做企业培训超过10年了。最初我大多数客户是我们甲方的各位企业客户们，主要聚焦在人才招聘、人才管理这些话题上。
最近五六年，有幸与我们行业内更多的高潜、管理经营层伙伴有了更多开放的交流和沟通，也针对我们专业咨询行业的特点，专门开发了猎企团队领导力发展类以及组织人才发展的系列课程，有公开课有内训。不知不觉，已经有上百家猎企的，超过5000+的经营管理者及高潜伙伴们，参与到我们的调研和学习中。
交流越来越多之后，由衷感受就是：
·没有太多的管理问题是罕见的，孤岛式的摸索让问题变难了
·都只顾着干活了，不沟通，彼此的误解太多了
·别忘了资深顾问和Leader们也是需要岗前训练和进阶学习的
跟大家分享一些我们在过往调研和课堂中的共性发现。
业内大调查！Leader们最火大的十个时刻：
·“开会时信誓旦旦，干活时旧习不改”
·“不听话，眼高手低”
·“年纪轻轻就又佛又丧”
·“教了好多遍，还是学不会做不到”
·“态度又差学的又慢，但是不敢炒掉他”
·“我好言相劝，他消极抵抗”
·“自己做单和管理团队好难平衡”
·“时间不够用，总是在救火”
·“老板期待高团队走得慢”
·“老板要么过数字，要么喊加油，就是不教我”
关于其中几条，深入访谈伙伴们背后的故事时，还是挺感慨的。
很多Leader说，自己做顾问的时候，似乎曾经的师傅也没怎么费劲啊，经常是让我自己想办法，这不也一步步做出来了？但现在自己带团队的时候，尽毕生所学倾囊而授，使了洪荒之力，嗓子都讲哑了。用不少Leader的原话说，“恨不得是耳朵竖起来在听他打电话”，再小的细节也会马上教给他，自己还亲自示范帮他打了很多电话，怎么就是学不会呢？
Leader还有老板们，都发自内心希望小伙伴们能够在自己的团队里愉快工作。看到新同事们加入，如同想到自己萌萌弱弱的当年，希望伙伴们少走弯路，无论是给指导还是创造条件都是非常慷慨，倾囊相授。结果发现吃力不讨好，反而把小伙伴宠坏了。
还有团队关系上，自己不希望给小伙伴“摆架子”的感觉，所以特别注重“打成一片”，也很少批评，怕影响关系，但是时间一长，真到需要提出要求或立规矩的时候，发现自己说的话没分量。面对反弹纠结再三，只能妥协了，万一人跑了怎么办。
Leader们通常会问，这到底是什么情况？油盐不进软硬不吃。有时大家会把问题归结在，现在小伙伴都是新生代，是不是因为家里条件太好了，英年早佛？
Leader们觉得自己夹在中间很不好过。对下没办法，对上没支持。比如倒数第二条，我原以为是不是Leader觉得公司目标太高？结果访谈聊下来，发现绝大多数Leader对公司还有老板的愿景目标还是很认同的，自己也希望跟上公司发展的脚步快点成长，但是回头一看，满地都是宝宝，大把事情都需要自己手把手，找不出几个能独当一面的，太无助了。
最后一条，也是个行业蛮典型的场景。Leader说自己跟上级开会，不管一对一还是一对多，老板其实也就是把 KPI乘以N（自己Team的人头数）跟自己过一遍。有时共同探讨客户的Case里什么问题怎么解决。至于自己家团队的选育用留这些话题，方法基本靠摸。
好在，当我们管理课堂中大家发现彼此遇到的问题，或关注的议题怎么都那么相似时，说一下不那么焦虑了。所谓“看到你也是那么惨，我就开心多了”。
然而，做人要公平。我们这些年也调研了更广大数量的被管理者——团队小伙伴。敢不敢看看队员们怎么看他们的Leader？为了效果，我们只贴槽点。
队员们吐槽Leader的十大槽点：
·“无能，没有榜样作用”
·“光说漂亮话，没有实际行动”
·“和手下抢功劳”
·“把难题硬骨头黑锅甩给我们”
·“遇到困难时不给帮助”
·“缺乏决断，而且指示老是不明确”
·“对下属的评价不公正”
·“对老板和下属态度差太大了”
·“私下里总是说公司和高层坏话”
·“没啥目标，也不告诉我们公司的发展路线”
前两条是排名最高的。“榜样作用”，是希望自己Leader得是业绩最牛的那个吗？详细访谈下来，我举例一句原话：“我Leader要求我每一通电话都要比上一通有进步，每天要遇见更强的自己。但他自己还不是对老板给的新挑战拒绝三连？连骂我的话都三年没换过新花样了。”
子曰：“其身正，不令则行；身不正，虽令不从。”
最初看到3-5这几条，说实话我还是挺意外的。从我对咱们行业里Leader及老板们的了解，不排除真有这样的，但大部分真的是发自内心希望自己的团队和小伙伴们成长得更好，往往把自己放在最后。说他们甩黑锅抢功劳真的有不少Leader会特别委屈。有位Leader说，这感觉就像：“我本将心向明月，奈何明月照沟渠。”
我也去了解这里头到底是什么故事？结果发现，小伙伴的意思是，以前你都会帮我谈Offer、给我客户和单子的，怎么今年突然就说如果你谈你开发就要分走30-50%？你变了。
职位的变化，不是指标的差异而已。更是职责的拓展、工作内容的完整、能力的提升、认知及组织意识的拓展。这是需要沟通共识的，不是被自然而然悟到的，更不是一直代劳。
