乱开会,是对时间最大的浪费

导语:管理者大部分时间都消耗在开会上,今天我们聊聊如何正确开会的话题。

作者:张丽俊 Cherry
来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

说起开会,让人头疼的不是会议本身,而是低效会议对时间的浪费。

比如临时拉你开了2小时的会,信息都没同步,就要你给出建设性建议。没看法就是不认真、没洞察。这种会想开就开,完全不考虑你有没有时间。

邀你参加的时候,不允许拒绝。有种“这会没你开不了”的感觉。你参加后,发现自己就是个工具人。浪费了时间不说,还得加班完成原本的任务。

发起者滔滔不绝,会议开得像个人演讲,其他人听不懂、也抓不到有效信息,只好坐等结束。会后还要被抱怨“参会不积极,不发表个人看法,没有参与感。”

“遇事不决,先开个会”的做法没问题。关键是你是否知道开会的目的,该如何正确、高效地开会。

01、低效会议背后的“三种主义”

管理的二十几年里,我开过很多会。我发现会议低效的原因,无非就是下面这三种情况。

第一,专业主

所谓的专业主义,就是他总是在开会的时候告诉你,他是专业的,你要听他的,你不听他的,就是你不够专业。许多技术出身的领导容易出现这个问题,比如说技术总监

被专业主义思维限制的领导,总是沉浸在专业领域当中,没有向外看的意识,不会和其他部门建立链接。一旦出了问题,就会甩锅、死不认错,非常固执很难沟通

任何部门的工作,都有其专业性。我常说,判断一个部门有没有贡献,专业只是最基本的,更重要的,是它能不能为其他部门创造价值

如果一味认定别人都是错的,只有自己的是对,没办法和其他部门做好沟通、协同,这个部门最终会被淘汰出局。

第二,本位主义

有本位主义思维的人,开会只会考虑本部门的利益和诉求,完全不考虑公司目标和长远发展,甚至把个人利益凌驾于组织利益之上。

一旦有其他部门指出问题,他会立马发脾气、态度强硬,认为对方是来质问他、挑战他的权威。

这样的领导,对人对己有两套标准,善于利用规则漏洞,为自己、本部门牟利,凡是不利于他的都要反对,公司最怕的,就是存在这种精致利己主义管理者

同时,本位主义是跨部门沟通、协同的最大障碍,它会打造无形的部门墙,增加部门间的内耗,浪费公司资源

这些本位主义的领导看似得到了很多,但是只追求自己的价值的,不在意组织利益的人,就无法创造更大的价值。

第三,形式主义

这里的形式主义,就是指只做表面功夫没有结果导向、做给别人看的管理者。

开会浮于形式,既不落地也不执行,怎么可能有效果?

很多销售主管,一到下班时间就要开会,美其名曰总结复盘

但你只要仔细听就能发现,哪怕员工的汇报跟流水账一样,他也毫不在意,员工提出的问题和需要协同的工作,只是口头答应,坚决不会执行。

这种形式主义的会议,也是最让人深恶痛绝的。除了浪费时间,没有任何意义,员工也会被搞得疲惫不堪,影响工作效率

02、正确开会的七步曲

下面,分享给你一个开会的方法,至少在酵母内部,这个方法能极大提升会议的有效性。

我把它叫做“会议七步曲”。

第一步:明确会议目标、达成的价值贡献

就是说我们每次开会,都要目标明确,聚焦解决一个问题。

对于日常会议,把时间控制在1小时以内。让与会者知道为什么开会,才能高效解决问题,带着结论回去。

跟我开过会的人都知道,他们一进来我就会强调,本次会议的目标是什么,结束后,一定会确认这次会议对他、对我有什么价值。

第二步:只邀请有效人员参加会议

开会的时候,只邀请有效人员参加,不要随意扩大和缩小会议规模。

这时候,有人会说:我怎么知道该让谁参加,万一漏掉了关键的人怎么办?

