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华为的薪酬算法,你学不会!

文 | 张强

相信大家多多少少都听说过关于华为舍得在人才上花钱的故事,但只要舍得花钱就能让企业猛将如云了吗?只要钱给得够多,员工就能好好地“打工”吗?

显然不是!

2019年初,华为轮值CEO徐直军在记者会上被问到:华为成功的秘诀是什么?

他不假思索地回答:任老板分钱分得好。

华为给钱的方式自然有其自己的一套逻辑。基于以贡献定回报的员工激励原则,我们先看看华为员工的收入构成是什么样的?

主要几个部分:由薪酬奖金TUP股权。薪酬是固定收入,包括工资福利津贴等。奖金是中短期激励,属于与作战单元收益强挂钩的浮动收入;TUP是中长期激励、股权则是长期激励。

不过,目前许多企业的员工收入,主要还是由固定收入的薪酬和短期激励的奖金组成,而且TUP和股权等中长期激励是华为员工激励中非常具有特色的部分。因此,关于华为员工的TUP和股权等中长期激励机制、笔者将另文专题进行讨论。

本文首先讨论华为员工薪酬与奖金激励机制,包括薪酬与奖金的管控机制、薪酬的公平性与竞争力、奖金要基于价值创造、员工收入期望值管理等四部分内容。

01、薪酬与奖金的管控机制

2009年华为明确规定

员工的薪酬与奖金之和占销售收入比例为18%,其中薪酬的比例为10%~12%、奖金的比例为6%~8%,以确保在刚性成本管理的同时、增加激励的弹性,并将其落实到年度人力资源费用计划预算和核算中。

“将来刚性的工资薪酬保持在销售收入的10~12%,弹性的奖励激励机制占6~8%。如果我们有这么一个基线,在财务数据计算上要发生一个改变,我们每年就是看我们的计划、预算和执行情况,比如说今年的计划可能是300个亿,但是我们认为可能做不到,我们提前按270亿把薪酬奖励指标分了。到了年底,真的做到300亿了,我把30亿临时放到奖金里,补发给你。

明年我们的目标是350亿,但我们的预算做到320亿这个计划,所以就没有‘面多了加水,水多了加面’这种人力资源政策,还是根据计划和预算来,计划和预算留一点余地,不要都发了,然后说不行要收回来。晚一点发就放到奖金包里去,奖金包就有弹性了。”(2009年,任正非在HRC会议上的讲话)

注:HRC人力资源委员会,是华为集团董事会下设的专业委员会,在董事会授权范围内进行人力资源管理关键政策的制定和决策,以及执行监管。

示例:薪酬与奖金管控

需要说明的是,员工的薪酬与奖金之和占销售收入比例为18%,这是华为根据自身实践得出的经验值,其他企业可以根据所在行业和自身实际情况确定合适的比例值、而不是简单地照搬照抄。

02、薪酬的公平性与竞争力

薪酬反映的是岗位职责和贡献的市场价值:对公司而言薪酬是刚性营运成本,需要慎重对待;对员工而言薪酬是保健因素,即薪酬并不能起到激励作用、调薪也只能起到暂时性的激励作用。

因此,薪酬往往需要保持对内的相对公平性、增强对外的市场竞争力,以确保能够持续地吸引优秀人才愿意加入企业、并留在企业长期艰苦奋斗。

1). 保持薪酬的相对公平性

咨询公司的帮助下,华为逐步建立起了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬管理制度,通过制度来确保员工薪酬的相对公平性。

2). 增强薪酬的市场竞争力

在保持薪酬相对公平性的同时,华为也会根据实际情况持续增强薪酬的市场竞争力,以吸引并保留优秀人才、支撑华为的商业成功与持续发展。

早在1998年,华为就强调在报酬与待遇上要坚定不移地向优秀员工倾斜,并保证经济景气时期、与事业发展良好阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平,以确保华为员工、特别是优秀员工的薪酬竞争力。

“我们在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制奖金分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇,高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外,还享受医疗保健等健康待遇。
我们不会牺牲公司长期利益去满足员工短期利益分配的最大化,但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”
内容来源:1998年3月23日,华为公司基本法

