅下属A上周递交的终端客户活动合作方案；下午1点开始准备2点的会议，搜集资料，整理方案；下午2点，与同级别及自己的领导开会；下午3点，与下属A沟通修改建议；下午4点，找个安静的会议室，集中精力审阅下属B提交的调查报告；下午5点，读下属C发送的竞争对手信息和宏观市场信息报告；下午5点半，看下属D的宣传设计方案。下午6点差十分，读下属E、F在北京、广州当地的业务推广方案……

加班到晚上8点，手头的事务还没处理完，带回家继续。如果是周五，就选择周六周日在家加班。满脑子都是如何完善合作方案，如何避免数据错误，如何让推广方案更完美。

下属的“督促和检查”

尽管ManagerA把60%甚至80%以上的时间分配在竭尽全力完成这些工作上，但还是摆脱不了下面的尴尬：

下属A递交的网站更新方案，没时间看，压着；下属B递交的项目推广方案，在看，还没时间思考提供修改建议；下属C递交的调研问卷还没详细阅读，不能给予及时回复……业务部门一个新的需求下来，他还要思考解决方案。在一周五个工作日中，ManagerA要处理的事情太多，根本无法一个个地应付，他忙得不可开交，恨不得分身有术，而下属在旁边等候他的决策，却无所事事，还不时地抓住下班或周末前最后的机会提醒他尽快“做出Confirm”。

听到这些催促，ManagerA开始强迫自己，给下属允诺时间，下班前给下属A反馈建议，明天给C更改建议……就这样，在任务的审阅和审批中，Man- agerA自愿变成自己下属的下属———从下属那里接过责任，并向下属承诺报告工作进展，甚至在下班的时候，会不自觉地问下属，“我还欠什么东西没有给到你吗？”

Manager A拖延的时间越长，他的下属就会因中间流程太长、没有得到及时反馈而感到沮丧，而ManagerA也会因影响了工作的进度，而感到越加愧疚。可以想象，一份项目计划书从发到M anagerA的邮箱，到最终的商讨，要持续好几个星期最终才会被批阅，将会引起下属什么样的抱怨。负责该项目的下属，不得不催促自己的上司，以在预期的时间内推进项目的完成。在这种情况下，究竟是谁检查谁的工作？

“管人”的牢笼

在停滞不前的项目前等待时，下属心里会犯嘀咕：“确认的流程总是那么漫长，总是卡在他这儿影响项目的最终进度！”，“一个永远无法及时做出决断的人竟能在公司占据管理位置，真是让人想不通！”，“Manager A根本不信任我们，任何事情都不授权给我们，不放手让我们去做，总是让我们一味地去Follow他的建议。”

最糟糕的是，ManagerA把自己封闭在下属的任务圈里，无法针对上级领导下达的命令采取“下一步行动”———因为他把时间几乎都用在满足自己的领导欲上了，而忽略了上司要求做的事情。

ManagerA陷入了一种恶性循环，完全被“管人”给牵制住了。同时，他也感觉自己越来越累，工作越来越琐碎：大到帮助下属写项目方案，小到帮助下属校对调查报告，下属做过的每一项任务、每一个细节他都要一一过目，一一确认。他在尽心尽力把下属要走的路都给铺好，让下属沿着路走就是了。

但这种“爱”，不但没有得到下属的感激，反而换来了下属对他管理能力的质疑：“他适合做我们的经理吗？”“在他的管理下，感觉自己的舞台越来越小，自己的发展空间越来越受牵制，整个部门就他一个人在独舞，大家都在欣赏他的表演。”

