要么“内卷”要么“躺平”?你可以有第三种选择

2021最火的词莫过于“内卷”。

所谓“内卷”,就是当你无法向外拓展、获得增量时,就只能向内争夺。

别人加班1小时,我加班2小时。别人降价5元,我降价7.5元······

无所不“卷”时,人们纷纷感慨“实在太卷了”。

难道我们只有两个选项:要么玩命奔跑、激烈争夺,继而产生无力感,要么干脆躺平吗?

还有没有第三个选项?

有,那就是创新

唯有创新,才能冲出“内卷”的旋涡,得更加可持续的增量。

创新的引擎是创造力。无论社会还是组织,只有最大化地激活人的创造力,才能实现创新,突破“内卷”。

当下,人们需要激活创造力,来跨越毫无成效的“忙乱”和倍受追捧的“创新”之间的鸿沟。

这点无论对于个人还是组织而言,都是适用的。

那么,如何激活创造力,实现创造力觉醒呢?

智慧始于奇想

激活创造力的唯一途径,是从奇想开始。

奇想需要给自己一个慢下来、什么事都不做的空间。它让我们驻足、做梦以及大胆地问一些天马行空的问题。

有时候,就是停顿给了我们时间去反思,从而实现最重要的突破。

卡里玛·泽达说,当她和同事就报告中的统计信息进行辩论,并且谁也说服不了谁时,暂缓和停顿带来了价值

“问题在于,我们在情感上都被统计数据控制了。当我们执着于此时,就没有办法停下来允许其他点子浮现。”

然而,我们的组织和工作流程基本不会允许我们去奇想。出于眼前的利益考虑,探索的过程被压缩了。人们更倾向于认可快速响应的解决方案。

问题的根源还在于我们的教育系统。我们被训练得擅长找到一个正确答案,只要把问题和答案联系起来就会获得肯定,并被告诫不要跨越边界。

为了强调效率秩序而放弃奇想,是很大的遗憾。

用严谨击破挑战

只有奇想并不足以激发创造力,你还需要“严谨”。这似乎很矛盾,但其实不然。

在你能够跳出框架思考之前,你必须从框架开始。

NASA的太空建筑师布伦特·舍伍德说:

“我们需要严格设计工作项目结构和边界,以便了解需要突破的极限。边界、结构、规则和限制至关重要,让我们的作品变得更优秀。”

有人评价贝多芬:“如果不是前期在古典音乐领域成为专家,他是没有办法创造出后期的浪漫主义音乐的。”

除非你先理解规则,否则你不可能打破规则。这个过程会让你进入全新的境地和领域。

成为专家的过程需要花费大量的时间,要专注于细节和具体的事情,还要花很多时间打磨和完成一个个任务。

如果不去关注这其中所需的严谨,我们就不会感恩奇想的时光,也无法实现奇想所带来的创造力觉醒。

奇想存在于严谨之中

严谨也可以孕育奇想。

回想一下你给自己设置的例行任务:给花园除草,穿针线,解决数学难题,或者准备会议议程。奇想是不是常常出现在这些平平无奇的劳动中?

一个新的想法突然从你的内在被激发出来,或者是,你突然能从略微不同的视角看待事

这是因为,严谨要求我们用心并且深入地去观察和聆听,这同样是激发奇想所需要的。

保罗·扎克是一位神经经济学家,致力于对催产素和信任激素的研究。他因2011年的TEDx演讲进入大众视野。

如果你以为保罗·扎克生来就是演讲家,那就错了。

他只不过是在严谨的治学和演讲过程中,做了一件突发奇想的事。

他测量出观众对其一整天演讲的情绪反应,既有利于丰富个人的学术研究成果,又能大大优化演讲的效果。

组织:培育创新的土壤

很多组织都渴望最大化地激活人们的创造力,实现创新。

但它们一般都把注意力放在以商业价值为导向的具体项目上,忽视了对创新土壤的培育。

因此,它们会陷入程序、规则手册和会议中——这些都是严谨所需要的。

缺乏奇想,会导致组织内部被过度忙碌和疲劳所困。

它们真正需要的,是为激发奇想而有意塑造的时空环境:允许人们大胆提问;创造令人称奇的工作体验;鼓励人们输出各种想法。

形成提问文化

一个组织如何让提问文化变得可持续,是件很系统的事。

首先,信任是提问的基础。

每当人们站出来,表示有疑问时,都说明有一种让其感觉安全的氛围形成了。为了鼓励员工提问,组织必须营造信任、尊重的环境。

其次,还需要每个人思考机会在哪里,以培育好奇心。

伊恩·莱斯利说:“为了让人们感到好奇,你必须让他们意识到自己在这个领域中的知识局限。”

