成年人只能筛选,不能教育

观点 / 刘润
主笔 / 万青

成年人只能筛选,不能教育,更不能和他说道理。

01、改变动机

经常有同学问我,说现在的90后、00后越来越不好管理了。

我苦口婆心,掏心掏肺讲道理,希望激发对方的善意,希望对方能够有所改变,在未来职业发展中,越来越好。

哪知道对方非但不领情,还一脸不情愿。

真不知道自己这么辛苦图个啥。

而且,有的年轻下属,总是不能独立解决问题。

每次遇到事儿,都跑来找我求助。

感觉自己像一个救火队员,哪里有问题,就跑到哪里救火。

我忙的团团转,下属还一脸无辜。

我感到特别痛苦。特别心累。

润总,我该怎么办?

每当这个时候,我都特别想告诉他一个由斯坦福大学福格教授提出的著名理论:

福格行为模型

福格教授是“行为设计学”鼻祖,斯坦福大学行为设计实验室创始人,深入研究人类行为超过20年。

那么,什么是“福格行为模型”呢?

简单来说,是一组公式:

B=MAP。

B(Behavior)代表“行为”。

M(Motivation)代表“动机”,A(Ability)代表“能力”,P(prompt)代表“提示”。

也就是说,当三种要素同时出现的时候,行为才会发生。

而动机越强烈,改变行为的可能性越大。

现在,让我们回到开头的问题,我们先来模拟下,下属向你求助时的场景。

比如,你有个下属,负责一个项目,进展不太好。

于是,他来找你,经理,这个项目遇到了诸多困难,客户不是很满意,可能推进不下去了。

你一着急,赶紧拿出白板,一顿操作猛如虎,逻辑清晰结构图。

你在办公室上蹿下跳,走来走去,绞尽脑汁,不停帮他出主意。

会不会是他们误解了我们的方案?

你为什么不试着联系下甲方的项目主管,把我们的思路再讲讲。

你还没说完,他就抢过话来说,我试过了,不行的。

我给对方主管发了邮件、微信消息、打了电话,详细解释了我们的方案,但没有用。

你又说,那你为什么不试试再赠送他们一些权益

他接着说,这我也都提了,想赠送一些权益,但是对方根本不接受,话说的很硬。

总之,无论你提出什么建议,他都能给出这个建议不合适的理由,把你的建议用一些“合理”的方式给挡回去。

这个场景,对你来说,可似曾相识?

这根本就不是来寻求解决方案的,而是来通知你“这件事我已经尽力了,换谁也完成不了”的。

你们的一次次沟通,只是来证明他遇到的困难有多大,他自己有多不容易。

那怎么才能从根本上,解决这个问题?让员工发生行为改变呢?

继续再给他建议吗?

不行。

再多的建议也无法改变这个“行为闭环”。

那怎么办?

改变M(Motivation)“动机”。

李松蔚老师分享过一个咨询案例

有一次,他给一位年轻的咨询师做督导,对方针对一件棘手的事情问了很多问题。

他来来回回给了很多建议,却都被对方一口驳回。

这个办法我已经用过了,真不行。

那个方法虽然还没试,但肯定不行,行不通。

哦哦,那个方法啊,我知道,我懂,不合适。

李松蔚老师意识到,这时候,无论给他什么建议,他都会找出一个“我的建议不合适”的理由。

直接两手一摊,对他说,“如果这样,那我也没办法了。”

“我放弃了。”

这下,轮到咨询师惊呆了,说:

“老师,你别这么快放弃,你肯定有办法的,你再帮我想想。”

李松蔚老师说,我真没办法了,办法刚才都说了,你也试了,都不行,无效的。

这时,那位咨询师说,也不至于一点效果都没有,其实老师你说的方法有些还是有效果的。

然后,开始反过来主动想办法,您看看这样行不行,这样好不好?

