7月8日，为助力企业提供人才战略新思路，推动厦门市优质人才生态环境的建设，助力厦门培养人才、留住人才，厦门火炬大学堂、厦门火炬高新区产业联合会、MBA智库联合举办了“星火成炬，智见未来”——2022年第二届融智·人才发展论坛。

本次大会旨在以“人才发展”为主题，以数字化人才战略及培养体系，打造复合型数字化人才及数字化人才与业务融合等热点话题进行深入探讨，帮助企业决胜于未来。

华为的奋斗文化是什么？

华为的人才培养策略是基于什么原则制定的？

蓝血研究院创始人、华为管理研究专家杨爱国老师，将为您讲解分析：华为奋斗文化与人才培养。

本篇将从2个方面，为您带来拆解，华为的本质：

(1)以客户为中心
(2)以奋斗者为本

文字简单易懂，相信管理者看完，一定会有所感悟，有所收获！

杨爱国老师：

华为在2000年左右，自从郑宝用生病，李一男出走，任正非认识到一个问题靠英雄改变不了一个企业，所以他提出一个没有英雄的公司是最好的公司。所以华为在文化方面下了很大的力气，把企业做成一个不需要英雄的公司，是一个全体英雄的公司。

为此华为做了很大部分跟人有关系的管理变革，比如说《华为基本法》，96年到98年用三年的时间讨论基本法，最核心的问题就是解决人的问题，解决人的共识问题，用三年时间把他的底层的共识统一起来，后面再做一些管理变革以及引入管理咨询机构，它的本质是需要人的意识改变，才可以最终形成良好的土壤。

2017年华为又做了一个大的变革，华为人力资源2.0：开始由不信任管理走向信任管理，怎么样来激发员工的内驱力，你要对他信任，因为信任的基础要配置一些监控的手段，保证这个不出问题。

华为的本质是很简单，以客户为中心，以奋斗者为本。

这个有创新吗？其实一点创新都没有，我们说以客户为中心，我们平时大部分企业都说的，但是怎么理解，怎么实践，不一样。

以奋斗者为本，我们以人为本和以奋斗者为本差异在哪里，只是把人才更聚焦在奋斗者，因为华为有奋斗者的识别机制。

还有两个是跟人相关，就是长期艰苦奋斗和坚持自我批判。

(1)以客户为中心

华为有几点为客户服务是华为存在的唯一理由。解读这个“唯一”有很多，有几点，华为是忽略股东。

很多企业利润最大化服务的是谁，是股东。

华为从来不追求利润最大化，华为控制利润每年控制在7%到8%，不要求高，钱干嘛去，全部消耗掉，做科研，自己不仅内部做科研，还支持全球大学的教授来做科研。

通过“唯一”这两个字来解读，让整个员工能够真正把注意力放到客户身上去。

任正非还有一句话，你为客户服务好了，你踢我两脚都没有关系。

如果不能为客户赚钱，你的产品卖不出去的时候，股东也不可能再给钱，至于政府会给钱吗，不会，只有客户，终究只能虔诚对待客户。这里有很多解读，客户也是分很多级别，怎么做好客户关系和定义客户有一套逻辑。

赋能全员以及让基础员工也能认知一个企业使命的地方，员工不是服务者，而是公司战略的构想者。

不管是有多强大的数字化和平台，如果说没有好的人最终也没有用。

所以华为他的文化实际上构建的就是一个双链结构，华为表现的更为简单叫“拧麻花”，什么情况下都是拧麻花，文化也是拧麻花，我们必须找准这个靶点，为客户提供服务，把这个作为文化来实践。

谁来实践，就是由人来实践，构建的是什么样的人，一个是奋斗者，第二个要能够长期艰苦奋斗，奋斗者如果只是奋斗一两年还不够。

华为对自我批判的理解非常到位，企业一旦成功以后，内部不行，很多管理者什么话都听不进去，一个不善于学习，一个态度很不谦卑，华为大部分人都是很谦卑，因为做任何事情的时候首先要自我批判，而不是去指责别人，这样就能构建内部和谐范围，内部很多事情相对来说比较好解决。

(2)以奋斗者为本

怎么定义奋斗者，华为很多东西摆在桌面上。不去忽悠，把他人分三六九等，你要做奋斗者，你就签一个奋斗者协议（并不是每个人都签）。

这个协议就把人性用这个协议分开了，如果仅仅是想要一个基础岗位工作，华为也给，定位在12级以下的职位，这一部分人来做，不签协议，以后没有机会往上走。

卓有成效的奋斗者更多是从能力和贡献去评价，然后告诉你这几任人分别对应的东西能享受什么东西，是解读的清清楚楚，是摆出来的。

华为内部特别强调发展机会是一个员工或者说你在一个职业生涯中非常重要的一个报酬，你应该更多看重发展机会，而不是工资，因为这个发展机会能够给你带来更大的平台跃升的机会，以及未来能够获得报酬的一个机会。

