如何开会才不是浪费时间?

作者:杨莹

在一次公开课上,学员们就团队中到底要不要经常开会产生了辩论。

一方认为,猎头团队时间是最宝贵的资源,随时遇到问题随时解决,把那么多人凑在一起开会,完全是浪费时间。

另外一方认为开会非常重要,为啥有的团队只知道忙着做单子,没有团队凝聚力没有集体目标感,就是因为会开少了导致的。哪怕说的是其中一个人的事情,其他人听着也是有助益的。

相信到一定管理位置时,大家都能够理解和认同为什么开会还是很有必要的。基层TL相对比较容易反感会议,其中也有部分原因是TA在此前被带领的过程中,并没有感受到会议的效率收益

有问题的不是开会,而是开会的方法。

管理往往是通过对话完成的。而会议是一个很重要的群体对话的场景。好的会议方法会对团队协同工作产生非常棒的影响,也决定了效率和品质

好好开会,有哪些好处?在我们之前的课堂中,以下功能是大家最有共识的:

促进团队协作凝聚力
提升相关者的重视度
深度沟通加强信任
定期检视复盘工作
探讨对策解决问题

开会的方法是Team Leader的基础技能,但实际上会看到许多Leader还没有意识到必要性和掌握开会的方法。

开好会,有四个基本原则是Leader和队员都需要注意的:
原则一:明确主题解决问题
原则二:明确时间和主持人
原则三:解决导向而非牢骚导向
原则四:得出结论聚焦行动

此前参与和旁听了大量团队的讨论与会议,也会发现一些共性问题或是心得技巧。下面我们逐一说说这四个原则的操作细节。

01、明确主题 解决问题

会议需要被拿来解决通向目标中的问题,而不是被用来讨论问题的

曾经在旁听客户团队会议时,发现许多会议都变成了分享想法和看法的“头脑风暴”。尤其会容易头重脚轻,每个人发表了一堆看法或者“觉得”,非常散打,但是基本没有锚定这个主题和核心挑战的拆解梳理。

谈再多认同、很重要、我怎么看,但是没有从A到B点搭起来的梯子,也就难怪会被队员认为是在浪费宝贵的时间。

会议需要有明确的主题,所有围绕这个主题的资料需要被提前准备好

如果开会是要聚焦某客户单子访寻遇到了卡点,那么相关的已有动作和市场分析就需要提前准备好。

原本思路是如何,进展到哪,哪些找了,哪些还没,还有哪些思路、遇到什么疑难、需要什么支持、预估还需要多少时间、需要项目成员及客户做哪些配合……这些都需要提前有准备有数据有思路。

大忌是只在表面上提这里难,那里难。现象摊完了必须说So What。这样老板以及相关人也才能知道诉求是什么给哪些支持。

不同专题分不同的会议和时间,不要一勺烩混在一起

有的团队一两周只开一次会,一次性把目标定向、总结复盘培训分享、生日会等等全揉在一起了。从会议室出去,很难记得关键output是什么。

时间的设置上也需要有规律和周期。例如目标定向是每天早上或周一上午开,定期的案例分析分享会是每两周周三的下午5-6点……规律不轻易被打破,一个会也不要动不动就俩钟头。

不要掉到问题的细节里开吐槽大会,拎问题更要拎解决

开业务和案例复盘会的时候,尤其容易开着开着变形为故事会。尤其大家都是每周会遇到大量的人和事,这其中免不了有不少情绪和故事。会议过程中,就需要集体注意把握画风了,注意千万不能集体掉进吐槽奇葩事件的细节里去,说的人听的人都容易越来越来劲,结果时间耗进去不少,到底说这个事的意图是啥,要汇报什么,想争取什么都糊里糊涂。

目标是啥,当前在哪,遇到了什么,正在如何解决,还存在哪些挑战,还需要哪些支持,还有哪些方法或路径也可以达成目标。更为清晰的汇报和叙事思路,也是需要集体刻意练习的。

02、明确主持人和时长

主持人不是只有老板才能当,例会形成Routine Agenda,轮值主持

老板只主持战略会议或管理层周期性大会。专题会议谁负责谁主持。业务团队的例会可以采取轮值主持制度

很多Leader会亲自主持所有的业务例会和项目会甚至分享会,而且开会过程中只有TA一个人在说。尤其是问有什么疑问吗,都没有,有什么建议吗,都没有。这种情形不少Leader也觉得痛苦。

提高成员们的参与度,轮值主持其实是一个很好的办法。一般例会会议议程是既定的,可以把会议流程标准化下来,每周轮值。主持人发布会议通知、定会议室或会议号,邮件中事先列出议程议题。会议过程中,抛出问题,发起伙伴建议和支持。

有的Leader问,为什么轮值了大家还是不敢说话,基本还是等着Leader来说。这个就跟此前形成的氛围有关系了。Leader需要平衡“自动自发”和“精确无误”之间的取舍。对细节掌控惯了的Leader们,需要及时觉察自己想要跳出来否定这个否定那个的欲望,要开口,也一定提醒自己要先肯定靠谱的思路,再补充一两条,及时收手。群策群力的状态是一点点被鼓励和练习出来的。