到这个时候,你再看,这位咨询师已经从证明自己多么不容易,变成了积极主动面对问题,不断尝试寻找解决方案。

行为闭环,开始逐渐打开。

02、打破闭环

当你理解了咨询师这个问题,也就能理解下属和你的问题了。

是下属不能独立解决问题吗?

不是的。

在你们这个场景中,你也是其中一个重要角色,你不能让他感觉到你有一丝丝的指责。

更不能强行教育,不停说道理,希望改变对方的动机

换句话说:

对成年人的管理,只能“筛选”,不能教育,更不能不停对他讲道理。

什么意思?

就是当你意识到,你和下属,进入到“是的,但是”这个行为闭环里,

你给他什么建议,他都能找到这个建议不合适的理由时,你应该说:

这件事,我也不知道应该怎么办了?你是怎么想的呢?

如果下属说了他的想法。

那你紧接着说,

哦,你还可以这么做?这个我之前都没想过。

你这样说了之后,你就打破了这个闭环。

下属,也就从一个“这事根本没办法完成”的角色,慢慢转变为“这事可以这么做”的角色。

为什么会这样?

因为,当你说出,“我也不知道该怎么办了”的时候,你把自己放在了一个更低的位置。

让下属觉得,针对他负责的事,他比你懂得更多,你想多听听他的想法。

而不是让下属觉得,你比他懂,你比他办法多。

03、重启回路

不仅在日常管理过程中是这样,在企业经营、亲密关系、亲子教育等场景下,都是如此。

我们总爱站在自己的视角来解决问题,而不是真正站在用户的视角来解决需求

我们总爱站在自己的视角说多喝热水,而不是真正站在对方的视角来耐心陪伴。

我们总爱站在自己的视角来决定爱好,而不是真正站在孩子的视角问是否喜欢。

这也是为什么,世界上总有“自嗨”的产品,教不好的“坏小孩”,和永远教不会的“直男”。

这是非常容易犯的错误,无法实现自己想要的结果。

即使实现了,也会造成成本的剧烈攀升。

因为对方的动机没有改变。

而我们,却总是想用自己的动机,去强行改变对方的行为

我们总是想改变对方,让对方按照自己想要的样子改变,

最后双方伤痕累累,却始终无法改变。

史蒂芬·柯维举过一个例子:

如果你想教一个不喜欢运动的人打网球,

如果这个人看上去有一点情绪低落、没有信心表现不积极,

你是应该直接同他谈他的这种态度呢?

还是应该教授更多的关于地面凌空击球的知识

或者干脆把他带到球场上去,教授他相关技巧,然后放手让他自己去练习,让他自然而然地自己提出想要知道更多的知识?

行为越容易做到,就越容易发生,发生越多次,就越容易做到,

从而重启回路,并形成一个正向增强回路,进而发生改变。

你会发现,当他们开始喜欢这项运动的时候,他们就会自然而然地变得积极起来。

当他们真的感受到爱和信任,而不是指责和怀疑时,

他们自然会发生改变,而且变得越来越好。

最后的话

对方不想改,你说了也没用。

对方确实想改了,主动找你,你再给出解药。

人教人,永远教不会。

事教人,一次就够了。

人很难被叫醒,只能痛醒,只能被爱唤醒。

谁痛谁改变,克制自己去纠正别人的欲望。

成年人只能筛选,不能教育,更不能和他说道理。

但你永远也无法改变一个根本不想改变的人。

所以,作为管理者,当你遇到下属不能独立解决问题的时候,

应该早点觉察到下属和你在玩一个“是的,但是”的闭环游戏,这是一个绕不出的死胡同。

快速果断跳出游戏,打破闭环,按照福格模型,重启游戏。

只有这样,你才能成长为一名成熟的管理者。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者:刘润,润米咨询创始人,商业类头部公众号《刘润》、50万学员《5分钟商学院》主理人,前微软战略合作总监,国内知名商业顾问。来源:【刘润】微信公众号(ID:runliu-pub),一个洞察商业本质的公众号。