不要浪费每一场危机,危机是成长的机会

作者:张丽俊 Cherry
来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

今年二三月份的时候,很多老板给我打电话,问我企业怎么活下去。

疫情的反复,让城市陷入停摆,商业模式跑不通了,业务也做不下去了,企业该怎么办呢?

我说:不要焦虑,不要焦虑。我们先要正确地看待危机

危机里,藏着成长的机会。

01、正确认识危机,危机是成长的机会

为什么说危机里,藏着成长的机会?

因为,无数的历史事实告诉我们,当危机来临的时候,一些企业倒下了,也有一些企业抓住机会飞跃了。

我们不妨先来回溯一下历史。

上世纪50、60年代,日本经济快速增长,每年GDP 增速平均高达9%以上。

但到了上世纪70、80年代,日本由于石油危机、日元贬值等因素,经济增速大幅放缓,到了80年代后半段,日本经济泡沫破裂,导致大量企业纷纷倒闭

但,就在这种危机之下,有一家企业却能不断迎来飞跃。

这就是稻盛和夫先生创立的京瓷

每次危机来临的时候,京瓷的盈利非但不会下降,反而会持续地上升,并且它的经营规模都能扩大一倍。

为什么会这样?

因为每次危机来临的时候,稻盛和夫先生就用他的管理哲学,用他科学的管理方法,用他强大的领导力,带领京瓷度过危机。在他看来,危机恰是成长的机会。

我给大家讲个稻盛和夫先生的小故事:

上世纪70年代,日本企业员工的薪水每年要涨20~30%,因为日本整个经济在高速增长。而到了1975年的时候,日本石油危机爆发,稻盛和夫敏锐地意识到了这种危机,认为如果京瓷和其他公司一样,每年保持员工20-30%的薪水增长,可能会带来两个后果。

第一个,产品提价。如果产品提价,就一定会失去订单,因为经济萧条时期,大家都会想要美价廉的产品。

第二个,压缩产品成本,牺牲掉部分产品的质量。但这样最终损害的是客户利益,也会让京瓷的发展不可持续。

这两种后果,最终都会损害到每个员工的利益。

于是,稻盛和夫和每一位员工沟通,说服他们放弃每年增长20~30%的薪水,要求大家踏踏实实地把产品做好,把价格降下来。最后,京瓷的规模翻了一番,实现了在危机中的盈利翻倍的目标。而员工们也因此而受益。

当日本的“经济神话”逐渐破灭之时,香港在上世纪80年代,也出现了经济危机,很多人跳楼了。

但这个时候,李嘉诚抓住机会,进行了避险和抄底,所以,他的长江实业集团在那一波的危机浪潮中获得了一个巨大的发展。

内地也是如此,每一次的危机,总会有一些企业迎来飞跃的机会。

2000年,互联网泡沫破裂,结果百度阿里腾讯崛起了,成为了市值千亿的商业巨头。

过去十年,移动互联网泡沫,京东、字节、美团以及微信崛起,走进了千家万户。

过去五年,中国产业政策做出了巨大调整,很多行业都遇到了巨大的灾难。比如教培、地产等行业,都遇到了极大的困境。但与此同时,一些新兴行业迎来高速发展,比如产业互联网先进制造业生物制药,高科技,大农业,等等。

过去三年,疫情黑天鹅的到来,给所有的线下门店生意带来了毁灭性的打击,但是直播电商兴起了,跨境贸易也逐渐发展起来了。

所以,危机来了,我们不要焦虑,先要正确认识危机。

如何正确地认识危机?

首先,我们要有一种哲学意识,要有一种条件反射,认为危机是个机会。成长和飞跃的机会,都藏在危机里。

其次,我们要明白我们通常有上行的机会,但没有下行的经验,所以我们要积累在困难的时候怎么做的经验,这是很重要的。

最后,不要悲观。因为悲观解决不了任何问题。悲观者往往正确,乐观者经常成功。乐观地面对着眼前的困难,不要放弃,那些不被困难打倒的人,最后往往是成功的。

02、困境中,企业的出路在哪里?

