一个人能做百万业绩,带队后却做不到了!怎么破?

作者:RECC(中国)招聘研习院联合发起人杨莹老师

一位猎企老板朋友Alice最近找我咨询了这么一件事。

Richard是她公司里一位百万顾问。他的交付业绩在公司一直稳定在第一梯队。老板Alice一手把他从AC带起来,这几年一直让他在大客户项目上,还获得了所服务的大客户很高的满意度评分。Alice对他的工作非常放心,从过了试用期之后这几年,基本都是放手让他自己工作。Alice评价Richard就一个词:靠谱!

今年公司根据他优秀的表现,提拔他为团队Team Leader。Richard在公司和老板帮助下,建立起并带领一个3人团队。提拔后基本也是放手让他自己工作。

然而当了Leader半年下来,Alice眼看着这个团队的绩效走向是越来越令人担忧。第一季度时情况不好,Alice觉得刚提升也很正常,当时外部环境挑战也很多,再跑一跑就顺了,毕竟一直都是个很优秀的娃。

到第二季度结束,不光半年度业绩报表上的数字很不好看,连大客户,对于Richard的团队,满意度都不如以前了。职位响应速度,准确率都有下降,成的单子也明显变少,被别的供应商超过了。看向团队内,团队成员关系虽然融洽,但是都是新员工却没啥活力,工作态也不太给力疲疲塌塌的。

Richard也开始抱怨,说团队成员做事慢,学的也慢,而且跟新人沟通好费劲,为什么总是不懂自己的意思也做不到自己当时的水准。“越看越火大,还不如自己干”。所以Richard越来越多自己亲自做绝大多数职位的交付和访寻。但因为结果还是不好,精力分散,四处救急,Richard自己的状态也越来越低落。

一个人能做百万,带队后三个人却做不到百万了。怎么破?这个团队出了什么问题?

我问了Alice三个问题:

01. 带队之后,有哪些任务/挑战是Richard以前没干过的?

02. 他没干过的活儿,在提拔前,和提拔后的半年,你是用哪些方式来辅导和支持的?

03. 你和Richard做Review是什么周期节奏?每次谈些什么?

我一边问,Alice也分别提到了更多一些信息。看到这里,我也想邀请读者们猜猜看,Alice是如何回答的,这其中又浮现出了哪些缺失。

Richard提升后团队为什么会出问题?

本质上,是因为Alice仍然采用原来的管理方式管理Richard。Richard的角色已经发生改变了,但是得到的管理方式和支持,却没有随之发生变化。说严厉一点,Alice没有看到这背后的差别,也就没有有效承担起辅导Richard的责任。给到的支持,例如迅速招聘,也更像是代劳Richard完成了作为Leader的团队选拔的任务。除了表示加油和相信,其实没有给必要的辅导。最后的结果,Richard没有在过去两个季度中成功转型进入Leader角色,团队态,也就成了一个忙到飞起一头包的大顾问,加上另外两个迷茫的低绩效员工

在Alice的角度,放手是因为认可和信赖。但是在Richard的角度,过去放手也许是适合的,但现在仍然大撒把,就惶恐了。我们总是容易站在自己的本位角度,来给管理支持。费尽心思让“穿秋裤”,但其实对方真的不冷。两手一摊“你可以的没问题”,队员其实很需要你给他一件羽绒服。不管是“你妈觉得你冷”,还是“你妈觉得你不冷”,往往都会带来管理和支持上的错位。

所谓因人而异做管理,是要从“我习惯我喜欢”,到“TA适合TA需要”。匹配的管理方式,才能真的支持到团队和结果。

回到前述的三个问题:

01. 作为Leader,怎么分解目标、怎么分配任务、如何分配时间精力、如何启发员工而不忙于解决事情、如何从零开发和评估客户、如何做团队人员招聘、怎么辅导带教才学得会、怎么开会做Review才有进步变化、…… 这些其实都是Richard此前不熟练甚至没做过的。再意气风发,也没法直接变成技巧梯子,需要人教。带队和做单是两款不同的游戏,需要的装备不一样。

