对话卫哲:贵人成全你,小人成就你

作者:张丽俊 Cherry
来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

善弈者通盘无妙手。高手,都是厚积薄发。

卫哲,正是这样一个厚积薄发的高手。

32岁任500强企业CEO,36岁执掌阿里,之后华丽转身,创立嘉御资本,成为管理百亿资产投资人,卫哲的成功之路,看似是一个奇迹,实际上不过是拼尽全力后的水到渠成。

如何在职场步步为,用最短的时间获得成功?如何做好高管或老板的角色?如何在职场中存活下来?如何做好零售生意?如何以投资人的视角去看待未来的产业行业发展?

以下为本次访谈内容的精编,有所删减,希望对你有所启发:

01、给毕业生的几个建议

Cherry:今年是大学生就业形势最为严峻的一年。所以,第一个问题我希望您能分享一下,大学毕业后,您是如何从一个普通职员一直做到万国证券的CEO助理?在一路往上走的这段职业生涯中,您遇到最大的挑战是什么?您认为最重要的是做对了哪些事情?

卫哲:择业和投资有很多相似的地方。投资看三件事:赛道、赛车、赛车手。择业也是如此,你也要看赛道、赛车,即具体的公司和你的老板。我一直建议择业要有“五新”:要找新行业,找不到新行业找新公司,找不到新公司找新部门,找不到新部门找新岗位,找不到新岗位找新任务。

为什么要这样?因为你大学刚毕业,你的师兄师姐及大量的人在你前面压着,你只有做到这“五新”,才能避免内卷。所以,对于大学毕业生,我的第一个建议是你要有“五新计划”。

第二个建议,叫“三张报表计划”。我们知道财务有三张表,损益表资产管理表、现金流量表。很多人择业整天都在看这张损益表,计较薪酬的多少,但我认为,毕业前十年最重要的是要做好你的资产负债表

那,什么叫个人的资产负债表呢?你不懂的知识,你没有的资源,你不掌握的技能都是你的负债,所以你在职场上想要有好的发展,就一定要减少你的负债。

我刚工作几年的时候,是真的减薪跳槽。为什么我宁愿减薪也要跳槽?因为我知道我加薪跳槽,一定是新老板在用我的长板,而我是要去补短板,那补短板你还要别人加工资就不合适了。

所以我其实对薪酬不太在意,因为我在补短板,包括那时候从传统零售阿里巴巴,我也认为我是在补我那块最大的互联网的短板。我从投资银行去零售,投资银行没有大团队管理经验,零售是千军万马,大团队管理,所以也是补短板。我从不懂财务,到去做财务总监,还是在补短板。

毕业前十年,你要补短板,把你资产负债表中的资产加大,负债减轻,不要急于变现,不要只看着薪水。等到最后,你发现你真正的资产变多了,即便这个企业不能变现,你去别的企业,也一定会变现的。而如果你的负债多,你不懂的东西有很多,总有一天会让你吃亏的,所以这是第二个建议。

第三个建议,年轻人不要理财,要理时间。世界很不公平,但有一件事特别公平,就是每一个人每天都有24小时。因此,谁更会管理好自己的时间,就显得格外重要了。

这就是我给毕业生们的三个建议。

Cherry:我记得你刚去万国证券的时候,第一个老板是管金生。您是如何与第一任老板相处的,并且获得更多的机会的?

卫哲:你工作的第一个老板,你别把他当老板,你继续把他当老师。当你在工作的第一阶段,你就是进一步的带薪在学习。因为你在大学里面学到的东西拿到社会中用的这个过程,你第一个老板真的就是你的老师。

第一个老板很凶,那他只不过是一个严厉的老师。第一个老板不关心你,那这个老师就没有关心你,但这并不影响你能学到多少东西。所以我说,在工作的第一个阶段,别把老板当老板,把他当成你离开校园的第一个老师。老师批评你作业没做好,考试不及格,这都很正常,有时老师批评的对,有时老师批评错了,这都是正常的,更何况这个老师还给你发工资呢,那你有什么好委屈的? 图片

当你抱着这样的心态去工作,你就不会太在乎待遇了,你真正在意的,就是你究竟学到了多少的本事。

02、做好老板,需要具备什么素养?

Cherry:您在32岁时,就成了中国最年轻的外资企业CEO。您在担任百安居(中国区)CEO期间,将公司从原来的5家分店、1300名员工,发展成在中国23个城市拥有55家分店和超过1万名员工的中国第三大外资零售企业。你觉得在CEO这个岗位上,哪些事情是最重要的?如何做好一个CEO?