2017年,华为开始完善行政系统薪酬包预算制度,在此基础上逐步向代表处、业务群BG推广薪酬包预算制度,通过减人增产涨工资、持续提升人均效益,以确保能够不断地增强薪酬市场竞争力

“我们明确在未来三年内,行政以现有薪酬包为基准(三年内减人不拿走你们的薪酬包),同时每年按公司薪酬平均增长比例,增长给你们。这就是‘减人、增产、涨工资’。”(2017年8月7日,任正非在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话:小鬼难缠,流程来整改)

示例:通过薪酬包预算制度提升人均效益

华为业务单元年初都要做业务预算和薪酬包预算,薪酬包预算需要满足E/R目标值要求(注:E是薪酬包,包括工资、福利津贴;R是销售收入)、每年都必须有所改进,比如要求成熟业务每年改进5%、成长型业务每年改进10%,以牵引业务单元主动去思考如何改善人员结构、提升人均效益。

在上一年度,某业务单元的销售收入是10亿、薪酬包是1亿、员工人数是250人,则E/R是1亿/10亿=10%、人均薪酬是1亿/250=40万。

当年薪酬包预算有2个约束条件:

一个是E/R同比降低5%、即由10%降低到9.5%,以提高业务单元的效益;另一个是人均薪酬涨幅不低于8%、即由40万至少提高到43万,以提升薪酬竞争力、稳定员工队伍。

基于以上假设和约束条件,当年度薪酬包预算有4套方案(见下表):

1.方案A通过增加销售收入、满足了E/R降低到9.5%的要求,但由于薪酬包和员工人数保持不变、而无法满足人均薪酬涨幅8%的要求;

2.方案B通过增加薪酬包、满足了人均薪酬涨幅8%的要求,但由于销售收入和薪酬包是同比例增加、而无法满足E/R降低到9.5%的要求;

3.方案C和D同时满足了E/R降低到9.5%和人均薪酬涨幅8%的要求,但是实现路径却有所不同、适合不同类型的业务:C方案适用于成长型业务,即通过增加销售收入的方式开源,并在增加薪酬包的同时、保持员工人数不变;

4.D方案适用于成熟业务,即在保持销售收入不变的前提下,通过减少薪酬包、并减少员工人数的方式节流。

2020年,华为首席管理科学家黄卫伟明确指出:

华为之所以能够不断地增强薪酬市场竞争力,其根本原因是通过持续提升人均销售收入等劳动生产率指标、带来了高薪酬和低劳动成本的最佳态,唯有如此才能支撑起华为的商业成功和可持续发展

“目前的华为的薪酬水平,从运营商业务来看,与竞争的对手相比,华为人均薪酬明显高于爱立信;从企业业务来看,大概是Cisco的60%;从手机业务上,人均薪酬水平和苹果差距就更大了。

所有这些差距的核心还是劳动生产力,人均销售收入等劳动生产率指标,限制了薪酬水平。只有提升劳动生产率,才可能带来高薪酬和低劳动成本的最佳状态。”

内容来源:2020年,根据华夏基石商学院“跟我学华为·大师塾”2020级二班授课内容整理,黄卫伟:华为为什么要求45岁退休?详解华为人力资源管理五大制度

03、奖金要基于价值创造

员工的薪酬是相对固定的、而奖金却是浮动的:

华为不仅强调奖金分配必须与组织绩效员工的绩效挂钩,而且要求奖金分配应适当地拉开差距、以激励员工奋力争先,在为公司创造出更大价值的同时、让员工获得更多的奖金。

1). 奖金与经营效益挂钩

华为始终强调奖金与经营效益挂钩,促使全体员工将所有努力都聚焦到业务经营与发展上、实现组织获取更多与员工分享更多的双,不断地强化收益分享、风险分担的获取分享理念。

2018年,华为启动合同代表处审结试点改革,其目的是为了激发代表处在内外合规基础上,多打粮食、增加土壤肥力、提高人均贡献的主观能动性。为此授予试点代表处采用粮食包管理机制、以充分释放代表处的活力。

