不要和不懂业务的人讨论管理(深度!)

口述 / 刘 润

最近出差很多,和不少企业家创业者管理者们交流讨论。

到了年底,都在陆续总结今年的工作计划明年的战略

我想,大家都应该有一个感觉

不要和不懂业务的人讨论管理

不然很多话聊不到点子上,很多工作也落地执行不了。特别耽误事儿。

我和你分享一些思考。关于业务,和关于管理的思考。

1、管理,承上是战略,启下是执行

在一个组织中,很重要的一点,管理是承上启下。

或者说,是两次重要的“翻译”工作。

把上层的战略,翻译成目标。再把目标,翻译成下级的执行动作。

大白话就是,知道做什么,也知道怎么做。

我们一个个讲。

把战略翻译成目标,知道做什么,其实也就是咱们经常说的,大局观。

在工作中,如果没有big picture,是挺麻烦的一件事。他根本不知道自己打的是101高地,还是为了一个毫无意义的小土包。

作为管理者,知道公司未来的业务方向吗?

别说3年,就说未来1年。

公司明年的战略是什么?

这个战略,对你所在的部门有什么影响?

这个战略,对你自己又意味着什么?

这些问题如果答不上来,那可能是对业务理解得不够。

不懂业务,就像是在黑洞洞的环境里抓瞎。瞎猫碰上死耗子的管理,不是管理。

而把目标翻译成执行动作,就是知道具体怎么做。

2002年,我从员工升为经理后,接受微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞过来,对我们十几个人,特训5天,每天从早上8点到晚上8点。

一位老师的一句话,给我很深的印象。她说:As a Manager, you Need to learn how to *translate* your objectives to tasks. 作为经理,你需要学会如何把目标“翻译”成任务。

你比下级拥有更多的信息,更好的资源,更强的能力。你应该能指导下级,拆解工作

一个明确的任务和动作,比一个抽象的目标,要更加具体、高效。

管理,很多时候是承上启下的工作。而对业务的理解,是重要的基础。

不懂业务,没有业务的概念,就会掉入为了做事而做事,为了管人而管人的陷阱。

2、战略决定组织,组织紧随战略

你也许见过这样“朝秦暮楚”的管理者。早上说,我一定要把组织打散,化整为零。晚上又说,这不对,还是要集合起来,集中力量办大事。

显然,你知道这是很离谱的。

组织的形式由什么决定?管理者的喜好和心情吗?

战略大师钱德勒说过一句特别好的话:战略决定组织,组织紧随战略。

组织的形式,根据你的业务来啊。

我以前分享过,组织最基本的4种模式。根据自己的业务,可以灵活调整。

1,羽毛球双打模式。

这种模式,很看重最后结果,需要双方的信任。

就像羽毛球双打比赛,没有特别明确的分工。不管是前场还是后场,大家都能接球。只要最后能赢就行。

你可以感觉到,这种组织比较小,比较轻,比较适合追求结果的团队

2,足球队模式。

足球队,当然目标也是要赢。但是这种组织形式,相对更复杂。

场上的11个人,已经有明确的分工,有各自的职能。但在比赛时,又能充分发挥自主性,互相补位支持。

一个拥有清晰的战略和目标的团队,应该是一支训练有素的球队。

3,交响乐队模式。

交响乐队模式的组织,就更大了。

人更多,需要有更加明确的分工。弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组和色彩乐器组。五大部门下,分设很多小部门。比如木管组,下设短笛、长笛、双簧管、英国管……

这样的组织,通常有几十人、上百人。

而想要粘合这么多人的分工,最主要依靠的就是机制流程

你干什么,我干什么,要很清楚。不然音乐会就乱了。

4,军队模式。

军队模式,是一种特殊的组织形式。

士兵心中对战争的意义也许充满神圣感,但对战略全局,可能并不了解。大家只需要关心职能内的“自身行为指标,不用关心“最终结果”。

你的行为指标,可能就是上阵杀敌。立功了,奖。叛逃了,罚。

在军队中,粘合大家的是奖惩。

这4种组织形式,有各自的特点,和各自的适用场景。

你的组织有多少人?你的业务需要什么样的组织形式?

应该能随时调整,像积木一样灵活组合

3、不懂业务,就会乱招人

管理活动中,很多人把招聘当做源头。因为人不对,什么都不对。

但是,因为不懂业务,才会招的人不对。

具体什么表现?

首先,因为不懂业务,意味着不知道工作中的最优办法是什么。所以,遇到问题,很多人下意识的解决方法是,多招点人。

当你发现组织不断膨胀,但是不出东西,没有效果的时候,要特别小心。这是一个糟糕的信号

然后,因为不懂业务,管理者难免会想,那怎么体现我的能力

只能通过招人,来壮大自己的部门。我管的人多了,才能体现我厉害。

招更多人,申请更多预算,换更大的办公室。

这两个原因,会让组织像癌细胞一样疯长。但是业务本身,却慢慢萎缩。

如果管理者懂业务,他至少会知道,自己需要什么样的人。

我举个例子你就明白了。

经常有人找我,让我推荐人才。这时,我就会问,那你想要什么样的人?