其实只要确定了开会的主题和要解决的问题,我们就知道谁必须参加,谁不需要参加。

下面举几个场景化的例子。

比如,你要开决策会,只需要让关键人员参加即可。

让不需要参与的人进来,他们既没有发言机会也没有决定权,只能傻等,就是在浪费别人的时间。

优秀的管理者不仅要珍惜自己的时间,更要尊重他人的时间。

如果是学习分享会,要尽量多的让相关人员参加进来。

比如说,老板要推动一个学习分享会作为公司内训。就不能只跟主管领导说,还要跟负责执行落地的关键员工直接传达任务,因为做这件事的是关键员工。

否则信息向下层层传递,一定会出现误差。到时候,就需要浪费更多时间去纠正 。

但是对于涉及隐私的谈话,像是绩效面谈只能一对一沟通,最多加上人力一起。

如果让协同部门的人一起也参加,这个会很难听到员工的真实想法。

如果你需要宣布重要事项,就务必让全体成员参加,一起通知大家。

第三步:所有人做好会议相关的准备

开会,主持人是关键。

会前,主持人要确保参与者知道会议目标和进度议程,确保收集到所有会议所需的报告数据等资料。

比如很多公司的销售会,动辄六七个小时,老问题没解决,就要研究新问题。

这就是会议主持人在会前没有做好准备工作、安排好会议流程

参与的人只好发散性讨论,当大家没有聚焦在一个问题上,就容易出现扯皮、推诿。

你被要求参加会议,但不需要你提供数据、准备资料,那说明这个会你不用参加。

第四步:有效的会议主持人

就像前一条说的,主持人需要追踪、敦促与会者做准备,控制会议进程、确保本次会议有结论、大家能拿到结果。

主持人要把控会议的节奏和流程,保证会议方向不跑偏,始终围绕重点。没有好主持人就没有好会议。

第五步:严格遵守会议流程

高效会议,必须要严格控制流程和时间,不在细节上做纠缠、确保会议讨论事项能顺利讨论完且拿到结果。

第六步:达成共识

并不是每次开会都能拿到最终结论,哪怕只有阶段性的结论,能达成共识就推动问题解决进度。

第七步:必须有跟进记录

达成共识之后,有跟进的规划、有会议记录,有落地的措施。

你开会是为了总结经验或推动工作,会后没有及时跟踪反馈,也是一种浪费,让经验白白流失。

说了这么多,那到底怎么开会呢?下面给你分享几个开会场景的案例

03、几个开会的场景化案例

1、在线营销部门老大和老板营销预算,该怎么开会?

你首先要知道营销预算的总池子是多少,才有目标规划。想清楚你要什么、老板要什么、共同目标是什么。

提报的方案里,要体现双方价值,明白你想要什么,也要明白老板要什么,你能提供什么价值。

给出具体细节:比如广告投放下去,能带来多少销售额ROI具体是多少,这笔预算如何花得有效率

邀请相关的人(KP)参会,包括老板、财务、人力等。

会议通知,把分析报告发给与会的人,并要求大家都在会前看过报告。

2、与协同部门意见有分歧,如何开会?

常见的是销售部门和运营部门关于线索质量的分歧。

销售部门认为你提供的线索数量、质量都不达标;

而在线营销部门认为销售可能有跟进不及时、与客户沟通不专业的问题。

这种情况下,想要解决分歧、做好协同,会议目标第一件事:想清楚你要什么,你们共同要什么。

销售部门要提高业绩。而你想要销售线索被珍惜,提升线索转化率,提高销售能力,而不是急功近利或者挑三拣四,对每一个渠道来的线索应该有不同的跟进、转化策略。

说到这里,其实你们共同的目标,是为公司带来更多业绩。

所以,你想要销售珍惜线索,就要讲清楚线索是怎么来的,成本投入是多少。

通过数据分析,对比同类线索在不同销售手里的转化率。通过案例证明哪些线索是被浪费掉了(不当跟进、客户投诉),哪些被放弃的线索再重新跟进后,带来转化成交

你要用数据和案例来证明你的推论或者想法,因为数据不会说谎。

最后,总结一下:只要你在会前做好充分准备,厘清会议目的、参与者、会议价值、把控流程、聚焦问题,就一定能让会议变得高效。

管理工作中,开会必不可少,但是乱开会,就是对时间最大的浪费。而优秀的管理者,不仅珍惜自己的时间,也尊重他人的时间。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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张丽俊 Cherry

作者:张丽俊。知名组织创新专家,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,《组织的力量》一书作者。来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)。