OKR最佳实践手册 .pdf
OKR（objective and Key results）即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使得个人目标与团队目标，与公司整体的战略目标能够紧密联系，是一个有效的管理思维框架。
德鲁克认为，企业绩效要求的是企业每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，企业上下员工必须明确个人工作与企业整体目标的关系，才不至于使企业的方向偏离正常轨道，这也成为了 OKR的核心思想。
一般说来，OKR分为公司、团队和个人三个层次，每一层次由3~5个O组成，每个O下面又是2~4个KR构成。目标依次向上对齐。
绩效管理变革之OKR完全指南 .pdf
OKR 包含了目标、关键结果、时间、责任人、层级等多个特征，在制定 OKR 的过程中，其实也是一个思考的过程，即员工需要在做每一件事情的时候都要明确为什么要做与怎么做的问题。为什么要做，是需要明确当下的目标是为企业哪个目标服务的，即 "O"；怎么做的问题，是要回答要达成当前目标要做哪些事情，达到哪些结果，即"KR"，其内在依然遵循的是 5W2H 的思考框架。
全景绩效工具解析-突破绩效困境：OKR落地计划 .pdf
1.草拟1-3个有挑战性的目标和与之匹配的1-3个关键结果。提示：在人数较少的团队里进行，例如2个人一组，可邮件收集其他人的OKR。
2.把草拟OKR递交到整个团队管理层讨论，在会议上讨论更新。提示：更大范围的团队讨论，为KR设置分数。
3.明确是否和其他团队及公司保持一致，互相支持，一起修改。提示：公司和其他团队讨论，是否与公司和其他团队保持一致。
4.把OKR向上级主管汇报，待批准。提示：汇报重点是和公司及其他团队的目标以及结果一致。
5.沟通OKR并且视觉化OKR。提示：把OKR上传到某个地方，大家都可见。在全体队员大会上沟通OKR。
【绩效考核管理工具】：OKRs目标与关键成果法-OKRs的企业最佳实践 .pdf
SMART 原则是目标设置的基本原则，因为它提醒员工在进行目标设置时，每一个目标都应该是：
S—Specific，具体的
M—Measurable，可衡量（测量）的
A—Attainable，可实现的
R—Relevant，相关联的
T—Temporal，有时限的
对于OKRs，“A”不仅仅是“attainable”可实现的,而应该是“aspirational”有挑战性的。他们的目标不是总能实现，但是他们通过鼓励员工突破自我带来更多的创新。
OKR深度解析及应用案例 .pdf
Key Results 就是对前面设定好的 Objective 的过程性或结果性描述，但需要注意的是，它必须是基于具体数值的。基于数值的期望描述能够产生可量化、可评分的结果。OKR 是用来帮助团队认清前进的方向并取得成功的工具。当你越清楚你们的发展目标并知道如何高效达成它们，OKR 的Objective 设定才会越精确，因此你取得的结果也会越完美。
绩效管理的最高境界是“被催眠”？——绩效管理OKR在企业中的具体实践及注意事项 .ppt
OKR 管理过程：沟通制定年度目标/季度目标→执行沟通目标分解，组织目 标、个人目标→个人定义量化的关键结果→从关键结果到行动计划→追踪执行进度，追踪与反馈→绩效评估、定期回顾与评价打分。
别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了-不专业 .doc
绩效管理强调目标管理与绩效考核两层含义。其一，目标是参与式的，不是上级直接派给下级，而是上级和下级交流共同设定目标，所以在绩效评估中特别强调绩效反馈，每季度甚至是每个月上下级要共同来设定目标，这是目标管理的重要性。目标管理的第二层含义是要做绩效考核，关系到评估和怎么区分奖金、晋升等。
把握到KPI之后的OKR出来的思路，发展背后的逻辑才是重点。KPI流于形式的原因，就是去了绩效管理的第一层目标——目标管理，而强调第二层。而OKR强调目标管理，同时虽然评估结果不与诸如奖金分配、个人晋升等直接相关，但可以作为参考。OKR能够让企业上下清楚地认识到了对于公司而言，什么是当务之急；也能够建立容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准。
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- 图片来源：图虫创意
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