被管理者严重低估的好习惯!深刻影响团队绩效

团队管理中,我们往往会有这些烦恼:

小甲刚入职的时候,工作热情很高,力求争先,但是过了一段时间,只要能保持平均水平就已知足;

小乙明明很有主见,就是很少表达,几乎没有主动向上沟通,反正领导说啥,就去干啥;

小丙虽然技术水平不错,但是项目管理十分混乱,代码从来不写注释,讲了N次,几乎没有改进……

这些现象是如何造成的呢?我们可能会吐槽企业文化、会埋怨员工……但吐槽埋怨无济于事,根因还是在于管理水平高低,尤其是作为上级主管的反馈能力

作者:柏奕晗
来源:管理的常识ID:Guanlidechangshi)

所谓反馈,就是在系统中,输入特定内容,然后可以根据输出结果,调整输入内容,形成一个闭环。

就像我们拧螺丝,第一次拧了三圈,发现松了点,那就再拧两圈,直到感觉拧不动为止,螺丝松紧就是反馈,我们可以根据反馈内容,调节自身行为

想要打造高绩效团队,我们先得学会高水平反馈。

01、反馈为什么很重要?

心理学家曾经做过一场著名的“反馈实验”,希望验证教师的反馈方式,对学生学习成绩造成的影响。

在实验中,研究人员把一个班的学生随机分为三组,老师针对每组学生,将会采取不同的反馈模式:

在前8周里,第一组学生每天都能得到老师的反馈,第二组学生每周能够得到一次反馈,第三组学生得不到任何反馈;

在后8周时间里,再将第一组和第三组的反馈方式互换,第二组的反馈方式不变。

改变反馈方式之后,学习成绩将会产生怎样的变化呢?

第一组学生:前8周每天都能得到反馈,后8周没有任何反馈,学习成绩有所下降;

第二组学生:每周都能得到反馈,成绩保持稳步增长;

第三组学生:前8周没有任何反馈,后8周每天都能得到反馈,学习成绩大幅提升。

除了改变反馈频率,另一组研究人员也希望了解不同的反馈形式,比如表扬、批评,会对学生成绩产生哪些影响,于是他们将学生分成四组:

受表扬组:每次都能获得表扬和鼓励;

受训斥组:每次都会遭到批评和训斥;

被忽视组:老师不做任何评价,刻意忽略,但是他们能够听到前面两组受表扬、受训斥;

控制组:与前三组隔离开来,同样不做任何评价。

大家可以根据经验判断一下,哪一组平均成绩最好呢?

结果表明,受表扬组最好,受训斥组次之,被忽视组第三,控制组最差。

从实验结果可以看出,有反馈,远远胜过没有反馈,持续、即刻、正面的反馈,效果更好。

就像我们练习投篮,如果蒙上眼睛,看不到球进没进,那么即使投上一万多次,也很难有所提升;但如果每次投球之后,都能看到结果,方向偏没偏、力量大或小,可以帮助我们修正下次投篮动作,进球还能感到兴奋,进步就会很快。

回到工作中来,员工绩效表现,其实就像学生的成绩一样,渴望获得反馈。

绩效改进专家吉尔伯特,将影响员工绩效表现的因素分为两大类别,一类是“环境因素”,另一类是“个人因素”。

传统观点认为,绩效表现是与个人因素更加相关的,因此针对个人开展的知识技能培训,被广泛应用于绩效改进之中,可是培训效果往往有限。

吉尔伯特调研发现,个人因素其实对于绩效结果的影响,仅仅只能占到25%左右,反而是“环境因素”对于绩效结果的影响,占了75%。

环境因素又可以分为三类,分别是环境信息环境资源和外部刺激,其中特别强调了“上级主管对于员工绩效是否足够,给与相关的、连续的反馈”,如果缺少这个重要的环境因素,即使员工接受专业培训、保持工作热情,实际工作表现也很难达到预期水平。

想要改进员工绩效表现,不妨尝试改变自身反馈模式,往往能够事半功倍。

02、想要真正做好反馈,需要克服四大难关

反馈是件“小事”,在日常交流中,我们甚至注意不到,但就是因为掉以轻心,所以造成了种种团队管理问题。

个例子,指出下属工作问题,就是一种重要反馈,但是非常容易翻车,难以达成预期目标。我的一位朋友在做麻辣香锅,新店开业,准备宣传一波,结果拿到传单之后,发现了两个低级错误。

于是,老板找来店长,向他反馈,语气十分严厉,问他为什么会出现这种错误,本意是希望店长能够反思问题,改进工作。

店长收到这个反馈之后,将会怎样反应呢?

