管理是无限游戏:没有完美的个人,只有完美的团队

导语:管理大师德鲁克认为,管理的本质是激发人的善意。那管理者怎么做才能激发出员工的善意?为什么同样的问题,不同的人处理时结果迥然不同?本文与你探讨这个问题。

作者:张丽俊 Cherry
来源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

我以前带业务团队的时候,遇到一个刺头员工小李,她觉得自己业绩第一,就喜欢挑战主管,不服管,其他人也有样学样。

新晋管理者,都容易遇到类似的问题。如果处理不好,会影响到你对整个团队的管理。那,我当时怎么做的呢?

首先,对刺头员工冷处理,小李不听话就不多关注她。其次,选了一个有潜力但业绩一般的员工小王,辅导了他3个月,之后小王就业绩第一了。

小李有了危机感,就主动来找我沟通,这件事情就解决了。

为什么小李最开始有恃无恐?因为她觉得自己总是业绩第一,其他员工怎么拼得过Top Sales

后来我发现,有的管理者也会这样想,一次成功会让他很得意,一次失误也会让他质疑自己。

他们之所以这么想,是把管理当成了有限游戏。

01、有限游戏的囚笼:自我设限

所谓的有限游戏,玩家是已知的,有固定的规则,有彼此认同的目标,一旦目标达成,游戏就结束了,也就是有开始,有终点。

比如足球比赛,谁犯规出局,谁进球得分,清清楚楚。某队总分一旦领先就了,比赛结束。

如果你把管理当成有限游戏,相当于给自己设限,主动压缩了发挥空间。

因为有限游戏一定有结束的时候,只有输、赢、平局三种情况,你没办法改变这个结果。

游戏一开始,你心里就有一个倒计时,容易让自己陷入焦虑。

而且,你会陷入固定型的思维模式,只以输赢论能力,一旦遭遇困难或挫折,就会陷入受害者心态,只顾指责和抱怨别人,却忘记了自己的初心。

比如说,你和同事都晋升了销售主管,你的团队里都是新人,同事的团队里大部分是老人,还有业绩高手,但是领导却让你们两个团队PK。

如果你是有限思维,就会这么想:

这种PK根本没有必要,自己的团队都是新人,明显处于劣势,怎么和都是老员工的团队比?肯定必输无疑,这也太不公平了。

而不会想到新人虽然技能不如老人业务熟练,但是状态好,有股初生牛犊不怕虎的冲劲,也不去想怎么培养员工,给员工什么帮助,还没上场就认了输。

其实PK的输赢不重要,也许领导只是想激励员工,让他们可以做到每日精进,保持好状态。

那,把工作当做有限游戏的管理者有什么表现?

他们通常把自己当成团队的英雄,认为自己不可战胜,团队缺了他就无法运转,应该享受特权。大事小事都抓在手里,推过揽功,生怕影响他对外不败的战绩。

公司整体的业务调整不配合,不协同,觉得某个业务只有自己能做好,别人都不如他,把个人利益放在公司利益之上。

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比如说,曾任克莱斯勒CEO的艾柯卡,就是把管理当做有限游戏。他对自己曾被福特公司解雇的事耿耿于怀,总想证明自己的伟大。从福特离开后,他加入了福特的对手克莱斯勒。