相比建立一个思想、种族、年龄、性别和阶层各不相同的多样化环境,还有什么更好的方式来驱动人们意识到信息的不对称呢?

杰里·赫希伯格曾是日产设计公司总裁,他强调:需要多样化的团队从各种不同的视角提出意见

他坚持要求生产、发行、市场营销财务部门的同事加入设计师团队共同解决问题。

杰里说:“既然摩擦会产生能量,那为什么不将摩擦所产生的能量变成某种积极的东西呢?”

当团队由不同专业背景和思维方式的人组合而成时,想法的多样性自然会激发人们提出更多有趣的问题。

输入越多样化,输出就会越具有创造力

设计即兴组织

VUCA时代充满各种变数,需要我们设计即兴组织,像演奏爵士乐一样工作

爵士乐是即兴的典范。乐手们会在表演时即兴发挥,灵活适应音调和节奏的变化。

乐队的主导者往往和谐地融入四重奏或六重奏中,以至于你很难分清谁在主导、谁在跟随。每个乐手甚至会轮流成为主导。

未来的工作就像演奏爵士乐,没办法依照脚本来演绎。

它有赖于一种创造性协同,非常考验人们彼此之间即兴互动能力

关于如何设计即兴组织,这里有三点建议:

1.超越现实去奇想。

我们要先对他人的想法投入深度的、有意识的倾听,然后扩展他们的想法。

超越现实去奇想,会让交换想法的行为变得更有活力,奇想也会增值,因为人们是在彼此的想法上进行投资

2.重视非主流。

重视客户或基层员工意见,可以为组织带来新的发现,同时也能赋予人们权力

它在组织中可以表现为:

(1)每个人可以在不同的项目中变换身份与角色,成为跟随者或主导者;

(2)根据客户当前的需求,即兴创造出新的工作方式。

3.设计可变的结构

无需脚本即可工作,是很重要的能力。

但是,如何将即兴扩展应用到所有组织

需要将规则嵌入一个可变的结构中,允许人们在当下去调整解决问题的办法。

鼓励人们凭直觉输出想法

爱因斯坦说:“直觉思维是神圣的礼理性思维是忠实的仆人。我们创造了一个尊重仆人而忘记礼物的社会。”

第一次工业革命以来,我们一直将理性、物质、机器置于内心世界、直觉和情感之上。

但是,在复杂、充满不确定、数据和线索有限或者过多的情况下,激发直觉和激发智力一样至关重要。

当你无从知晓或无法理解周围发生的事情时,整合心智就是改变局面的契机。

所谓整合心智,就是归纳推理的过程。

这就好比,通过不完整的拼图碎片,构想可能的图景。

医师可以通过诊断来做到这一点:他们从来没有一幅完整的图片,只有无数个数据点的集合,例如对患者的问诊、检查报告、与同事的交流等。

直觉看起来矛盾的地方在于,作为一个内在的心理过程,它却始终需要我们对外在世界保持深切的“关注”与“洞察”。

“关注”和“洞察”之外仍然未知的部分,就需要足够的勇气去捍卫自己的直觉。

组织要想鼓励人们凭直觉输出想法,并从中获益,就需要做到两点:

一是设计帮助人们整合心智的程序;

二是对直觉可能带来的失误给予包容。

本文综合摘编自《创造力觉醒》一书,中国人民大学出版社。《创造力觉醒》一书的作者有人类学和时尚管理双重背景,是TEDx演讲人,在大学担任16年设计战略和时尚管理教授,在工作和生活中创新不断、游刃有余。书中有大量精彩内容和落地练习帮助个人和组织激发创造力。拥有了创造力,我们才能突破内卷、实现创新。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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