拼命培养员工,让他强大到足以离开

观点 / 刘润
主笔 / 蕉皮

深思半天,我们还是决定做些什么,以我们的绵薄之力,给这个迷幻的世界一点点确定性。

哪怕一点。

上海疫情,我也被封在家里,这段时间,每天晚上我都直播,名字就叫做“开封菜”,希望能陪伴我们的读者,到解封的那一天。

我也邀请很多老师作为嘉宾,一起来陪伴大家,探讨很有价值的话题。

前几天,我就和樊登老师做了次对话。樊登老师的分享,让人大呼过瘾,也刷新颠覆了很多人的认知

樊登现在服务用户,超过了5500万。收入的规模,也非常可观。

我就问樊登老师:这么厉害,那你是怎么做到的呢?

樊登老师说:我不知道。

我又问:我看你们视频号也做得很好,现在有多少关注了?

樊登老师说:我也不知道。

我只好接着问:那你做了这么大规模,公司具体有多少员工,你知道吗?

樊登老师说:我还是不知道。

在公司,我几乎什么都不管,只管自己把内容做好,其他的都是放手让他们去做。

一个不管大事小事的老板,还能做这么大的生意,公司也还在继续发展。这就很有趣了。

我说:那你说说自己的一些思考吧。

听完樊登老师的回答,我特别有收获。

我也把这些收获,分享给你。

1.让10%的人,做到10000分

樊登老师说,我之所以放手,是因为时代在变化,“人”也在变化。

我们从让80%的人做到80分,到让10%的人做到10000分。

让80%的人做到80分,这很好理解。就是希望能提高全员的平均水平,通过一些工具和方法,让大家变成标准化的人。

这在过去劳动密集型的行业,是非常有效的。

但今天不一样了。随着移动互联网不断深入,知识生产型的组织越来越多。你有没有发现,现在的企业越来越依赖单独的IP,依赖个别的事件,或者依赖一个爆款的产品

这种头部化的现象越来越明显。互联网给人赋能,让一个人就能够活成一支队伍。

所以,现在让团队特别标准化,特别一致,这真的好吗?还是说,要尽量激发团队的每个人变得更加个性化,更加独特?然后,这个独特的人最后长大了,成功引领整个组织。

这就是让10%的人,做到10000分。

要想培养出这样的人,那就必须要学会放手,要接受失控。

你问我为什么管得少,因为我首先知道,我未必就比这些年轻人们做得更好。

就拿视频号这事儿来说,我都不知道公司有几个人在搞视频号,视频号后台各种应用怎么弄我也是没概念的。但我就是相信,他们能比我做得好。谁都不比谁傻。

在我们公司,我们非常倡导一个词,叫“沉浸者”。

一个人要想变得不一样,就必须沉浸在一件事情里面,必须去思考和钻研。越是沉浸,就越有价值

公司负责视频号的这个年轻人,他沉浸在这里面,他喜欢这件事,那就让他做好了。我们招一个人,唯一的要求也是,你好好干,你沉浸地干。那你肯定能干好。

他比你还操心,那你操心什么呢。

而且,如果我管得多,那他们肯定管得少。大家都听老板的,那我就变成公司的瓶颈。每个业务我都管,我就是每个业务的瓶颈。

很多管理者很喜欢说都听我的,就这么干,而且必须给我干得完美。经常自己给自己催眠,觉得自个儿官越大,能力越强。

真不一定。不是所有管理者都是高智商的。

这样底下的人,也很容易变成工具。人一旦被工具化,马上就会失去动力。

你只有让他成为一个自主的、活泼的人,他才有生命力。

所以我就很相信那些刚刚毕业的年轻人。他愿意全心全意沉浸在一件事情里,他会成长,会做得比你精彩得多。

听完樊登老师的话,我觉得能有这样的想法,太不容易了。但是,我也有一个困惑,于是我问他:

真的不管吗?你自己放手了,但公司还是要运转的,是不是其实CEO在帮你管?