卫哲:做CEO,有六个字很重要:人、财、务、责、权、利。一个好的CEO,他首先是个首席人力资源官,“人财务”里面,人是放第一位的。很多老板说我抓业务就不再管招聘,不管培训,不管考核,这肯定是不行的。优秀的人才是怎么来的?一定是老板亲自招来的。到今天,我们嘉御的团队,我都亲自在招,招来的人,肯定要培训,还有合适的考核制度

二是财,光有财务总监,老板自己不懂财务是不行的,老板要会计算,不要去算计。一个老板不看账,三张表都看不懂,就会出现很多的危机。一个好的CEO,他首先是首席人力资源官,但他也是半个CFO

三是务,老板当然要管业务,但业务是放在第三位。如果你是CEO,你更应该关心的是人,第二关心的是财,第三才是业务。

再来说说,责、权、利。

作为CEO,你敢不敢授权?很多人说我不敢授权,因为团队还没有成长起来。我经常说,一个孩子,如果你一直把他拿根绳子拴着走路,他以后肯定不会走路,更不会跑步。所谓艺高人胆大,在可控风险下,你要把责任明确,把权力下放。

最后你要考虑,你的利益真的和公司利益一致吗?我们说利出一孔,力出一孔,利益的利出于一孔,力量才能使到一起去。

第二件事,制定对客户价值差异化打法。“务”里面很重要的一点,叫“你的差异化打法是什么”。我不太喜欢用差异化战略战略这个词太大,很多公司还不大就谈战略,结果被战略折腾死了。

所有企业在业务上都应该有自己的差异化打法,就算是一个夫妻老婆店都应该有差异化的打法。举个例子,这条街上有20家奶茶店,你也开奶茶店,那你要怎么做,才能和别人不一样。

但是,做差异化,一定要注意一个问题,就算不要为了差异化就标新立异,你的差异化打法必须对你的客户有价值。

第三件事,少谈第二曲线,专注在自己的曲线中实现弯道超车。如果你是行业第10,甚至第100,就别急着去做第二曲线,你应该想如何用差异化的打法如何实现弯道超车。

中国很多企业过早地去找第二第三曲线,但没有把第一曲线跑通,没有在第一曲线实现弯道超车。阿里不断做出第二、第三曲线,有很多的新业务,但阿里哪一条业务线不是做到行业第一,或者占到了市场份额的30%以上。

Cherry:从高管到CEO后很大的一个变化,就是人的心态的变化。那么,从高管到CEO以后,您的心态发生了什么样的变化?你个人发生了哪些变化呢?

卫哲:CEO是公司的最后一道防线。作为一个CEO,你要问自己,你是公司的发动机还是刹车器?如果你是比较有冲劲的CEO,你是公司的发动机,请你配好你的刹车器。

作为一个CEO,你一定要知道你的公司有发动机和刹车器的这个机制吗?你要问自己是属于什么岗位,是发动机还是刹车器?这是第一个最大的一个心态变化。

第二个,我最怕一个公司所有问题的发现者和解决者都是CEO,那这个公司风险就很大了。最理想的是,他只占一边,比如他是问题的发现者,看见店铺不干净,看到食品安全有问题,看到经营效率不好,那他就要鼓励团队拿出解决方案。倒过来也行,你是问题的解决者,团队发现问题问你。

但是,很重要的一点,CEO最好不是直接提供答案的人,CEO必须是一个善于提问的人,你要学会让团队自己去找答案。

Cherry:我对您分享的这几点特别有感触。我自己创业这十年来,体会最深的一点就是身上的责任更重了,做老板需要你飞的时候,你要飞到天上去;需要你落的时候,你要低到尘埃里。在您执掌百安居的过程中,您是如何做好零售生意的?有哪些经验可以跟大家分享一下?

