口述 / 刘润
他非常“完美主义”，产品上追求很高的审美，服务上追求极致的体验。
这很好。死磕，是优秀创业者的特质。
但是，还不够成熟。
因为在“人”上，他同样要求对方是个“完人”，不能接受下属的一点点瑕疵。
我和他说，这可能会阻碍你，成为一名更加优秀的创业者。如果这样下去，你的公司，可能也永远做不大。
为什么？
我先给你讲个故事吧。
1、高管不是被我换了，就是自己走了
我的同事们，都是极度聪明的人。
我们有相似的知识结构，相同的背景经历，能非常容易理解对方说的话。
一句话还没说完，或者一个眼神，就能知道彼此在想什么。毫不费力，一点就透。
但是，当我离开微软，自己创业之后，情况变了。
很长很长一段时间，我都无法适应。
因为我的员工，不再是身边那些90分的人。尽管他们也很努力，很优秀，但依然有差距，不够完美。
有的时候，你甚至想要把报告撕碎，甩在他们的脸上，指着他们的鼻子，破口大骂说，重写！
但是，骂人并不能让业绩扭亏为盈，也不会让工作变得更好。
我们能做的，就是和这些“不够完美”的人合作，并且帮助他们变得更好。
我在微软工作时，有一任老板，叫“老华”。
有一次，我写了一份重要报告要寄给美国，先发给了老华。
老华看完之后，回信提了很多意见。但就是只字不改。
然后，我只能根据意见，改大半天，重新再把报告发回去。
没过多久，回信又来了，还是提了很多意见。但还是只字不改。
就这样，我们来来回回，咬着牙一直改到第二天早上7点。
我常常想，我当时也是一个菜鸟，什么都不会。我的老板，也是这样耐心地帮助我。而且，他没有动手直接帮我做，而是在旁边默默指导，让我能够独立地完成工作。
因此，有人觉得老华有病，我却心怀感激。
所以，我现在也会花更多时间，陪我的员工开会，吃饭，做1:1对谈。他们有些只是刚刚毕业的大学生，还没经过太好的职业化训练，但我很愿意陪伴他们成长。
我和这位创业者说，你可能遇到了和我当时一样的问题。
你看谁都不顺眼，看谁都不行。
然后，很容易做出一个决定：换人。
不行的，就换。
你看看身边的高管团队，不是被你换了，就是害怕被你换掉自己走了。
换人，是看上去最简单的事。总觉得通过换人，就可以找到你心目中完美的人。
但是，你有没有想过，连你自己都不完美。
有的时候，我们只不过比别人聪明一点点，比别人幸运一点点，因此自己创业。但是，这并不代表我们完美。正相反，我们其实可能非常普通。
用“完美”要求身边的管理者和员工，并不公平。而且，这对公司的发展，也没有好处。
但是，要怎么办呢？
我觉得身边的人，确实不行啊。
我们应该尽力去找90分的人，但是要学会接受60分的人，和他们合作。
2、尽力找90分的人
当你觉得人不好用，很大的可能性，是人没有招对。
招人，是源头。人找得不好，后面就会很痛苦。
我们能做的，就是尽力去找90分的人。
怎么办？
先问自己一个重要的问题：你真的那么看重人才吗？
很多人说，当然。
那么，你会亲自招聘吗？
这时，有些创业者开始支支吾吾了。
为什么，招人只丢给HR呢？
这时，他们一般不说话了。
很多时候，大家嘴上说重视人才，但是行为却并不诚实。
有的公司为了真正好的人，老板会天天蹲点，守在别人家公司门口。目标出现了，开2倍薪酬，冲上去挖。
雷军创业时，为了找来合适的人，每天要谈10-12个小时，连续谈一个星期。
张一鸣看上了谁，有时甚至会专门为了他，把对方一个团队收购进来。
因此，一个你可以马上就做的事情，就是自己下场去招聘。
作为老板，你想要什么样的人，什么样的人更适合业务，什么样的人和公司更匹配，你才是最清楚的人。
这个世界上，不是没有90分能力的人，只是你自己不在场，看不见而已。
但是，我知道你可能会问，那些90分的人，能力确实很强，但还是不行。
怎么办？
3个人，做能力的判断。
另外3个人，是和业务几乎无关的人。他们可能是行政，是秘书，是工程师，是产品经理……总之，是在公司待过时间比较长的谷歌员工。
他们的任务就是，判断软感觉。
这个候选人的价值观，气质，能融入我们吗？
我愿意和面前这个人一起工作吗？
我想要和他一起去旅行吗？
如果答案是No，那他可能没有办法在第二天来到我们公司。
所以，当你觉得身边的管理者和员工都不行，可能是源头不对。招的时候，就错了。
我们很想找到90分的人。这个人应该90分的业务能力，还要有90分和公司文化的匹配。
但是，但是，市场上哪里有这么多90分的人。
我们更多遇到的，可能都是75分，甚至60分的人，怎么办？
3、和60分的人合作
这就要回到我们一开始说的：
学会接受60分的人。学会和60分的人合作。学会管理60分的人。
什么是情境管理？
就是员工面对同一项任务，因为意愿和能力的不同，有4种情境。
D1，热心的生手。意愿很高，但是能力很差。
D2，憧憬幻灭的学习者。工作一段时间，能力有进步，但还不够胜任。甚至开始沮丧。意愿也降低了。
D3，能干谨慎的执行者。员工继续进步，有较好的工作能力了，但信心还不稳定。
D4，独立自主的完成者。员工终于完全胜任工作了，很兴奋，这时，他们的意愿最高，能力最强。
而针对不同的情境，也有不同的管理方法。
对于D1，热心的生手，应该用S1，指令。
肯定热情。但在工作上，要有明确的目标，最后要能拿到明确的结果。一句话：我决定。
对于D2，憧憬幻灭的学习者，应该用S2，教练。
既然叫教练，就是要经常反馈。进步了表扬，失败了复盘。你多思考，我多指导。指导完，我们继续行动。一句话：我们讨论，我决定。
对于D3，能干谨慎的执行者，应该用S3，支持。
这个阶段，下属有很强的能力。这时要做的，是保护和激发意愿。经常一起讨论，支持他的决定。一句话：我们讨论，你决定。
对于D4，独立自主的完成者，应该用S4，授权。
这是我们希望的，90分的人。遇到能力强，意愿高的人，信任，并且充分授权吧。一句话：你决定。
那么现在问题来了，60分的人，是处于什么阶段？
应该是D2，或者D3的阶段。
我们应该做的，是教练，和支持。
而我更想问的是，60分的人，是不是真的就像有些人认为的那么“差”？
当然不是。
这只是不同的成长阶段。重要的是，我们以什么样的方式看待他们，管理他们，帮助他们。
如果我们拿着显微镜看一个人，你看到的可能全是他的不好，觉得无药可救。
如果我们拿着望远镜看一个人，你看到的可能是他身后的风景，觉得他潜力无限。
最后的话
现在，你也许更加明白了这件事：
这个世界上，没有完美的人。
我们应该对自己有极高的要求，追求完美。但是对待他人，应该宽容和接受。
只有这样，我们才能和世界更好地协作。
那些真正优秀和成熟的人，都是能够“向下兼容”的。
他们自己有90分，95分，99分。但他们不会看不上60分的人，而是能接受这些不完美，并且帮助他们成长。
接受60分不完美的人，让大家都变成90分的人，然后，一起去实现你对世界100分，120分的渴求吧。
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