岗位价值评估体系培训工具.ppt

目前国际通用岗位评价方法：

1.岗位排序法
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

2.岗位分类法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。

3.因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。

4.要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。

薪酬设计之岗位评价全解读（基本概念、原因、实施方法）.ppt

排序法、分类法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强。

因数比较法、评分法一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。

岗位分析与岗位说明书撰写实务.ppt

岗位说明书撰写中常见的问题：
1.岗位名称不规范，不统一。
2.行政关系与职能关系不清，体现在多头领导和跨部门领导。
3.工作职责描述主次不分，没有条理。
4.工作权限与职责不匹配。
5.任职资格标准脱离岗位实际要求。
6.各岗位职责重叠。
7.忽视反馈与确认环节，不能被员工接受，也就不能指导工作。
8.语言描述不规范。

职位分析详细分析以及各种表格.doc

工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。编制一份工作说明书实际两方面的工作：

一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问卷法、访谈法、工作日记法等。

做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。

通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：

第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。

第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。

从零开始做岗位评价（全解析）.ppt

本篇能够帮助你：
1.了解岗位评价的概念与意义
2.掌握岗位评价的遵循原则
3.了解岗位评价的一些基本模式
4.熟悉岗位评价的操作程序与过程
5.掌握岗位评价的重点环节
6.正确对待岗位评价中的问题
7.了解一些通用岗位的岗位评价指标体系
8.帮助实现成功操作岗位评价

岗位评价方法与实战手册（分级表、打分工具、评价模型）.doc

一、岗位评价要素与定义分级表
A-知识水平与能力
B-职位所要求经验经历的丰富程度
C-工作复杂程度
D-职位涉及人际关系的频度与难度
E-对组织目标的影响程度和工作中的责任
二、打分工具：岗位评价打分表
三、员工能力素质评价模型
表一 各类人员能力素质指标表
表二 员工能力素质表
表三 能力素质评分对应表
表四 结果等级对应表

岗位价值评估及评估过程问题策略PPT模板.ppt

岗位评估流程管理：

1.成立评估委员会：确定委员会职责、任职资格和组成人员，审定岗位说明书。

2.熟悉要素及方法：熟悉各评估要素的定义及等级划分、掌握岗位评估方法、了解岗位评估流程。

3.实施设计：确定各要素权重，确定量表。

4.评估指导：由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导。通过试评估，帮助评估委员会了解评估系统，并进行有针对性的指导。

5.实施评估：岗位与评估要素配比；评估委员会成员分别对各岗位进行评价；汇总评估委员会成员的评价结果。

6.评估结果调整：对评估结果进行数据转换；形成公司岗位排序报告；由外部咨询顾问对结果进行校审；提交总经理审批。

为什么要做岗位分析，怎么做岗位分析？.doc

岗位评价主要四个阶段：

第一阶段：准备阶段。在这一阶段需要完成的任务有四部分，清岗、完成职务说明书、评价前的准备工作和组建专家组（即评分者）和操作组（整理评分）。这一个阶段实际上与工作分析的最后一个阶段是融合在一起的，此阶段的准备工作就是工作分析的成果。

第二阶段：培训阶段。这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

第三阶段：评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段，其他阶段都是为了这一阶段的运作做准备。专家们在这一阶段按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评价结果及时进行数据处理。

第四阶段：总结阶段。这一阶段需要对上一阶段打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评价工作结束。

• 图片来源：图虫创意

岗位价值评估体系培训工具.ppt

目前国际通用岗位评价方法：

1.岗位排序法
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

2.岗位分类法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。

3.因素比较法
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。

4.要素计点法
要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。

薪酬设计之岗位评价全解读（基本概念、原因、实施方法）.ppt

排序法、分类法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强。

因数比较法、评分法一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。

岗位分析与岗位说明书撰写实务.ppt

岗位说明书撰写中常见的问题：
1.岗位名称不规范，不统一。
2.行政关系与职能关系不清，体现在多头领导和跨部门领导。
3.工作职责描述主次不分，没有条理。
4.工作权限与职责不匹配。
5.任职资格标准脱离岗位实际要求。
6.各岗位职责重叠。
7.忽视反馈与确认环节，不能被员工接受，也就不能指导工作。
8.语言描述不规范。

职位分析详细分析以及各种表格.doc

工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。编制一份工作说明书实际两方面的工作：

一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问卷法、访谈法、工作日记法等。

做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。

通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：

第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。

第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。

从零开始做岗位评价（全解析）.ppt

本篇能够帮助你：
1.了解岗位评价的概念与意义
2.掌握岗位评价的遵循原则
3.了解岗位评价的一些基本模式
4.熟悉岗位评价的操作程序与过程
5.掌握岗位评价的重点环节
6.正确对待岗位评价中的问题
7.了解一些通用岗位的岗位评价指标体系
8.帮助实现成功操作岗位评价

岗位评价方法与实战手册（分级表、打分工具、评价模型）.doc

一、岗位评价要素与定义分级表
A-知识水平与能力
B-职位所要求经验经历的丰富程度
C-工作复杂程度
D-职位涉及人际关系的频度与难度
E-对组织目标的影响程度和工作中的责任
二、打分工具：岗位评价打分表
三、员工能力素质评价模型
表一 各类人员能力素质指标表
表二 员工能力素质表
表三 能力素质评分对应表
表四 结果等级对应表

岗位价值评估及评估过程问题策略PPT模板.ppt

岗位评估流程管理：

1.成立评估委员会：确定委员会职责、任职资格和组成人员，审定岗位说明书。

2.熟悉要素及方法：熟悉各评估要素的定义及等级划分、掌握岗位评估方法、了解岗位评估流程。

3.实施设计：确定各要素权重，确定量表。

4.评估指导：由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导。通过试评估，帮助评估委员会了解评估系统，并进行有针对性的指导。

5.实施评估：岗位与评估要素配比；评估委员会成员分别对各岗位进行评价；汇总评估委员会成员的评价结果。

6.评估结果调整：对评估结果进行数据转换；形成公司岗位排序报告；由外部咨询顾问对结果进行校审；提交总经理审批。

为什么要做岗位分析，怎么做岗位分析？.doc

岗位评价主要四个阶段：

第一阶段：准备阶段。在这一阶段需要完成的任务有四部分，清岗、完成职务说明书、评价前的准备工作和组建专家组（即评分者）和操作组（整理评分）。这一个阶段实际上与工作分析的最后一个阶段是融合在一起的，此阶段的准备工作就是工作分析的成果。

第二阶段：培训阶段。这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

第三阶段：评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段，其他阶段都是为了这一阶段的运作做准备。专家们在这一阶段按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评价结果及时进行数据处理。

第四阶段：总结阶段。这一阶段需要对上一阶段打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评价工作结束。

• 图片来源：图虫创意