卫哲:现在是新消费而不是新零售的时代。新零售本质上是去解决人货场的“场”的问题。人货场的关系,在过去几十年一直在变,当你听到渠道为王的时候,这实际是把“场”放在了第一位;当你以品牌为王的时候,实际上你把“货”放到第一位。我们今天95后移动互联网的时代,第一次真正把“人”放在了第一位。由“人”来驱动“货”的改变和“场”的改变,这是最重要的第一个思维

今天,如果你做渠道,做产品,你都应该把人放第一位,你的用户到底诉求什么?你怎么触达用户?你是不是真正拥有用户?这就是我想谈的新消费的第一个要点。

第二点,用户体验。用户体验,多快好省,千年不变,但关键难在哪儿?你不能光喊口号,你说比别人好,那好了多少?你说比别人多,那多了多少?你要有定量。

当年淘宝要超EBay,说我们的陈列商品数必须是EBay的10倍,打一个“多”的牌那时候淘宝好不好?不太好说;那时候淘宝快不快?也不太好说,但淘宝打了两个字:多和省。产品是真多,价格是真便宜。后来,京东要进入竞争,那怎么办呢?淘宝占了两个字,京东只能打另外两个字:好和快。整天跟别人说我是直营的,我的品质够好;我的物流够快,三日达,次日达,当日达。

通过这两个例子, 我想告诉你两件事情:第一件事,做新消费,你不要把“多快好省”四个字都做了,你做不了,做透一个字你就不会输,做透两个字差不多你能了,赢了以后再去补那两块短板。这是我的第一个建议,多快好省,不要做全选,选一两个最重要的事情做透就行了;第二件事,选了后,你不能只是喊口号说,我比你好,我比你多,我比你快,我比你省,你要有定量,好多少,快多少,省多少,多多少,只有当你比你的竞争对手有了压制性的定量,消费者才有感知。

第三点,效率为王。很多新消费公司,用户体验做得极好,但为什么最后还是垮了?就在于效率不高。举个例子,共享单车体验好吗?很好。那为什么共享单车倒了呢?因为效率低。什么效率低?资产利用率低。

关于效率,我这里可以给出两个建议:第一个,你一定要问自己,你的第一效率指标是什么。那,怎么定第一效率指标?你财务支出最大的那个科目,或者占用你资金最大的那个科目,就是你的第一效率指标;第二个,管理上要设置绩效指标,不管是KPI也好,OKR也好,本质上都是要有一个目标。效率目标怎么设呢?是比出来的。怎么比呢?首先自己跟自己比,你今年的效率指标不能比去年差。其次,跟自己内部可比部门比,你把你可比的部门、可比的门店拆的细点,进行比较,去掉最高分,和第二名进行比较。最后,跟同行比,制定效率指标。

用很低的效率来满足用户体验,你可能很快就要完蛋了;用很高的效率来实现用户价值,你就会走得长远。

03、贵人成全你,小人成就你

Cherry:2006年的时候,您加入了阿里巴巴。当时,马云说过他最不喜欢的人有三个标签,有财务背景的、职业经理人、上海人,恰好这三个标签您都有。作为空降的高管,您刚到阿里时,相信也面临诸多的挑战,也有一些不适应,您是如何与新老板相处,并且融入、生存下来的?

卫哲:我会从老板和高管两个角度来讲这个话题。作为老板,你引进高管,职业经理人,你首先要搞清楚一点:他真的相信你的事业吗?检验他是否信你,可通过两个考验:名和利。如果他求名,一心想升官,这个人你就别要了;如果他逐利,看重工资福利股权,那说明他不是真信你,这人你也就别要了。

其次,高管来了后,你到底是放权呢,还是不放权?很多老板对财权是扣的最紧的,生怕新人把他的钱给乱花花完了。

当年,我到阿里后,问过马云:马总,我这支笔能批多少钱?马云让我自己决定,账上的钱,该花就花,从来没有管过。但是,在人事权上面,首席人力资源官彭蕾告诉我,在我招人之前,要先带我去看别人怎么招人的。隔了一个月,才放我单飞去面试,为什么?我来阿里巴巴,如果没有受过招人的熏陶和培训,我一定用我以前公司的招人方法,但两家公司文化不一样,行业不一样,招人又岂能一样呢?

所以,我觉得新高管进来,人事权不要急于放,财权可放多一点。业务上也一样,不要觉得引进的人很厉害,就一揽子全交给他,这个人再厉害,不熟悉业务也接不住。 图片

那么,作为空降兵高管,怎么才能够活得好呢?