店长遭到批评,心里十分害怕,出于安全需要,第一反应是在解释,说素材都发给广告公司老板了,应该是广告公司那边把新旧素材搞混淆了。其实,店长心里想说:老板我知道错了,您就别批评我了。

员工说完之后,老板得到这个反馈,又将会怎么反应呢?

老板觉得员工这是在甩锅啊,心里更加生气,于是语气更加严厉,反复强调,既是在表达不满,也是希望员工能够意识到问题。

店长收到新的反馈,心想自己已经知道,老板还在那里唠唠叨叨,于是心生厌烦,也不回话,就希望能赶快结束这段对话,老板看到店长杵在那里,既不回话、又不耐烦,默默叹了口气……

想要真正做好反馈,就像西天取经一样,我们需要克服四大难关:

1.从反馈的对象上看,只有结果上的反馈,没有行为上的反馈。

我们往往会对结果好坏发表评价,比如“本月业绩还算可以”、“这份材料做得不错”、“这个项目进度太慢”,但是很多时候,结果反馈显得画蛇添足,没有任何意义。

在上文案例中,店长没有发现传单存在错误,老板看到之后立刻指出,这种结果反馈是有益的。不过非常可惜,虽然老板希望引导员工反思工作过程,能够认真做好工作检查,可是由于生气上头,没能深入工作过程,复盘行为层面。

而且,如果只有结果反馈,没有行为反馈,优秀行为没有得到表扬,负面行为没有立刻得到制止,久而久之,便会积重难返,企业文化出现问题,工作结果肯定不会好到哪去。

2.从反馈的内容上看,只有正式的反馈,忽略非正式的反馈。

什么是“正式反馈”呢?

就是我们明明白白说了什么,在上文案例中,老板指出传单存在低级错误,询问店长是什么原因造成的,这些语言文字就是正式反馈的内容。

什么是“非正式反馈”呢?

在反馈过程中,我们展现出的任何言行举止、表情语气态度,都是非正式的反馈内容,甚至没有反馈,也是一种反馈。

比如早晨见面,员工主动问好,上级怎么回应就是非正式反馈,简单应付一声,甚至有气无力,还是热情昂扬,员工收到反馈之后,表现会很不一样。

我们在做反馈时,正式内容与非正式内容是交织在一起的,不是一条简单的字符串,而是一个复杂的二进制文件

在上文案例中,老板非常生气、语气严厉,这些非正式内容完全覆盖了正式内容,情绪完全压住了事实,让店长感到害怕,除了心理安全,根本无暇他顾。

3.从反馈的性质上看,只有消极的反馈,欠缺积极的反馈。

哪些属于“积极反馈”呢?

正式的,比如肯定、表扬、鼓励,非正式的,比如坚定的目光接触、温和的微笑、认真的倾听、微微的点头示意、顺手的点赞等等,总而言之,下属看到、听到之后,能够获得能量,继续保持当前的行为和状态,这些都是积极反馈。

哪些属于“消极反馈”呢?

正式的,比如说教、批评、惩罚、表达不同观点,非正式的,比如领导眉头紧锁、听众哈欠连连等等,对方看到、听到之后,通常就会感觉不妙,知道需要改善行为或状态,这些都是消极反馈。

心理学家在实验中发现,虽然积极反馈效果明显优于消极反馈,但是如果只有积极反馈,也容易导致骄傲自满,所以最好的反馈,是以积极为主,以消极为辅,兼而有之。

但是许多主管恰恰相反,只能看到下属做错了什么,没有看到下属做对了什么,一味打击,很不利于人才成长与保留。

4.从反馈的模式上看,多是偶尔、滞后的反馈,缺少持续、即刻的反馈。

比如市场团队希望每位员工都能认真填写客户沟通记录,市场经理每周例会都要强调一遍,往往强调之后一两天内,有所好转,三五天后,打回原形,这就属于偶尔的、滞后的反馈。

如果真心想要解决这个问题,那么就得每天关注,每天检查,发现好的,立刻点赞、公开表扬、组织学习,三连走起,旦发现糊弄任务,立刻指出问题,要求改正。

大家可能会有疑问,反馈这么频繁,员工不会嫌烦?