02. 提拔之前,提拔之后,好像都没有特意分切开教过。即使曾经看过Alice做一些事,但人的注意力有限,顾问的着眼点往往是自己的数据和案子,很少有人会同时注意如何做好团队公司管理

03. 提拔后和提拔前没有区别,每周每两周会Review一下,15-20分钟左右,主要是聚焦过一下客户职位PipelineCase的卡点。基本没有涉及到过第一个问题中的团队管理技巧和管理KPI复盘和探讨。基本还是“比较放手”的画风。

在回答这些问题的时候,Alice一边说也一边感慨:没有给到Richard针对性的辅导和支持。

在以猎头为例的专业咨询服务公司里,我们往往会提拔优秀的专家顾问成为管理者。而同时也会忽略,优秀顾问,和顾问团队的管理者,在技术思维、人际能力上,其实都是不一样的。作为顾问,管好自己精进顾问技术能力达成目标,人际相对更多是服务影响好客户和人选。作为顾问团队的管理者,自己能力强,还得会教会管会协调,最终还是要通过团队达成目标。

当Alice没有对Richard采用合适和随着他的角色、挑战而变化的领导方式,仍然采用以前的放手模式,就大概率会出问题。结果基本随缘,缘自Richard能否自己撞墙摸索出来。猎头行业经常开玩笑说“带人费Leader”,就往往是因为这个“随缘”式管理。那这个成本和损耗就太大了。

那么,Alice应该给到Richard什么样的针对性辅导和支持呢?如果你的公司团队中,也有类似案例,我会建议大家用这样的三步思路来自检和判断:

第一步:确认任务

把当事者在场景中的挑战摊开来,区分出来对当事者来讲,哪些是新挑战,哪些是老任务。

第二步:评估准备度

该任务上,下属所拥有的准备度,包括了能力和意愿上的水平。

第三步:选择适合的管理角色行为

对于准备度低的下属,我们需要给具体的指导方法和监督,甚至手把手教。对于准备度高的下属,管理颗粒度可以逐步放大直至授权

回到Alice和Richard的案例,详细的做法建议有以下这些:

Richard提升为Leader,他的主要挑战和任务,已经由纯粹交付,转变为业务管理和人员管理。作为顾问,Richard在交付这件事上,准备度可以达到高水平。当时Alice对他大胆放手,是没有问题的。

然而我们需要意识到,再聪明上进优秀的Richard,在提升成为了新经理之后,对于Leader工作,大多属于他的“新挑战”,他的准备度就是有变化的,我们需要随之调整对他的支持和辅导方式。

Richard的人员管理意识能力都需要提升,责怪成员水平没他好是不合适的,反而,招对人、带教新人提升技术是Leader的份内职责。相比过去,做Leader后,核心精力需要放在客户经营、业务节奏以及团队的招管上。

复印件有问题,要从原件上找。半年下来磨合结果不尽人意,Alice要看到自己的疏忽。Richard的角色变化之后,Alice需要根据Richard作为Leader的核心要务,以及所需要胜任能力,来指导和培养他。比如:指导Richard做好团队的目标分解、任务的分配、指导他做好员工辅导和培训,指导他做好团队复盘会议,并且也要定期与Richard做关于这些管理工作的复盘回顾。此时,Alice与过去的大授权方式不同,此时更像是督导员。

当Richard在督导中,逐步提升了相应的技能、信心后,Alice就又可以将颗粒度放大,给Richard以更体系的大方向、流程、思路,保留监管的周期节奏。这时Alice就更像是指挥官和教练,更多统筹和探讨,可以不看那么细节了。

通过对Richard等类似高潜及Leader的培养,以及在培养的过程中,训练他们自我发展、举一反三的意识和能力,Alice就可以将时间更多地用于“更高格局”的管理和经营职能:比如战略规划品牌布局、资源统筹、内外部合作等,以提高生产效率、获取更多相关资源、提高整个公司绩效

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
景红

景红,亚洲知名猎头公司仲望咨询总经理,在人力资源行业拥有15年以上的资深经验,LinkedIn专栏作家。微信公众号:景红空间(ID:JinghongJoyce), 微博:Joyce-景红

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