对人性激发的一部分，也有对人性抑制的一部分，华为为什么要填这个表，这个就是人性的争斗。

1.惰怠是最广泛最有害的腐败

华为这一句话很有意思：惰怠是最广泛最有害的腐败。

真正一个企业内部最大的浪费或者说对企业最大的伤害是惰怠。

2.自我批判

华为说自我批判是一个企业最大的战略储备，既然是战略储备，自我批判就一定有很多的机制和动作，这里面不仅仅是把它作为一种精神来激发，来要当做能力来建设，所以干部其中有一项能力就是要具有自我批判的能力。

组织未来的边界是打开，不需要围墙，很多地方所在的城市不需要你自己来建机构，核心问题是人才在哪里，我们就在哪里，你怎么把这些人，共同的使命，共同的目标，以及做事情基本的认知和方法统一，至于入不入你企业并重要。

3.组织批判

组织批判这个是战略方面的解读也是组织内部的解读。

华为对干部整体的批准从各个维度是有解读，不是单纯从人力，是从道德也好，价值观也好，贡献也好都做了详尽的解读，每个人都知道公司的期望值在哪里，这些方面都应该怎么去实现。

作风要求，前面这几条都是要求你要能够有奋斗，后面一条就是你要能够自我批判。

华为四力，高级干部要决策力人际连接力，中层要有理解力，基层干部要有执行力。

4.华为三权分立

经营权和经营否绝权，在：用人部门

审核权和评议权，在：华为大学

否决权和弹劾权，在：党委

通过认证资格再进一步把职业通道，把整个路径画出来，让每个人知道为了去哪个方向，能够到哪个岗位。

主办单位：厦门火炬大学堂、厦门火炬高新区产业联合会、MBA智库

协办单位：厦门工业博览会组委会、智联招聘、职行力、厦门市人力资源服务产业园(火炬园)

支持单位：夏谷软件、福建HRM、同博咨询、海西HRD、中国人民大学厦门校友会、北京理工大学厦门校友会、福建盛和塾

媒体支持：人民网福建频道、厦门日报、腾讯大闽网、新浪、培训杂志、online-edu（在线教育资讯网）、创业邦、MBA智库

礼品赞助：明和伞业、老茶镇集团

7月8日，为助力企业提供人才战略新思路，推动厦门市优质人才生态环境的建设，助力厦门培养人才、留住人才，厦门火炬大学堂、厦门火炬高新区产业联合会、MBA智库联合举办了“星火成炬，智见未来”——2022年第二届融智·人才发展论坛。

本次大会旨在以“人才发展”为主题，以数字化人才战略及培养体系，打造复合型数字化人才及数字化人才与业务融合等热点话题进行深入探讨，帮助企业决胜于未来。

华为的奋斗文化是什么？

华为的人才培养策略是基于什么原则制定的？

蓝血研究院创始人、华为管理研究专家杨爱国老师，将为您讲解分析：华为奋斗文化与人才培养。

本篇将从2个方面，为您带来拆解，华为的本质：

(1)以客户为中心
(2)以奋斗者为本

文字简单易懂，相信管理者看完，一定会有所感悟，有所收获！

杨爱国老师：

华为在2000年左右，自从郑宝用生病，李一男出走，任正非认识到一个问题靠英雄改变不了一个企业，所以他提出一个没有英雄的公司是最好的公司。所以华为在文化方面下了很大的力气，把企业做成一个不需要英雄的公司，是一个全体英雄的公司。

为此华为做了很大部分跟人有关系的管理变革，比如说《华为基本法》，96年到98年用三年的时间讨论基本法，最核心的问题就是解决人的问题，解决人的共识问题，用三年时间把他的底层的共识统一起来，后面再做一些管理变革以及引入管理咨询机构，它的本质是需要人的意识改变，才可以最终形成良好的土壤。

2017年华为又做了一个大的变革，华为人力资源2.0：开始由不信任管理走向信任管理，怎么样来激发员工的内驱力，你要对他信任，因为信任的基础要配置一些监控的手段，保证这个不出问题。