对方说,能力强的。

什么方面能力强呢?

解决能力强的。

什么叫解决能力强呢?

然后,大家都不说话了。

他大概没想到,我会这么问问题。但是,如果你都不知道自己的业务需要什么样的能力,要什么样的人,我又怎么推荐呢。

其实,不停追问自己,是理解业务的好方法。

4、是这届员工不行,还是这届管理者不行

聊完招聘,咱们再聊聊培训

培训,说起来又是让人很头疼的话题。

很多管理者认为,培训就是发本手册,大家看看就会了。大不了再讲两句。两句不行,就讲三句。

给你们手册了,我也讲这么多了,怎么还是不会?

唉,这届员工不行。

但更有可能的是,是这个管理者不行。

培训,有一个非常有效的7-2-1模型

什么意思?

就是70%来自“工作中学习”,20%来自“向他人学习”,10%来自“正式的培训”。

1,工作中学习。

成年人更容易接受的学习方式是“Learning by Doing”,就是在工作的过程中学习。

在工作中,解决具体的问题,不断总结和提炼经验,可能是效果最好的。

说一万遍,都不如自己做一遍。

2,向他人学习。

除了工作中学习,还需要和别人学。因为别人的思考和做法,常常能打破自己,给予更多启发。

但是,向他人学习的比例,只占20%。

为什么听了很多道理,过不好这一生?可能是听太多了吧。

3,正式的培训

最后,才是正式培训。

请老师上课,大家一起交流讨论。这个比例,应该是10%。

因此,在培训中,应该大致遵循7-2-1的原则。但是很多管理者,可能完全反过来了,变成1-2-7。

用很多所谓的“培训”,希望员工能有翻天覆地的效果,显然这是很偷懒的行为

自己更理解业务,帮助员工在工作中学习,可能是更好的方法。

5、考核的目的,到底是什么?

如果说培训让人头疼,那考核简直令人痛苦。

考核的目的,到底是什么?

不少管理者,把考核当成一次生杀予夺。但是,他们可能忘了一件事,明年你还是要和这些员工共事,还是需要依靠他们完成目标

考核,应该公允。同时通过考核的方式,帮助员工成长。

我举个例子。假如满分5分,你准备怎么给员工打分?

对。2-7-1的原则。

20%优秀,4-4.5分。

70%合格,3-3.5分。

10%不合格,低于3分。

但事实上,很多管理者怎么做呢?

全是合格。甚至全是优秀。

那表现不好的人呢?

轮着来。

哥们儿,去年他得了C,今年我不能再给他不合格了。我们是有合作精神的团队,今年轮到你委屈一下。

太可怕了。

在一个团队里,我们应该重用A,培养B,帮助C。

6、什么才是懂业务?

刚刚前面讲了很多管理的误区,和应该有的常识和方法。

这些前提,都是要懂自己的业务。否则动作很容易变形。

但是,什么才是懂业务?

业务,其实包括事,也包括人。

1,对事,俯瞰全局,探究细节。

在事的层面,要有能站在100楼的全局视角,也要有回到1楼落地细节的能力

这其实就是刚刚说的,两次翻译。有big picture,而且不会遗忘细节。

上帝视角,俯瞰全局。操盘手技能,死磕细节。

缺一不可。

2,对人,知道责权利

理解了事,但事情要通过人来做。管理者,也要熟悉自己的人。

具体来说,是每个人的责权利。

责任权力利益,必须对等。像一个等边三角形。不然三角形打破了,业务也就很难进行下去。

比如,责任太大,就消极怠工

比如,权力太大,就权力寻租

比如,利益太大,就斗争冲突

总结来说,懂自己的业务,其实也就是对事情有全面的理解。然后,通过人来做事,通过事来判断人。

7、反求诸己

最后,想和你分享一个故事。

我在中国最大的私人董事会机构“领教工坊”带领一个十几位企业家组成的私人董事会小组。

领教工坊的口号就是“仁者如射。射者正己而后发;发而不中,不怨胜己者,反求诸己而已矣。”意思就是,摆好姿势射击。没有射中目标,不要怪比自己射得好的人,要研究自己的射击姿势是否有问题。

所以,当这些企业家坐在一起讨论问题时,大家在互相照镜子。看见很多公司的问题,其实就是自己的问题。

我想说的是,管理者,如果业务没有做好,还是更多应该反求诸己。

把业务做好,总有更好的路径。从自己身上找原因。

管理里面从来没有“你应该怎么样”,更没有“他应该怎么样”,只有“我应该怎么样”。

最后的话

搞懂自己的业务,这可能是管理的基础。

今天和你分享了关于战略组织招聘培训、考核等等一些思考。希望对你有启发吧。

不要和不懂业务的人讨论管理。这应该是很多人的经验教训。

这也提醒我们,自己一定要懂业务。

Know your Business

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者:刘润,润米咨询创始人,商业类头部公众号《刘润》、50万学员《5分钟商学院》主理人,前微软战略合作总监,国内知名商业顾问。来源:【刘润】微信公众号(ID:runliu-pub),一个洞察商业本质的公众号。

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