虽然艾柯卡让这家濒临倒闭的公司起死回生,但他很快就被自己的固定型思维影响了。艾柯卡需要不断地向自己、向解雇他的亨利·福特证明:自己是有能力的。

所以艾柯卡把工作时间都用来打造自己的公众形象,却不愿意把钱投资在新车设计和利于公司长期发展的事情上。

面临日本进口车占据美国市场的挑战时,他的下属本来认真研究了本田汽车,并提出了很好的建议,但是艾柯卡不愿意让别人成为拯救公司的英雄,也不想迎接挑战。

他又陷入了固定的思维模式:不愿意研究新车型,开始到处指责别人和找借口,要求美国政府政策限制日本车的涌入。最后,公司董事会只好解雇了他。

艾柯卡虽然热爱汽车事业,也做出过成绩,但他更渴望证明自己,现在固定型思维里,不仅扼杀了自己的热情和创造力,还打压批评他的人和竞争者,反而限制了自己的发展。

人生最可惜的事情,就是你本可以,却因为固定型思维,把可能性和机会都拒之门外。

02、无限游戏的内核:自我超越

相比之下,无限游戏最大的不同就是,既有已知玩家,也有未知的玩家。没有明确清晰的规则,每个玩家自行决定参与方式。

没有时限,也没有终点,不存在所谓的输,玩家的首要目标就是让游戏一直进行下去。

如果把管理当成是无限游戏,只要你不放弃,就有无数次重来的机会。所以,无限游戏中更看重的是潜力、热爱、坚持。

你就不会在意一时的得失,而是用发展的眼光来思考,如何让自己在游戏中活得更久,走得更远。

比如说,年终绩效考评时,公司正在评选明星团队

假设你把管理当成无限游戏,你的团队获得了这个荣誉,你会好好复盘,总结经验,然后重新出发,因为今天最好的表现,是明天最低的要求。

如果你的团队不是明星团队,你也不会认为是自己团队的能力不行,而是这次机会自查,找问题找原因,好好辅导员工,把失败的经验变成成长的养分。

那么,把管理当成无限游戏的领导者有什么特点?

他们更相信的人的潜能和热爱,认为世界充满可能性,把挑战视为自己学习和成长的机会。

愿意信任员工,给员工试错的机会,把员工的成长和进步看得更加重要,在公司层面,也愿意做雷锋,积极配合协同,以公司利益为重。

对公司的同事、员工充满感激之情,认为成果是所有人一起取得的,而不是靠一个人的力量,相比于成为一个完美的领导,更想打造一个完美的组织。

比如通用电气曾经的CEO杰克·韦尔奇,他用20年的时间,把通用电气的价值从140亿美元做到4900亿美元,让这家公司成了世界上最有价值的公司。

曾有人在《纽约时报》这样评价杰克·韦尔奇:

我在通用电气的时候,在杰克·韦尔奇身上学到了如何培养员工……他会直接去一线和工人接触,了解公司状况,他会去流水线上听取工人们的意见

他重视团队协助,而不是强调自我特权。杰克·韦尔奇在自传里有一段话,值得每位管理者读一读,想一想:

“我不喜欢用第一人称,我人生中几乎所有的事情都是和别人一起完成的……请记住,你在书中看到的所有‘我’,指的都是我所有的同事和朋友,和一些我可能漏掉的人。

这些人给我的奋斗旅程带来了欢乐和学习的机会,他们让我看上去比原来更加出色了。”

你发现了吗?那些把管理当成无限游戏的人,不是为了证明自己的能力,也不是为了管理别人,而是更愿意信任团队,做事时会从“我”转换成“我们”的视角。

他们管理团队是为了让团队变得更好、更优秀,他们会更注重员工的潜力,大胆授权培养员工,把每日精进当成目标。

最后,总结一下:

如果你把管理当成有限游戏,就会变得患得患失,特别在意细节,大事小事都不放心,不敢创新,不敢尝试,也不培养员工,就算你个人能力再强,带不出团队,做不出业绩,依旧没用。

如果你把管理当成无限游戏,那么你的世界会无比宽广,充满正能量和各种可能性。你会更关注潜力和发展机会,用未来的、发展的眼光看到当下,从“我”的视角转变成“我们”的视角,从个人单打独斗到变得在意团队的力量。

你不在急于证明个人的能力,而是更在意自己为团队创造的价值,会培养、提升员工的能力,让整个团队不断成长、不断进步,打造出完美的团队。千万别用固定的、有限的思维,来玩这场无限游戏。

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张丽俊 Cherry

作者:张丽俊。知名组织创新专家,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,《组织的力量》一书作者。来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)。