与此同时，ManagerA也在质疑自己的管理方式，试图逃出这个“管人”的牢笼。

点评

A君：如何逃脱“鞠躬尽瘁，死而后已”的命运？

在当今职场上，像A君这样的经理人确实不在少数。说起来他们的优点不少———既有事业心，又有责任感，对自己从来不会降低要求，也不能容忍自己输给同行。然而，就像A君一样，他们终日忙碌，却离理想的目标越来越远，殚精竭虑，却常常费力不讨好———在公司让下属不开心，回到家里又发现后院起火。如此下去，恐怕A君们最有可能的结果、同时也是对他们最恰如其分的盖棺定论莫过于“鞠躬尽瘁，死而后已”了。

就像那部农村题材电视剧唱的“再也不能这样活，再也不能那样过”！能够想象，A君们在倍感困扰和苦闷之时一定会发出类似的感叹和呼唤。然而，A君们的问题究竟出在哪里呢？很多时候，他们自己也很迷惑。

套用托尔斯泰那句名言：成功的经理都有相似之处，而不成功的经理则各有不同。就A君的情形而言，恐怕导致他工作上事倍功半、劳而无功的主要原因就在于他对管理者角色认识的偏差和日常领导风格过于单一。

管理者角色：究竟什么是“领导”

首先，A君对自己的角色认知和理解存在一定的片面和局限性，这也导致了他工作中行为上的偏差。事实上，不仅A君，很多刚刚被提拔并承担管理角色的初级经理都不能准确把握新的角色要求，简单地认为当经理就要“管人”，而管人就意味着大权在握，下属事无巨细都要请示汇报，而经理人则事必躬亲，把好每一个关口。控制和监督固然是经理人的职责，并且这种貌似合理的“传统智慧”也曾在历史上一度盛行，但随着知识经济的来临和社会分工的细化，面对日益专业化的“知识工人”，经理们已没有必要也没有可能事事都比下属懂得多，其经理人的价值已经不在于成为每一个领域的行家里手，而是更多体现在如何有效设定合理的组织和团队成员的目标；与各方有效沟通并建立协作体系；创建良好的组织气氛；激励、辅导、支持下属共同完成既定的挑战性目标。要做到这些，仅靠对下属的控制和监督是做不到的。

领导风格“指令+领跑”能长久吗

其次，在日常领导行为上，A君的主要特点是发布指令和亲力亲为。或许他认为这样做能确保高质量地完成工作，继而获得下属的认同和拥戴，殊不知这样不但耗用了自己太多时间而无暇顾及其他重要工作，同时下属也并不买账，特别是那些有能力和善于自我激励的员工——— 因为他们会觉得自己被束缚了手脚，不能相对独立地开展自己胜任的工作，结果是其工作积极性被挫伤。

管理者们日常的管理行为虽然多种多样甚至千变万化，但大体可以概括为六种模式：指令型、愿景型、民主型、亲和型、领跑型和辅导性。这些领导风格对组织绩效有着举足轻重的影响，也是区分杰出领导者和平庸之辈的重要因素。领导风格本身并没有好坏优劣之分，关键在于经理人是否能够因人而异、因地制宜地灵活、综合运用，从而在自己领导的组织中创建良好的工作氛围，令下属乐于在工作中付出额外努力并最终提升组织绩效。

对照这六种领导风格，A君恐怕只是在指令型和领跑型上有集中的体现，而这两种管理风格只能体现出短期有效性，长期运用则会对组织气氛带来负面影响，继而影响组织绩效。研究表明，注重在工作中向下属适时展现令人兴奋和向往的发展愿景并更多采用参与、授权和辅导的管理方式，能有效提升下属的能力素质和敬业度并提升组织绩效。

对A君而言，若想扭转当前的不利局面，就要在正确理解管理角色要求的基础上学习综合运用多种领导风格。这既是当务之急，也是必由之路。

缺失时间管理：猪八戒踩西瓜皮，滑到哪是哪

一个部门管理者，如何对自己的工作进行时间管理？如果还沿用过去独立贡献者的工作方式，则会让自己陷入到事务性的工作中而不能上升到新高度。

分析ManagerA一天的工作清单不难发现：他没有对自己的工作分出轻重缓急，也没有事前的行动计划。看不出他这一天想达成的目标是什么，始终处于“猪八戒踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的被动局面。