华为的本质是很简单，以客户为中心，以奋斗者为本。

这个有创新吗？其实一点创新都没有，我们说以客户为中心，我们平时大部分企业都说的，但是怎么理解，怎么实践，不一样。

以奋斗者为本，我们以人为本和以奋斗者为本差异在哪里，只是把人才更聚焦在奋斗者，因为华为有奋斗者的识别机制。

还有两个是跟人相关，就是长期艰苦奋斗和坚持自我批判。

(1)以客户为中心

华为有几点为客户服务是华为存在的唯一理由。解读这个“唯一”有很多，有几点，华为是忽略股东。

很多企业利润最大化服务的是谁，是股东。

华为从来不追求利润最大化，华为控制利润每年控制在7%到8%，不要求高，钱干嘛去，全部消耗掉，做科研，自己不仅内部做科研，还支持全球大学的教授来做科研。

通过“唯一”这两个字来解读，让整个员工能够真正把注意力放到客户身上去。

任正非还有一句话，你为客户服务好了，你踢我两脚都没有关系。

如果不能为客户赚钱，你的产品卖不出去的时候，股东也不可能再给钱，至于政府会给钱吗，不会，只有客户，终究只能虔诚对待客户。这里有很多解读，客户也是分很多级别，怎么做好客户关系和定义客户有一套逻辑。

赋能全员以及让基础员工也能认知一个企业使命的地方，员工不是服务者，而是公司战略的构想者。

不管是有多强大的数字化和平台，如果说没有好的人最终也没有用。

所以华为他的文化实际上构建的就是一个双链结构，华为表现的更为简单叫“拧麻花”，什么情况下都是拧麻花，文化也是拧麻花，我们必须找准这个靶点，为客户提供服务，把这个作为文化来实践。

谁来实践，就是由人来实践，构建的是什么样的人，一个是奋斗者，第二个要能够长期艰苦奋斗，奋斗者如果只是奋斗一两年还不够。

华为对自我批判的理解非常到位，企业一旦成功以后，内部不行，很多管理者什么话都听不进去，一个不善于学习，一个态度很不谦卑，华为大部分人都是很谦卑，因为做任何事情的时候首先要自我批判，而不是去指责别人，这样就能构建内部和谐范围，内部很多事情相对来说比较好解决。

(2)以奋斗者为本

怎么定义奋斗者，华为很多东西摆在桌面上。不去忽悠，把他人分三六九等，你要做奋斗者，你就签一个奋斗者协议（并不是每个人都签）。

这个协议就把人性用这个协议分开了，如果仅仅是想要一个基础岗位工作，华为也给，定位在12级以下的职位，这一部分人来做，不签协议，以后没有机会往上走。

卓有成效的奋斗者更多是从能力和贡献去评价，然后告诉你这几任人分别对应的东西能享受什么东西，是解读的清清楚楚，是摆出来的。

华为内部特别强调发展机会是一个员工或者说你在一个职业生涯中非常重要的一个报酬，你应该更多看重发展机会，而不是工资，因为这个发展机会能够给你带来更大的平台跃升的机会，以及未来能够获得报酬的一个机会。

对人性激发的一部分，也有对人性抑制的一部分，华为为什么要填这个表，这个就是人性的争斗。

1.惰怠是最广泛最有害的腐败

华为这一句话很有意思：惰怠是最广泛最有害的腐败。

真正一个企业内部最大的浪费或者说对企业最大的伤害是惰怠。

2.自我批判

华为说自我批判是一个企业最大的战略储备，既然是战略储备，自我批判就一定有很多的机制和动作，这里面不仅仅是把它作为一种精神来激发，来要当做能力来建设，所以干部其中有一项能力就是要具有自我批判的能力。

组织未来的边界是打开，不需要围墙，很多地方所在的城市不需要你自己来建机构，核心问题是人才在哪里，我们就在哪里，你怎么把这些人，共同的使命，共同的目标，以及做事情基本的认知和方法统一，至于入不入你企业并重要。

3.组织批判

组织批判这个是战略方面的解读也是组织内部的解读。

华为对干部整体的批准从各个维度是有解读，不是单纯从人力，是从道德也好，价值观也好，贡献也好都做了详尽的解读，每个人都知道公司的期望值在哪里，这些方面都应该怎么去实现。

作风要求，前面这几条都是要求你要能够有奋斗，后面一条就是你要能够自我批判。

华为四力，高级干部要决策力人际连接力，中层要有理解力，基层干部要有执行力。

4.华为三权分立

经营权和经营否绝权，在：用人部门

审核权和评议权，在：华为大学

否决权和弹劾权，在：党委

通过认证资格再进一步把职业通道，把整个路径画出来，让每个人知道为了去哪个方向，能够到哪个岗位。

主办单位：厦门火炬大学堂、厦门火炬高新区产业联合会、MBA智库

协办单位：厦门工业博览会组委会、智联招聘、职行力、厦门市人力资源服务产业园(火炬园)

支持单位：夏谷软件、福建HRM、同博咨询、海西HRD、中国人民大学厦门校友会、北京理工大学厦门校友会、福建盛和塾

媒体支持：人民网福建频道、厦门日报、腾讯大闽网、新浪、培训杂志、online-edu（在线教育资讯网）、创业邦、MBA智库

礼品赞助：明和伞业、老茶镇集团