2.确定性让人作恶,概率让人冒险,不确定性让人心生敬畏

樊登老师说,公司当然是有CEO,CFO副总裁这些人的。但是我们一直强调,不要搞太多的制度,也让他们尽量都不要管。

管理者你就是支持好大家的工作,能提供一些启发就可以了。

但是,都放手了,做得怎么样,你怎么检查呢?

樊登老师说,用更多的抽查。抽查,是应对复杂体系最有效的方法。

你看看交警怎么执法的,他们最有效的方法,就是查酒驾。成本最低,效果最好。因为不确定。

评估一个不确定的复杂体系,就要用到不确定的方法。

樊登老师,分享了他很喜欢的一句话:确定性让人作恶,概率让人冒险,不确定性让人心生敬畏。

组织里,你会发现只要有一个固定的指标,马上就有人作假,马上就有人拼命想要搞定它。有了确定的流程制度,大家就上有政策下有对策,从上往下这么套,组织里的人都会变得很奇怪。

然后,如果一件事情有概率,其实代表着已经有预期了。有明确的预期,就会鼓励人们去赌博和冒险。

但是,不确定性,你永远搞不清楚。一件事情,你不知道自己能不能做好,也不知道别人会怎么看,你唯一知道的事情就是要好好干。

不确定性,让人心生敬畏。

那他既然好好干,那你就要相信他会努力做到更好。

我问樊登老师,但是你相信他,这是一种“意愿”,那“结果”呢?总是要发工资发钱的吧,用什么考核,KPI吗?

3.KPI,也未必全部适用

樊登老师说,很多公司总想着用激励来解决问题,给员工很低的基础工资+高一点的奖金,设定KPI,完成了才能拿到更多的钱。

生怕给员工固定的高工资之后,大家就不努力了。

这在劳动密集型行业,是可以这么做的。大家靠体力干活,工厂里的人拿的是计件工资,你多干一点,就多拿一点。

但今天的很多工作,是要靠脑力,靠认知,靠创造的。激励是没办法有结果的。

你说给你多少钱,200%的提成,你就能写出一本《百年孤独》,写得出《老人与海》吗?不可能。

这些工作,一定是来自于热爱,来自于内在的驱动。

在KPI这件事情上,我们也犯过错误。

以前也是希望给提成,但是一旦给了提成,你就发现公司里面天天在吵架。这个部门认为算得不合理,那个部门说凭什么他们拿得多,为什么要和技术分,为什么要和客服分。

钱一旦和简单的销售额利润率这些挂钩,大家就只愿意做短线的事,不愿意长线的事。只愿意做在自己身上看到效果的事,不愿意做跨部门合作的事。

所以,我们更愿意给员工发更高的底薪和更高的年终奖。我们不想让员工养成一个习惯,说我干这件事能有多少提成。我们希望他们工作起来能忘记钱这件事,全身心地好好工作。

而且,你一定要相信人性的善。你给员工一个高的固定工资,反而能激发他的善意。

他觉得安全了,不用为钱发愁了,就会去做真正有价值的事情。

一个组织如果只用钱来驱动员工,那也就很糟糕了。

让员工能工作得开心,他想干的事情能自己说了算,这是很重要的。你说对吧。

4.用OKR,但不太认真

但是KPI,在大多数组织里,除了激励的作用,也是目标管理的一种方法。

你们不用KPI,那用什么,OKR吗?

樊登老师说,我们公司有OKR,但不太认真。

组织总得有个目标,这是对的。

樊登老师分享了一句华为的话,他也特别喜欢,叫:方向大致正确,团队充满活力。

因为实事求是地讲,再了不起的公司,都很难说找到的方向一定是对的。如果谁说自己的方向一定是对的,那太傲慢了。

方向大致正确,就很好了。比如说我要做出版,想做新的知识课程,或者做一个社群,这些方向应该是没错的,那就可以了 。

但更重要的,是团队要充满活力。团队里每一个人,都努力地想干活,拼命在往外冒。

可团队活力的敌人是什么?就是一件事,官僚主义

官僚主义的本质,就是位置比逻辑更重要。

我位置比你高,我官比你大,那就都听我的。你的逻辑是什么,不重要。

官僚主义一旦出现,团队里面劣币驱逐良币是一定的。好员工全跑了,留下来的也都是等着混饭的。这就太糟糕了。

5.我们能犯无知的错误,但不能犯傲慢的错误

我又继续追问他,你想让员工更好地做事,这很好。但是他没干好怎么办?你就不怕犯错吗?