要事第一。这需要管理者学会制定工作计划：事前就清楚每天需要做的事情，再进行优先排序，同时从最重要紧急的事情做起。从时间管理的重要性和紧急性两个纬度，可将工作内容划分为四个象限：重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急。对所有需要做的工作事前进行归类，将会大大提高工作效率。而 Man-agerA则是“鼻子眉毛一把抓”，最终因时间不够、精力有限而不了了之。

中基层管理者在组织内部应起到承上启下的作用。然而从ManagerA应该扮演的角色来看他工作的一天，20%分给了上司和同级人员，80%分给了下属。这之间的时间分配严重失衡，导致了他承上角色的丢失。ManagerA需要重新对工作的时间安排和内容进行权衡，及时有效地从下属的事情中抽身出来，把时间用于增进上司沟通和组织分派的任务上。加强与上司的双向交流与沟通，真正理解高层的战略思维，然后以此为目标把握做事的方向。以更宽阔的视野为自己的职业发展带来增值空间。

在培养时间管理的原则和习惯之外，还要学会授权。作为一个团队管理者，要清楚地认识到尽管人的潜能几乎是无限的，但个人的精力是有限的。作为管理者，最重要的是找到擅长解决不同事情的人，同时授权并予以激励。激发了下属的潜能和创造力，同时减少向自己汇报的窗口，把行动的主动性还给下属。

谁在“背猴子”

比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论———“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。

“猴子”就是分配给下属的工作，原本在下属的背上，但你在听下属汇报、替下属拿主意出方案的时候，“猴子”便移转到你背上。于是你接下了下属的角色，而下属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”

当你一旦接收下属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”。

中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事，中层做基层的事，管理者忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“评头论足”。

所以当你忙得晕头转向的时候，请停下来反思一下，你是不是养了一堆别人的猴子；当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候，请克制住自己上阵的冲动；当你听到下属的抱怨和推卸的时候，你要坚定地表明态度，督促其克服困难完成任务。如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起一支能征善战的队伍。《中国企业家》

案例

在大多数人眼里，领导和管理者就是“管人”，更多的是拥有监督和拍板的权利，以至于把大量的时间花在管理和监督下属上，最终流失了自己。ManagerA就持这样的观点，从被提拔为M级别的那一天，他的工作时光就像下面的一幕———

A君的工作时光

早上9点到公司，阅读邮件，回复邮件；11点，审阅下属A上周递交的终端客户活动合作方案；下午1点开始准备2点的会议，搜集资料，整理方案；下午2点，与同级别及自己的领导开会；下午3点，与下属A沟通修改建议；下午4点，找个安静的会议室，集中精力审阅下属B提交的调查报告；下午5点，读下属C发送的竞争对手信息和宏观市场信息报告；下午5点半，看下属D的宣传设计方案。下午6点差十分，读下属E、F在北京、广州当地的业务推广方案……

加班到晚上8点，手头的事务还没处理完，带回家继续。如果是周五，就选择周六周日在家加班。满脑子都是如何完善合作方案，如何避免数据错误，如何让推广方案更完美。

下属的“督促和检查”

尽管ManagerA把60%甚至80%以上的时间分配在竭尽全力完成这些工作上，但还是摆脱不了下面的尴尬：

下属A递交的网站更新方案，没时间看，压着；下属B递交的项目推广方案，在看，还没时间思考提供修改建议；下属C递交的调研问卷还没详细阅读，不能给予及时回复……业务部门一个新的需求下来，他还要思考解决方案。在一周五个工作日中，ManagerA要处理的事情太多，根本无法一个个地应付，他忙得不可开交，恨不得分身有术，而下属在旁边等候他的决策，却无所事事，还不时地抓住下班或周末前最后的机会提醒他尽快“做出Confirm”。