2022,我们仍然很难。在困境中,企业的出路在哪里?

答案其实很简单,就是回归经营之本。

我在上面提到的稻盛和夫先生的例子,他带领京瓷走出困境的方法就是回归经营之本,做好产品

回归经营之本,我把它命名为“B2B战略”,即Back to Basic,这是企业高质量发展的经营模式

那么,如何回归经营之本?

1、回归正确的观念

一家公司的出路在哪里?我们不是说在困难的情况下,在疫情的情况下,我们才要这么干,而是说我们做好一家企业,本来就应该怎么做。

过去我们评判一家公司好不好,通常都是以规模论成败,以利润论英雄,但实际上这可能并不正确,我们可能忽视掉了一家真正的好公司是什么样子的。

一家好公司的标准,我认为有三个:

第一个,公司有社会价值。我们做的事情对社会有帮助,对别人有帮助。

第二个,员工幸福感。员工在公司里面,他一定要有幸福感。员工有幸福感一定是他付出了很多,但是他有很高的回报,他赚了很多钱,他成长了很多,他进步了很多,他找到了所谓存在的价值

第三个,老板有成就感。如果一个老板没有成就感,他每天就是拼命干活赚钱养员工,那他很难持久,迟早坚持不下去。

那,如何做好一家公司呢?

其实就三件事:人财务

人,即组织中的个体。我们要管好我们的员工,招对人,要培养好人,让他们创造价值,让员工赚到钱。

财,即财务。我们要管好我们的现金流,一家公司的现金流的临界点是六个月,如果你账上的现金流只有三个月,那你就非常危险了。

务,即业务。做好业务,最重要的是做正确的事情,也就是说我们要做战略。战略是舍九取一,是非常难的一件事。

所谓“剩者为王”,不在于我们努力做了多少事情,而在于我们少犯了多少错误。所以,当危机来临的时候,我们老老实实做好业务,管好团队,管好现金流,就一定能度过危机,迎来飞跃。

2、搭建管理的体系

搭建什么样的管理体系呢?我们要搭建经营管理三板斧”体系,即在增长规模、营运效率客户价值间寻找平衡点。

公司只要活着,永远在追求增长,某件事情做得好不好、产品卖得爆不爆,用户体验是落脚点,要通过用户体验创造客户价值,这叫经营之本。

某些传统企业不是被互联网取代了,而是它不再创造客户价值,或者它的客户价值非常小,所以真正把它抛弃掉的是客户价值,这是商业不变的本质。

经营的本质永远要以“以人为本”为中心,平衡规模增长、运营效率和客户价值。不以人为本,就没有活力的源动力,没有自驱力

我们永远在追求增长的规模,但是规模一旦上涨了,盈利效率会下降。

比如销售只有30个人,人均销售额可以做到200万,当销售有300人的时候,人效就只有50万了,这叫营运效率。

没有营运效率的增长是不健康的,所有不赚钱的生意和不赚钱的买卖都是假的。一家公司没有利润,拿什么钱做技术,拿什么钱研发产品,拿什么钱做品牌,拿什么钱做员工培养?

我们可以相信贵的东西不一定好,但是永远不要相信便宜有好东西。

客户数扩大、规模增加的时候,我们又要追求降本增效,一定会伤害客户体验,这时又要平衡客户的体验和价值

客户觉得偷工减料、觉得体验不好的时候,会有大麻烦。用户体验一倒,用户价值就有问题,这样客户就不付钱了。

因此,我们要在增长规模、营运效率客户价值之间找到一个平衡点,从粗放式管理走到精细化,回归到经营之本。

最后,总结一下:当危机来临的时候,你不要焦虑,因为危机里,总是藏着飞跃的机会。如何从危机中找到机会,实现飞跃?你要回归经营之本,理解什么是好公司,如何做好公司,真正为用户创造价值。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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张丽俊 Cherry

作者:张丽俊。知名组织创新专家,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,《组织的力量》一书作者。来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)。