樊登老师说,我们能犯无知的错误,但不能犯傲慢的错误。

什么是无知的错误?就是这事儿我都没干过,不知道怎么做,一干发现犯错了。

这种错误,我们是愿意买单的,还是鼓励的。

第一,你因为知道自己无知,所以你做的时候就不会投入太高的成本。犯无知的错误,成本是可控的。

第二,你这一次无知,下次就知道了。你会总结,会复盘,这就是学习的过程。

一个组织鼓励犯无知的错误,那这个组织的成长是非常快的。

但是,我们不能犯傲慢的错误。

什么是傲慢的错误?就是这事儿我太清楚了,早就攥手心里了,全是经验。一旦是这个态度,那就完了。

因为你傲慢,你就容易去钱,去抵押房子,去搏一把。

为什么很多公司会出事?你看那些公司基本上是贷款太多,都是负债老板觉得自己特清楚,一定能成功。他忘记了自己从来没出过事,没见过黑天鹅,更没见过黑天鹅群。

所以我在我们公司,一定强调要让最基层的管理者说了算。我不希望CEO有太大权力,不希望副总裁有太大权力,不希望总监有太大权力。

基层的管理者,他们沉浸在具体业务里,他们比你更懂怎么做。

高层的管理者,就是和他们商量,提供点经验,给他点建议,这就行了。至于你的经验和建议,也是他们来决定,可听可不听。

就比如我自己,我在公司虽然不管事,但我特别喜欢提建议,喜欢瞎琢磨。但公司的人基本都知道,别把樊老师说的话太当真。

他说的那个话,能给你带来启发,你就用。你要觉得不行,不理他就好了。布置的任务如果没有做,也不用解释什么,不需要

承认自己的无知,不要去傲慢。真正给我们惹麻烦的不是那些我们不知道的事,而是那些我们以为自己知道的事。

保持一个探索的精神,公司才有可能变成一个生态的组织,自由生长。

6.公司不是机械态,而是生物态

我问樊登老师,你说到一个词,“生物态”。这是什么意思?公司是什么态,很重要吗?

樊登老师说,生物态,对应着机械态。很多人都会把自己的公司当作孩子,就用这个来举例,你就明白了。

你看很多家长,是把孩子当作一部汽车在教的。一个人要拼凑起来,不断优化。语文不好补语文,数学不好补数学,跳绳不行补跳绳。到了最后,这孩子各个学科可能都合格,搞不好还上了好大学,但是人快疯了。

孩子不是一个机械体,孩子是生命体。你能给孩子的,其实就是爱,让他觉得自己有价值,和终身成长的心态。

同样的,那你觉得自己的公司是一个机械体,还是生命体?

如果你把公司当作机械体,那这个公司就被你搭建好了,每一个人都听我的,不用动脑子,全都照做,咣咣咣一直干。

但问题是,公司是由人组成的。人是有生命的,人是不愿意成为一个零件和螺丝钉的。

所以公司当然也是有生命的。生命一定要成长,成长一定会失控和犯错,你就接受它。你给大家兜个底就行,允许失控,允许犯错。

但是,把公司当成生态,是一个很好的“理念”,有没有什么具体的“方法”呢?

比如说,10倍好。

樊登老师说自己在公司里开会时,经常会问,项目有没有10倍好的机会?有没有10倍好的尝试?

