有一天，我给学员做分享，当我讲到迈克尔·波特五力模型的时候，有一位学员提出了疑问：
他说，我们为什么要把下游当成竞争对手？
我们该团结下游，团结客户啊。
我说，如果你团结客户的话，你们就获得了一种能力，去面对你们的上游了。
你们更有溢价能力了。
他又说，我为什么要跟上游去溢价呢？
上游，我也要团结啊。
我说，团结是好事，当然是好事。
但是，你这个想法，听上去有点一厢情愿了。
为什么？
如果你真的要去团结别人，一个森林里面只有一个人有权力说这话，那就是：狮子。
1、为什么是狮子？
只有那个最有权力的人，可以站出来说，我想团结大家。
你想想，如果你是一只兔子，你对狮子说，我想团结你。你猜狮子会怎么回答？
狮子是不会答应的。
你那只能叫抱大腿。
抱大腿，跟团结最大的区别是什么？
抱大腿，是把选择权交在别人手上。
你要提供自己的价值，但是随时有可能被别人踢掉，这叫做抱大腿。
团结是什么？
本来，大家可能觉得狮子高高在上，权力很大。
狮子一说团结，大家纷纷欢呼雀跃，太好了。太好了。
团结是一个具有溢价能力的人，对不具备溢价能力的一种合作。或者至少是有同等的溢价能力的时候。
这才叫做团结。
所以，当一个人在一个产业链中间不具备溢价能力，或者说不稀缺的时候，他是没有资格去团结别人的。
他没有资格去团结，只有资格被选择。
团结是个主动的事，只有稀缺的人，才能团结别人。
2、那，如何变得稀缺呢？
什么是波特五力模型？
这是迈克尔·波特在1979年提出的，每家企业都受五个“竞争作用力”的影响，它们是：
我们用一家火锅店的例子，来理解这五力。
1）直接竞争对手
假设你在上海定西路开了一家重庆火锅店，谁是你的直接竞争对手？
街对面的成都火锅、云南鱼火锅、海鲜火锅店。
只有火锅店吗？
不。整条街上开着的，小龙虾店、湘菜馆、港式茶餐厅、韩国烤肉店、日本料理店，都是你的直接竞争对手。
因为你们争夺的，都是来到这条街上吃饭的人。
2）顾客
顾客，是一个非常重要的“竞争作用力”。
这体现在他们的谈判力量上。
比如，附近写字楼里的大公司来找餐厅谈判，拿员工卡可以打折，这就是一种谈判力量。
如果你不在这家银行，或某大公司的合作列表里，也许你赚钱就比隔壁少。
3）供应商
如果你的菜品，是从上海最大的“供应商”那儿采购的，它同时服务着几百家火锅店，那你就基本没有谈判能力。
如果你的供应商很小，小到你的生意对他足够重要，那谈判能力就在你的手上。
4）潜在新进公司
这条街，隔壁的一条街，也要开发成餐饮一条街了。
这时，你就面临“潜在新进公司”的竞争作用力了。
5）替代性产品
替代性产品，就是顾客如果不来这条街吃饭了，他们还能吃什么？
你最典型的替代性产品，是外卖服务。
如果有一天，过午不食成为流行趋势，大家晚上不吃饭了，那么整个餐饮市场规模都会减少。
这就像曾经数码相机的出现，干掉了几乎整个胶卷业一样。
这些，就是替代性产品。
可能有人会说，放在今天过时了，但是，这是我们分析问题的工具。
作为是思考问题的方式之一，它不会过时。
认真分析这些作用力的强弱，将有助于公司制定相应的竞争战略，获得有利的市场地位。
— 3 —
下游的顾客也是你的竞争对手，上游的供应商也是你的竞争对手。
要变得稀缺，就是相对于“五个力”都要稀缺。
首先，你对下游要稀缺。
什么意思？
你现在手上有几个客户？
一算账，你发现下游只有两个客户，而且公司收入的80%、甚至90%都来自于其中一个客户。
你觉得挺好的，我把他伺候好就行了啊。
其实，这个时候你要明白，这样下去是不行的。
为什么？
我们先换个角度，如果站在大客户的角度来看，他会怎么想这个问题？
他会想：
如果只有你这一个供应商，万一有一天你不和我合作了呢？
我要你降价，你不降呢？
这样一想，他几乎一定会有不安全感。
然后，他会去不断发掘新的供应商，把风险分摊出去，这样他才安全。
反观你，你的处境就很危险了。
你有没有想过，万一这个大客户不和你合作了，怎么办？
你的生意直接就受影响，收入降低了。
而且，你一点办法都没有。
也就意味着，你对下游，一定要有话语权。
你拥有话语权最大的前提是，你所有的生意不能来自于一个客户。
绝大部分生意来源于一个客户，也不行。
如果你的生意被大客户拿捏，那这时有些大客户就会不断地，每年要求你降5%，降5%，降5%。
你说，我降不下去了。
不行，再给我降5%。一定要想办法降。
所以，一定要让你的下游客户，必须要分散。
当有一天，你可以选择和其中任何一家不合作时，你都没有什么巨大的损失，这时你就拥有权力了，你变得稀缺了。
不是说，这个客户的生意，我就不做了。
而是一定要开始在其它客户那儿，做出更多的业绩，降低来自大客户生意的比例。
只有把从任何一个客户那儿获得的收入，降到 1/3 以下的时候，你才会是一个有溢价能力的，安全的公司。
然后，对上游也要有溢价能力。
如果你有一个配件，要找上游一家供应商买，这个配件现在货源紧缺，特别好卖，他不卖给你。
由于他不卖你，你发现你做不下去了。
那这说明，你对上游就没有溢价能力。
溢价能力意味着，谁具备分配的权力。
他就可以把这个稀有的资源卖给其他公司，或者随时对你涨价，你还一点招架之力都没有。
当你没有溢价能力的时候，对上游，对下游，也就意味着，原材料的价格是别人定的，销售价格也是别人定的。
这时，你能挣多少钱，完全不取决于你自己。
你怎么能团结别人？
你没法团结。
同样道理，你还要对你的“左右”有溢价能力。
左右就是：你的直接竞争对手，显性的潜在新进公司，和隐性的替代性产品。
只有稀缺，才有话语权。
最后的话
如何来评价自己的稀缺性？
就是你对这“五个力”都是有溢价能力的，那这时你就稀缺了。
一旦稀缺，你就可以团结别人。
否则凭什么是你。
希望能在你制定公司竞争战略的时候，给你一点启发。
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