最后一条最可惜。不少公司都是非常有目标想法的，本能共鸣更多伙伴共赢实现。但是Leader不知道，小伙伴不知道，只有老板合伙人自己知道。
在1000+TL近距离把脉及盘点后，我们我们需要避免这样一些错误：
·误解了“效率”，啥急搞啥，或忙着搞定事情，却未能启发队员
·忽略了对过程行为的预置管理，只等着看结果
·不认为自己对时间和精力有主动掌控的机会
·本位主义且一视同仁的管理方式
·忽略了真正的骨干，谁乖谁得到的关注和支持反而最少
·未能设定标准，靠主观感觉做管理，或有标准不执行
·不做老板，只做“哥们”，关系战胜了目标
·忽略团队好习惯好智慧的整理和传承，依赖口口相传
·只埋头赶路，很少抬头看路，缺乏周期性的复盘和深思
·越来越少做系统化且主动的进修，成长越发平缓局限
可以试着盘一盘，不知不觉中，咱们可能也“中招”了哪些？
但比纠错更重要的，是需要找到正确的事情。我自己也是与大家一样，曾经也是由一线骨干经历了转型中的一切，该吃的教训和做的突破一步没少。这些年也有幸认识了这么多的“老中青”管理者学员，很多互相陪同五六年了，十分感恩大家的分享和切磋。以下是我们非常共鸣的一些经验和心得。
#1 准备好转型心态
杰克韦尔奇有句话甚为经典：在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；成为领导之后，成功都同别人的成长有关。
带团队和个人做单是两款不同的游戏，需要的是不同装备。做单上如果已经“王者”了，会是极好的助力，但还得尊重这款新游戏。个人战绩越出色，越得谦卑面对管理转型。尽力支持、孵化和吸引到更多比你还优秀的队员，你们团队想不牛都难。
#2 从只关注做事 到关注带人
团队中的队员，有“明星”、“观光团”和“死鱼”。（比方不太恰当，若有不适请骂我就好）
能拥有“明星”队员是我们的幸运，但不能因为他们“乖”、或悟性好、能“无师自通”就减免了对他们的支持和更进一步的培养。别忘了给肯担当的“明星”荣誉，要认可和夸奖他们的成绩，尤其是对团队的付出和他们珍贵的大局观。另外，“小而美”是个伪命题，团队/组织不能停滞发展或自满，一直停在舒适区里，再义气的“明星”也会离开的。
“观光团”才是决定团队绩效的关键，因为他们人数多。就如同我们都是普罗大众，需要一步一步来。带他们需要你制定清楚的业务流程和日常行为的体系标准，把任务分成步骤扎实带教，还要记得督导。如果你过去是无师自通的天才，那你极可能在带教“普通人”时受挫。这不是他们的错。你哪怕厉害，也要锻炼自己把“手感”和“道行”翻译成大家能理解能操作的“抓手”。能复制的不是你，而是通往熟练和成功的方法。
不要纵容“死鱼”，一再降低团队的表现下限。尤其是价值观上也与公司/组织相悖的。负能量和八卦黑洞，具备极强的“人传人”现象，所以你得牢记，“德”与“才”都是很重要的。
再好的厨子也得有好原料。很多时候不是我们管理水平有多差，而是我们招了不适合的人。猎头Leader和老板要拿出给甲方客户招人的重视与专业，来做好自己公司和团队的招聘。自己也得做好人岗匹配。
别只喜欢招“跟我像”、“星座合”的人。基于团队的“目标”和“要务”，我们真正需要的是什么样的人？咱们公司和团队优秀伙伴的共同基因是啥？时刻思考：我们需要谁？TA在哪？我们如何感召到TA？
无论新老Leader都别把招人这个事全甩锅到老板和HR那里去。招人是自己的事，别人都只能帮忙。感召和吸引人才是咱JD里排名前三的重要职责。如果觉得不服气，把平时教育（吐槽）客户Line Manager的话，跟自己说几遍。
相比技巧、资源等等硬技能，更重视“软实力”、“价值观”的重要性。平时给客户招人的时候，深入面试洞察力的练习可别划水，否则自己招人建团队时就得还债了。
#4 为自己和团队的成长负责
复印件有问题，得从原件上找。原件是谁？自己。
没有任何团队问题是真的罕见的，开放自己去不断学习、交流。像平时做客户招聘的“Case Study”一样去做自己管理案例的复盘和分享。开放的管理心得切磋交流的环境，一起来建立。
成长的拐点通常是挫折之后的启示，允许自己犯错。当然，争取不要老是犯一样的错。有一年我盘点自己的管理错误，发现一个错误比一个错误高级，那起码说明咱们阅历更丰富更成长了。
记得“我”是一切的根源。我的边界拓展，我们的世界也会更大。
最后，支持更多高潜顺利转型，支持更多Leader提升、共赢实现更大发展，是个系统工程。有个体需要做的，更有组织和机制需要做的。我们平时的系列课程就是在分模块盘这个。
组织需要做些啥？欢迎大家一起分享。
作者：杨莹
- RECC (中国)招聘研习院联合发起人
- 2004年进入猎头行业，曾任科锐国际猎头事业部管理顾问、科锐国际招聘管理学院金牌讲师，曾任CGP行业副总监
- IPMA英国皇家专业管理工会国际职业培训师
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