团队最大的灾难,是精致的利己主义者掌权

  • 作者:张丽俊 Cherry
  • 来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)
导语:团队最大的灾难,是精致的利己主义者掌权。什么样的人算是精致的利己主义者?应该提拔什么样的人成为管理者?与大家共同探讨。


01、团队最大的灾难,是精致的利己主义者掌权

最近和一个创业公司老板聊天,他说他在犹豫要不要解雇一个高管。

我问为什么呀?

这位老板闻味道,发现最近一些员工对公司有了很大的意见,访谈才发现,原来这个管理者到了下班时间,总是不让员工下班,就算没有什么事做,也得让他们多待一会儿。为的是给老板一种御下有方,管理能力非常出色的形象。

他这么做,他们团队越来越内卷,下面的人对公司有看法,还以为是老板让他这么干的。

这个高管这么做,看似是为了公司,让大家加班,做更多贡献。但却伤害了员工对公司的感情,实际上是为了自己,是一个精致的利己主义者。

听他说完,我很受启发。

抛开事件本身,确实,我们不能让精致的利己主义者掌权。

“精致的利己主义者”这个说话来源于北大中文系教授钱理群的一段话:“我们的一些大学,包括北京大学,正在培养一些‘精致的利己主义者’,他们高智商,世俗,老道,善于表演,懂得配合,更善于利用体制达到自己的目的。这种人一旦掌握权力,比一般的贪官污吏危害更大。”

精致利己主义者一般都是高智商的,他们属于“精心打扮甚至伪装”的“利己主义者”。

02、精致利己主义者的五个常见特征

通常来说,精致的利己主义者会有以下特征:

1.为保全个人利益甩锅

比如公司颁布一个政策员工不理解,或者定了一个目标,员工不满意时,他们会把责任推给上级或者公司,以维护自己的威望和权威。

他们就会说,这是“公司规定的”“领导要求的”“我也没办法”“你找领导去”……

2.善于展示自己

在日常工作中,他们总是想办法得到比较轻松的一部分工作,但是又把这部分工作描述得无比重要和困难。

然后到绩效考核时,再发挥他们最擅长的“表面装修”,把绩效报告和展示弄得极度光鲜,从而得到高分。

3.把个人利益凌驾于团队利益之上

他们装出“大公无私”,拿着为公司好的幌子,谋求自己的利益,而且说得大义凛然,甚至让你无法反驳。

如果他们的个人利益受损,他们就会不依不饶,甚至关键时刻撂挑子。

4.山头主义

他把团队当成自己的私人物品,形成自己的小圈子,你对他有价值,就会为你说话,一旦不是一条线,或者对他没有好处,那么会立马抛弃你,当然他会做得很有技巧。

5.为个人利益破坏规则

他们认为一切获得——无论是收入、地位、权力、荣誉,他们都认为是自己的努力付出,或是自己聪明才能所得,他们不认为这是组织平台的力量。

并且为了达到自己的目的,还会时不时地会破坏公司制度标准,用自己的知识钻空子,觉得自己才是对的,无视公司规则。

他们把一切看成理所应当,所以他们对任何人和事都不会心存感激,自己的利益高于一切。

所以,组织要提防精致的利己主义者掌权,这样的人往往一不留神就会溜到关键岗位。当你发现时他已经开始起破坏性作用,因为他们往往聪明地伪装自己,使得你难以辨别。

03、什么样的人适合做管理者

不能让精致的利己主义者掌权,那么,我们应该用什么样的管理者?

1.人品要好

如果要选一个人做管理者,那么他首先必须人品要好,因为上梁不正下梁歪。

人品永远是排在第一位的。

什么是人品?我相信大家的解释各有不同,最近大热的电视剧《人世间》原著作者梁晓声先生写过关于文化的四句话,但在我看来,也是对人品很好的诠释:

根植于内心的修养;
无需提醒的自觉;
以约束为前提的自由;
为别人着想的善良。

内心有修养。说明他谦卑,对万事万有所敬畏,所以他是踏实靠谱的。

无需提醒的自觉。说明他能言行如一,是一个诚信的人。

以约束为前提的自由。说明心中有尺,有底线,不会为了个人利益,做出违背集体利益的事情来。

为别人着想的善良。即是同理心,不是一个精致的利己主义者,而是能够为他人着想,站在他人的角度看待问题。

2.有成人达己的胸怀

管理者都是通过别人拿结果,要把“把事情做对”,带领团队更快、更好地达成目标

而这一点也是最难的,从“我行”变成“他们行”,需要你有成人达己的胸怀。

如果他喜欢去成就别人,看见别人特别优秀,为下属的成长而高兴,并且非常有成就感,那么就适合做管理者

倘若他有个人英雄主义的情怀,觉得自己的光环被下属抢走了,那么做明星员工反而更适合。

3.有体系化的思维

其实管理这件事,就是管人和理事。要一手抓团队,一手抓业务。

管人和理事的背后就是管理的体系,很多人虽然坐在管理岗位上,但实际上是不具备管理的体系的,缺乏管理的套路和方法。

比如上司给了你一个目标,然后你转头就告诉你的员工,我们要完成这个目标。员工问你:“为什么要完成这个目标?”

你说:“是老板安排的,老板要求我们必须这么干。”

这样的管理者是没有段位的,我特别不喜欢传声筒式的管理者,这类管理者将矛盾转移到了下属和老板身上。

真正有管理段位的管理者,拿到这个目标,首先会自己消化,自己认同。他会告诉自己的下属为什么要完成这个目标,并且为组织里的每一个成员找到可以全身心投入的理由,然后带领大家完成目标

想成为合格的管理者,必须逐步建立体系,练成管理方法。当我招聘管理者时,我也会着重考察他是否有管理体系。

当然,最核心的是要拿到结果,要带领团队从一个胜利走向下一个胜利。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
张丽俊 Cherry

作者:张丽俊。知名组织创新专家,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,《组织的力量》一书作者。来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)。

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