明确起止时间,单位时间完成会议单元的小任务

许多团队开会是有开始时间,没有明确的结束时间。动不动就延长和增加话题。这个随意性也会导致会议效率的低下。

尤其是例会,需要设定规律的周期、时段,以及标准的时长。在会议进行中,也需要设定发言的时间规定。例如业务进展汇报板块每人10分钟,关键案例和卡点讨论,可以是总分总结构,5分钟说明背景及寻求支持的关键诉求,10-15分钟协同分析和建议,5分钟总结落地动作。这样也刻意地训练了大家做汇报和做呈现的条理性和明确性。同样提升是需要一点一点刻意练习的。

设定会议起止时间、设定发言的时间规定、设定决议的共识时间、设定形成行动方案的时间、单位时间内完成会议单元任务。

例会需要按照周期进行,不能随意取消或挪作他用

此前我在调研一些Leader会议管理习惯时,发现“机动进行”的不在少数。每周每天的时间表里,管理会议、复盘会议、培训分享和对上汇报会议,极其容易被各种事项挤开甚至取代。实际上一天一周的时间,被各种紧急事件和救火事务所充满。

“雷打不动”本身也是态度的体现。本来4点要Review这两家公司的Mapping的,前一个电话聊的热闹就忘了或者改期。时间久了,使命必达的执行力承诺度也会被一点点消磨掉。

日常例会不超过40分钟,聚焦议题拒绝散打

会议是不是能解决问题,跟时长没有关系,只跟准备有关系。

日常的业务例会,一般不建议超过40分钟。单位时间内能把重点说明,关键说清,就需要不断训练自己和队员,清楚自己讲话的意图。关键案例和疑点需要展开说说的时候,也需要训练总分总或5W+2H的思路逻辑,不能习惯性摊大饼,从很久以前说到很久以后。条理性和语言表达的精准度,不是天生的。

03、解决导向而非牢骚导向

聚焦会议的目标,核心时间和对话围绕谈解决方案

不少伙伴刚工作的时候,都比较容易把沟通输出聚焦在摊困难上。这个没办法,必须集体发现集体修正。咨询行业立业之本就是通过专业为客户解决问题实现目标,不存在难做就不做了的事情。抛出核心挑战是为了分析重点和吸收建议,没法指望能甩锅。

扎稳目标和解决导向的旗杆,大谈理论观点或困难时就要拽回来

所以在会议过程中,主持人和参会伙伴也都需要有觉察,我们现在对话的圆心,是在通过目标与挑战的聚焦,不断向外晕轮找到更多可能性和方案,还是正在进入盯着困难发牢骚的死循环?

绿灯思维开会而不是红灯思维,少谈“其实”“可是”,多想“还可以怎么样”

很多团队还是挺互帮互助的,伙伴们遇到问题时,他人也很愿意给帮助。为什么有时候帮着帮着就懒得提了,原因之一是出在红灯思维上。

如果发现自己平时口头禅很喜欢说“但是”、“可是”、“其实”,就要小心了。前面不管多充满可能,一个但是就可能转进绝路。团队会议中也需要邀请大家有“绿灯思维”、“拥抱可能性”的氛围倡导。

当建议和反馈抛送过来时,提出问题和挑战的人,需要小心自己不假思索地阻抗+解释。你的目标到底是寻求支持把问题解决,还是使劲证明自己的难和不容易?两三个“其实”下来,话风会不由自主进入对细节的辩论。别人的支持、建议、设想可能确实没有办法做到100%符合情境,重点是我们要听其中的启发和可能性。阻抗太强,别人也就很难再送礼过来了。

即时觉察,当陷入问题或怨念时,及时叫停并回到现实中如何解决和目标方向上去

有时候不可避免说着说着停不下来或偏离了目标,讨论方向的觉察和把控,除了主持人的及时引导,也离不开自己的即时觉察。队员们都是会议效率场域的创造者。

04、得出结论和聚焦行动

得出了解决思路还需要拆分为具体的行动事项,有时间有标准

会议中往往容易把解决方案停在“思路”、“方向”这一层而没有继续,这是非常可惜的。解决如果靠感觉,结果就得靠缘分了。

主持人也好,与会同事也好,都需要练习“最后一公里”,把解决方案和结论,拆分细化为,有着具体动作、完成时间和标准的落地动作。如果涉及多人协作,还需要明确到人。确保每个人知道自己接下来具体要做什么,达到如何标准。

带走的落地行动事项要做主动反馈和汇报,TL也要做跟进和追踪

每个人的行动动作,需要在下一次集体会议之前,在间隔执行期也有阶段性的进展汇报。团队的信任与授权,是尊重知情权和践行执行力得来的。

Leader也需要注意要设置中间时间点,彼此达成一致,主动做跟进和追踪。不能把授权式管理,错用成弃权式管理。

结束时,会议的Output和行动事项,执行人复述,双方确认一致

执行结果的偏差,往往来自管理双方脑补的“我以为你知道的”。在会议结束,或分单元议题结束时,务必需要请相关人再次复述确认,以及达成的一致和落地动作。Never Assume。

群策群力的团队会议氛围,是我们都希望拥有的。好的效率质量,不是Leader一个人的全能和强大,而是来自于团队成员的群体练习和提升。

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景红

景红,亚洲知名猎头公司仲望咨询总经理,在人力资源行业拥有15年以上的资深经验,LinkedIn专栏作家。微信公众号:景红空间(ID:JinghongJoyce), 微博:Joyce-景红