其实,员工不仅不会嫌烦,反而渴望得到更多来自上级主管的反馈。

美国在线学习平台Degreed曾经做过一次调研,发现:65%的员工明确表示想要获得更多的反馈。

沃顿商学院教授黛博拉·里格尔在演讲中提及:“我所指导的高管,从他们的直接下属那里,反复收到的一条反馈意见就是:‘她没有提供足够的有用反馈。’”

03、提升反馈技能需要做到3点

在了解了反馈对于绩效改进的意义、认识了四类反馈的误区之后,我们怎样才能提升反馈技能、用好反馈这个管理工具呢?

1.观察反馈后的反馈

主管与员工之间,存在“双向反馈”关系,在上文案例中,老板针对具体工作问题,向店长做了反馈,同时,店长听完之后,将会如何表现,也是在向老板做出反馈,告诉老板,刚才您的那些管理动作究竟效果如何。

下属就像一面镜子,是否全勤投入、是否认真负责、是否真实坦诚、是否绩效优秀,都是在向管理者做出反馈,可是这些能够帮助我们改进管理的重要信息,往往被我们忽略掉了。

所以,如何判断自身反馈水平的高低呢?看看员工接受反馈之后,是什么样的表现吧!

如果员工接收反馈之后,是气馁的、是愤懑的、是不屑的、是迷茫的,工作行为和状态也都没有明显改变,这就说明反馈不算成功,下次可以尝试做些改变。

2.复盘反馈模式

所谓“反馈模式”,就是在管理工作中,反馈是如何进行的,通常面向哪些对象、反馈哪些内容、平均多久反馈一次、反馈是否即时、反馈之后是否持续跟进等等。

通过上一步骤,我们能够直观地看到自身反馈水平高低,那么通过这一步骤,我们能够具体地分析问题。

2000年左右,摩根士丹利公司的一位高管,听说有二十多位直接下属对自己感到不满,大为震惊,非常疑惑,心想:这些同事明明业绩都还不错,怎么还会对我不满呢?

经过几周观察,这位高管发现,这些直接下属经常埋怨自己“厚此薄彼”,很少得到工作上的反馈,觉得不被重视。

这位高管意识到了问题,于是改变反馈模式,每天下午拿出20分钟时间,抽取一位直接下属,倾听他的想法。在业务上并没做出明显改变,但是团队士气、产出却能因此提升了很多。

我们可以注意以下几点:

针对特定问题,我们是否做到持续反馈,而非偶尔反馈一下?我们是否做到即刻反馈,而非滞后一段时间,等到期末才做反馈?

坚持随时对地、随人随事,直到养成集体习惯为止。

3.练习反馈事实

管理工作中,我们做的反馈,大多都是评论,比如直言某个结果是好是坏、某项行为是对是错,某位员工能不能用,或是通过语气、态度展现出来。

不过,评论有时容易伤人,尤其是脱口而出的负面评论,所以在《非暴力沟通》中,作者非常赞同“不带评论的观察是人类智力的最高形式”。

在管理反馈中,我们可以训练自己,反馈那些我们观察到的具体事实,或是先要了解清楚事实,避免对方陷入情绪牢笼,使反馈内容更容易被对方接受

我们可以思考一下,在上文案例中,哪些属于事实呢?

传单存在错误,肯定属于结果上的事实,但是老板还没了解清楚过程中的事实,就归咎于店长,让店长陷入了“害怕”的牢笼里,处在情绪对立的状态中,迫切想要自我保护

我们可以尝试换一种“温和,但有力量”的说法:

“在传单上,我发现了两点低级错误(反馈观察到的事实,也可以让店长来找),让我非常震惊,如果客户看到,将会怎样怎样,我想作为店长,你也不会容忍这种问题,现在你要做好两件事情,一是开业在即,赶快联系广告公司,重新印刷,最快速度拿到新的单页,二是实事求是,认真反思,什么原因造成这个问题,如何才能避免,下周店长会上进行汇报,你能做到吧?”

04、总结一下

所谓反馈,就像我们开车上路,一脚油门下去,车速变化是快是慢,就是对踩油门这个动作的反馈,告诉我们是轻是重,继而可以调整动作,达到理想状态。

为了用好这个工具,我们需要克服四大难关:着重针对行为进行反馈,注意非正式的反馈内容,积极反馈为主、辅以消极反馈,以及切勿偶尔反馈、滞后反馈,也要完成三项挑战,分别是:观察反馈后的反馈、复盘反馈模式、练习反馈事实。

希望以上内容对您有所帮助。

作者:柏奕晗。毕业于复旦大学长期从事商业分析管理咨询工作,关注组织能力建设、管理习惯培养。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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