第一个,你空降的地上有没有一把把刀子竖对着你?如果有,那请老板把刀子拔掉,给你以安全感。

第二个,作为空降兵,你的技术还是要过硬一点,不能没有刀子,你还摔死了。有刀子你是必死无疑,技能再好也不行。

一个高管空降到一家新公司,一定要带着欣赏的角度看公司。

作为空降兵,最重要的不是挑毛病,而是带着欣赏的眼光去肯定公司好的一面。表扬得多了,那些你不想做的事儿自然就没人做。

第二个,空降兵和老板之间,要跨级了解情况,逐级布置任务。什么意思呢?你是老板,你的经理人来了,你还是可以跳开他去了解各种任务,各种情况,但你布置任务,一定要通过他去下达。

而作为经理人,你不要担心老板跳开你去找别人谈话,就是不信任你了?不是的。创始人在第一线永远跟客户、跟员工有血脉相连,你不应该切断它,反而应该帮助他实现这个。

Cherry:网上有很多你的评论,包括很多文章叫什么“挥泪斩卫哲”,说的是您在阿里引咎辞职的那段历史,我相信这对您而言也是人生中比较黑暗的时期,那在这个过程中,您是怎么走出来的?相信您的分享对于处在人生低谷和黑暗中的人们会有很多的思考和启发。

卫哲:我40岁时悟出了一句话,叫做:贵人成全你,小人成就你。贵人是不会帮你做艰难的决定的,而你有今天一定是做过很多艰难的决定,而每一个艰难的决定,背后可能都有小人。

比如说当年的欺诈事件,那帮莆田的骗子,我其实到今天都没有恨过他们。阿里内部有些不同的声音,我都从来没有恨过。我觉得真的是成就我的,因为他们会帮我做艰难的决定,没有这个事儿我可能还在阿里,也不可能有今天的嘉御,但是你问我哪个好,我觉得都挺好的,所以我觉得第一个还是心态。也许你会遇到人生的至暗时刻,觉得人生到处是小人,那我要恭喜你,有这么多人来帮你做艰难的决定。

一个人要有所成就,一定会面临着人生中的一些艰难的决定,这是我想说的第一个意思。

第二,社会最终是需要有人出来担当的。我辞职后,任何一家互联网公司出任何问题,都会有人问他们公司怎么没有一个卫哲出来担当呢?十多年过去了,还有这样的评论出现,我就觉得我赚到了,因为至少让大家都感到我有担当。当你的信用银行里面存了“担当”两个字,那你的信用会大大增加的。我们的投资人,我们投的企业,我们的员工都知道有一个人是敢于放下一切担当的。你能担当,也能扛更大的责任。我经常说阿里这个事件就像压力测试一样,让社会知道了我的抗压能力有多强。

第三,真正对你重要的,是你亲密的人,你的家人,你的朋友,而不是媒体上和舆论的报道。当周围的朋友、最重要的家人,都能够理解你时,剩下的芸芸众生,你又不认识,他们说好说坏,对你又有什么关系呢?

04、什么样的CEO和公司值得投资

Cherry:这些年来,作为一名投资人,您成功地投资了泡泡马特,思摩尔国际,安客创新等明星企业。您如何看待未来的行业产业发展?什么样的CEO和公司值得投资呢?

卫哲:先说行业,2018年我向一位领导请教未来的行业走势、政策方向,领导送我一句话:你投的行业和企业做大了,和国家强大是什么关系?我觉得在中国,无论你是创业还是做投资,这个问题你都得回答,至少你能把所有的不确定的政策坑全都避开。顺势而为,这就是最大的势。

这也是为什么我们从消费中拿出一个很大的比例配置来做跨境电商。因为出口对中国一定是重要的,中国未来几十年不可能没有出口。所有的品类在跨境电商上中国企业可以重新做一遍,除了食品饮料。这是我们看到一个很重要的趋势

第二个,科技真的是第一生产力,如何去拥抱新的技术,而不去拥抱新的概念。我周围太多人,一会儿元宇宙,一会儿区块链,一会儿大数据,我听了后真的觉得他们是在拥抱概念,而没有真正去拥抱技术。

那,什么样的CEO和公司值得投资呢?主要看他是否具备三个力:领导力融资力、战略执行力

我们看一个人就看这三条。一个好的销售有三个层次,最低级的销售卖产品,中级销售卖公司,高级销售卖梦想。卖公司,就是卖股票,卖股票就是融资。你还得卖梦想,你把梦想卖给了所有的团队,那团队就把这个梦想变成了共同的理想。三力对应三卖,领导力、融资力和战略执行力,对应卖产品、卖股票,卖梦想。领导力的基本功包括雇佣人,解雇人,有没有担当等都是领导力。

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张丽俊 Cherry

作者:张丽俊。知名组织创新专家,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,《组织的力量》一书作者。来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)。