因为公司如果总想着20%的增长,那么你一定是更勤奋,更优化,但不颠覆。但如果脑子里边想的是能不能10倍好,就会去想新的办法,尝试没干过的事。

而公司成长的节奏,不会永远是线性的。公司成长的节奏,是跳台阶的。

往上跳,然后可能很长一段时间是平台期,停滞不动了,甚至还会下滑。接着找到一个新机会新方法之后,又砰一下跳上去。

只有10倍好,才有可能不停地跳上去。

比如说,反脆弱。

但是10倍好,不是说让你盲目地去试,去随便赌。这些尝试,有没有反脆弱性。即使不成功,最后会不会有影响。

就像我们自己做出版,我只投100万去做这个出版社。出版社的负责人说没有100万能做的,至少2000万起。

但是只有100万的预算,你愿意就做,不愿意那也没办法。因为如果也给你2000万,那你做出来的肯定和别人差不多,那还有什么价值。就是要逼着去想办法。

成功了,那就是10倍好,万一没成,也只是100万。这是反脆弱的。

再比如说,低风险创业

这些尝试,也都可以理解是一个创业项目,但是要低风险创业。

低风险创业,是要满足两个假设,价值假设和增长假设。

价值假设,简单说就是做的事情到底有没有价值,消费者是不是愿意买单。

其实也是在尝试中,不断验证自己的价值假设和增长假设,降低风险。

然后在这个过程里,勇敢地放权和试错。

让一个组织,像生命一样自己生长出来。

7.拼命培养员工,让他强大到足以离开

但是,你有没有想过,做成之后,员工离开你了怎么办?

樊登老师说,想开一点。走就走吧,这是很正常的一件事。

我不怕被冒犯,我也不怕被背叛。我愿意去相信别人。

这取决于你到底怎么看待和员工的关系。

我们公司从来不说自己是个大家庭,我们是一支球队。球队的目标就是球。如果妨碍了赢球,我们可以把它换掉。

就像网飞公司Netflix),如果一个人业绩不好,它也不和你废话,直接给你4-9个月工资,你走吧。

这个人在公司混半年日子,还得给他发半年工资,不如提前给他,让他走。

这样组织的人才密度才很高,组织也才有创造力

但是另一方面,大家也是很平等的关系。人家当然也可以自己走。

千万不要因为人家给你干活,你就把员工当作自己的私人财产了。

别以为自己给人家两个钱,就觉得自个儿特了不起。发了工资恨不得把人家当成奴隶,这是我很瞧不上的。

就算发工资,是你的员工,也是和你完全平等的人。他不高于你,但也不低于你。

意识到这个平等,那他当然可以去别的公司,当然可以去创业

我们甚至应该鼓励和祝福他,这是他的权利,他有了更好的前途。

我们要努力对员工好,好到让他们想留下来。也要拼命培养员工,让他们强大到足以离开。

最后的话

听完樊登老师的分享,不知道你有什么样的感觉

我不停地向他提问,甚至有时还会挑战他,但是听完之后,我深受触动。

我开始相信,在某些情况下,没有KPI,也能管好公司了。

在最后,我也想和你分享一个故事。

有一家咨询公司管理模式也很独特。他们把员工分为6级:初级顾问,中级顾问,高级顾问,项目经理,总监,合伙人。每2-3年,员工会晋升一级。升上去的,工资大概会翻倍。升不上去的,就离开了。

但是,在这家咨询公司里,很特别的一点是,咨询顾问参与项目,是没有奖金的。

为什么?因为一旦有奖金,就会过度医疗。原来2000万能解决的问题,卖出5000万。这是不对的。

你再猜猜,公司每年赚到的利润,这些合伙人们要怎么分?

答案是平分。你没听错。合伙人之间不分高低,平分。

但是这样贡献高的合伙人,不就被占便宜了吗?没关系。没有人能永远贡献最多。这段时间你贡献大,过段时间可能另外一个人贡献大。合伙人是一步步升上来的,他们有充分的自驱力,谁也不会占谁便宜。

公司最核心的资产,是人才。但是越优秀的人才,越不容易管理。他们没有KPI,没有奖金,他们通过晋升机制来选拔最优秀的人,然后充分相信他们的自驱力和善意。

樊登老师的分享,让我同样感受到这种力量。

我深受触动,也希望你能感受到点什么。

希望这篇文章,能给你一些启发。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者:刘润,润米咨询创始人,商业类头部公众号《刘润》、50万学员《5分钟商学院》主理人,前微软战略合作总监,国内知名商业顾问。来源:【刘润】微信公众号(ID:runliu-pub),一个洞察商业本质的公众号。