听到这些催促，ManagerA开始强迫自己，给下属允诺时间，下班前给下属A反馈建议，明天给C更改建议……就这样，在任务的审阅和审批中，Man- agerA自愿变成自己下属的下属———从下属那里接过责任，并向下属承诺报告工作进展，甚至在下班的时候，会不自觉地问下属，“我还欠什么东西没有给到你吗？”

Manager A拖延的时间越长，他的下属就会因中间流程太长、没有得到及时反馈而感到沮丧，而ManagerA也会因影响了工作的进度，而感到越加愧疚。可以想象，一份项目计划书从发到M anagerA的邮箱，到最终的商讨，要持续好几个星期最终才会被批阅，将会引起下属什么样的抱怨。负责该项目的下属，不得不催促自己的上司，以在预期的时间内推进项目的完成。在这种情况下，究竟是谁检查谁的工作？

“管人”的牢笼

在停滞不前的项目前等待时，下属心里会犯嘀咕：“确认的流程总是那么漫长，总是卡在他这儿影响项目的最终进度！”，“一个永远无法及时做出决断的人竟能在公司占据管理位置，真是让人想不通！”，“Manager A根本不信任我们，任何事情都不授权给我们，不放手让我们去做，总是让我们一味地去Follow他的建议。”

最糟糕的是，ManagerA把自己封闭在下属的任务圈里，无法针对上级领导下达的命令采取“下一步行动”———因为他把时间几乎都用在满足自己的领导欲上了，而忽略了上司要求做的事情。

ManagerA陷入了一种恶性循环，完全被“管人”给牵制住了。同时，他也感觉自己越来越累，工作越来越琐碎：大到帮助下属写项目方案，小到帮助下属校对调查报告，下属做过的每一项任务、每一个细节他都要一一过目，一一确认。他在尽心尽力把下属要走的路都给铺好，让下属沿着路走就是了。

但这种“爱”，不但没有得到下属的感激，反而换来了下属对他管理能力的质疑：“他适合做我们的经理吗？”“在他的管理下，感觉自己的舞台越来越小，自己的发展空间越来越受牵制，整个部门就他一个人在独舞，大家都在欣赏他的表演。”

与此同时，ManagerA也在质疑自己的管理方式，试图逃出这个“管人”的牢笼。

点评

A君：如何逃脱“鞠躬尽瘁，死而后已”的命运？

在当今职场上，像A君这样的经理人确实不在少数。说起来他们的优点不少———既有事业心，又有责任感，对自己从来不会降低要求，也不能容忍自己输给同行。然而，就像A君一样，他们终日忙碌，却离理想的目标越来越远，殚精竭虑，却常常费力不讨好———在公司让下属不开心，回到家里又发现后院起火。如此下去，恐怕A君们最有可能的结果、同时也是对他们最恰如其分的盖棺定论莫过于“鞠躬尽瘁，死而后已”了。

就像那部农村题材电视剧唱的“再也不能这样活，再也不能那样过”！能够想象，A君们在倍感困扰和苦闷之时一定会发出类似的感叹和呼唤。然而，A君们的问题究竟出在哪里呢？很多时候，他们自己也很迷惑。

套用托尔斯泰那句名言：成功的经理都有相似之处，而不成功的经理则各有不同。就A君的情形而言，恐怕导致他工作上事倍功半、劳而无功的主要原因就在于他对管理者角色认识的偏差和日常领导风格过于单一。

管理者角色：究竟什么是“领导”

首先，A君对自己的角色认知和理解存在一定的片面和局限性，这也导致了他工作中行为上的偏差。事实上，不仅A君，很多刚刚被提拔并承担管理角色的初级经理都不能准确把握新的角色要求，简单地认为当经理就要“管人”，而管人就意味着大权在握，下属事无巨细都要请示汇报，而经理人则事必躬亲，把好每一个关口。控制和监督固然是经理人的职责，并且这种貌似合理的“传统智慧”也曾在历史上一度盛行，但随着知识经济的来临和社会分工的细化，面对日益专业化的“知识工人”，经理们已没有必要也没有可能事事都比下属懂得多，其经理人的价值已经不在于成为每一个领域的行家里手，而是更多体现在如何有效设定合理的组织和团队成员的目标；与各方有效沟通并建立协作体系；创建良好的组织气氛；激励、辅导、支持下属共同完成既定的挑战性目标。要做到这些，仅靠对下属的控制和监督是做不到的。

领导风格“指令+领跑”能长久吗

其次，在日常领导行为上，A君的主要特点是发布指令和亲力亲为。或许他认为这样做能确保高质量地完成工作，继而获得下属的认同和拥戴，殊不知这样不但耗用了自己太多时间而无暇顾及其他重要工作，同时下属也并不买账，特别是那些有能力和善于自我激励的员工——— 因为他们会觉得自己被束缚了手脚，不能相对独立地开展自己胜任的工作，结果是其工作积极性被挫伤。

管理者们日常的管理行为虽然多种多样甚至千变万化，但大体可以概括为六种模式：指令型、愿景型、民主型、亲和型、领跑型和辅导性。这些领导风格对组织绩效有着举足轻重的影响，也是区分杰出领导者和平庸之辈的重要因素。领导风格本身并没有好坏优劣之分，关键在于经理人是否能够因人而异、因地制宜地灵活、综合运用，从而在自己领导的组织中创建良好的工作氛围，令下属乐于在工作中付出额外努力并最终提升组织绩效。

对照这六种领导风格，A君恐怕只是在指令型和领跑型上有集中的体现，而这两种管理风格只能体现出短期有效性，长期运用则会对组织气氛带来负面影响，继而影响组织绩效。研究表明，注重在工作中向下属适时展现令人兴奋和向往的发展愿景并更多采用参与、授权和辅导的管理方式，能有效提升下属的能力素质和敬业度并提升组织绩效。

对A君而言，若想扭转当前的不利局面，就要在正确理解管理角色要求的基础上学习综合运用多种领导风格。这既是当务之急，也是必由之路。

缺失时间管理：猪八戒踩西瓜皮，滑到哪是哪

一个部门管理者，如何对自己的工作进行时间管理？如果还沿用过去独立贡献者的工作方式，则会让自己陷入到事务性的工作中而不能上升到新高度。

分析ManagerA一天的工作清单不难发现：他没有对自己的工作分出轻重缓急，也没有事前的行动计划。看不出他这一天想达成的目标是什么，始终处于“猪八戒踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的被动局面。

要事第一。这需要管理者学会制定工作计划：事前就清楚每天需要做的事情，再进行优先排序，同时从最重要紧急的事情做起。从时间管理的重要性和紧急性两个纬度，可将工作内容划分为四个象限：重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急。对所有需要做的工作事前进行归类，将会大大提高工作效率。而 Man-agerA则是“鼻子眉毛一把抓”，最终因时间不够、精力有限而不了了之。

中基层管理者在组织内部应起到承上启下的作用。然而从ManagerA应该扮演的角色来看他工作的一天，20%分给了上司和同级人员，80%分给了下属。这之间的时间分配严重失衡，导致了他承上角色的丢失。ManagerA需要重新对工作的时间安排和内容进行权衡，及时有效地从下属的事情中抽身出来，把时间用于增进上司沟通和组织分派的任务上。加强与上司的双向交流与沟通，真正理解高层的战略思维，然后以此为目标把握做事的方向。以更宽阔的视野为自己的职业发展带来增值空间。

在培养时间管理的原则和习惯之外，还要学会授权。作为一个团队管理者，要清楚地认识到尽管人的潜能几乎是无限的，但个人的精力是有限的。作为管理者，最重要的是找到擅长解决不同事情的人，同时授权并予以激励。激发了下属的潜能和创造力，同时减少向自己汇报的窗口，把行动的主动性还给下属。