“授予试点代表处采用激励总包(粮食包)管理机制,授予的粮食包包含工资薪酬包和奖金包。试点代表处可在粮食包边界范围内,自主管理自我约束,以充分释放代表处活力。

1、粮食包按照一个总包授予试点代表处。

  • 最近三年的代表处ICT业务销售收入、贡献利润在基于销售收入的获取延长线、基于贡献利润的获取延长线构建中,其权重分别为20%、30%和50%。
  • 由基于ICT业务销售收入的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的40%权重;基于贡献利润的获取延长线测算的粮食包占最终粮食包的60%权重。

2、试点代表处按照一定的规则将粮食包分为工资薪酬包经营性奖金包和战略/土地肥力奖金包。

3、减员增效产生的工资性薪酬包节省可用于转换为经营性奖金(后续由业务管理小组建立实施细则)。

4、经营性奖金包不能转化为工资性薪酬包。

5、粮食包扣除工资性薪酬包的30%用作战略/土地肥力奖金,牵引代表处的中长期投入。”(2018年12月17日,合同在代表处审结的试点方向与改革要点(试行))

示例:华为粮食包的预算与核算

假设某代表处2017年~2019年薪酬包、销售收入净利润等相关数据如下表,在不考虑国家难度系数、通胀系数,以及战略穿透粮食包的条件下,模拟进行2020年度薪酬包预算。

收入系数 = 50% * 0.196 + 30% * 0.202 + 20% * 0.232 = 0.205

利润系数 = 50% * 0.520 +30% * 0.525 + 20% * 0.588 = 0.535

基于销售收入延长线测算的粮食包占40%权重、基于贡献利润延长线测算的粮食包占60%权重,假设2020年销售收入和销售毛利目标,均较2019年同比增长10%,即销售收入目标94.5亿、销售毛利目标35.5亿,则可以得到2020年度该代表处薪酬包预算19.2亿。

薪酬包预算 = 94.5 * 0.205 * 40% + 35.5 * 0.535 * 60% = 19.2亿

再假设薪酬包中的2/3、即12.8亿,为刚性的工资薪酬,以此为边界做2020年度人力资源规划预算,包括在职员工薪酬及调薪预算、新进员工薪酬预算等(注:还需要考虑员工离职等因素);薪酬包中剩余的1/3、即6.4亿为弹性奖励预算。

实际上,2020年度该代表处销售收入89.1亿、同比仅增长3.7%,销售毛利32.7亿、同比仅增长1.2%,因此薪酬包核算结果为17.8亿。

薪酬包核算 = 89.1 * 0.205 * 40% + 32.7 * 0.535 * 60% = 17.8亿

扣除2020年初确定的刚性工资薪酬12.8亿,2020 年底实际可发放的奖金约5.0亿,由于2020年实际销售收入和销售毛利没有达到年初预算时假设的10%增长速度,因此年底核算奖金较年初预算奖金6.4亿有所减少。

2). 拉开差距与平衡稳定

华为在坚持责任结果导向进行奖金分配的同时,强调要把握好拉开差距与平衡稳定的关系,以避免无谓的组织内耗,充分发挥组织中所有成员集体奋斗的力量、创造出更大的价值

“要根据业务需求,掌握好‘拉开差距’与‘平衡稳定’间的导向灰度,发挥激励的杠杆作用。
员工个体分配既要落实责任导向,大胆打破平衡,向做出突出贡献的‘优秀人才’、‘超优人才’倾斜;又要掌握好‘妥协与灰度’,注意将分配差异化程度与不同业务、不同员工群体的贡献特性相匹配。
需要发挥团队力量的业务,要管理好个体分配‘拉开差距’和‘稳定平衡’的关系,避免无谓的组织内耗,形成‘全营一杆枪’,充分发挥组织中所有成员集体奋斗的力量;对于需要发挥个人作用的业务,针对个体激励要更胆大地拉开差距,充分发挥个人英雄主义的引领作用。”
内容来源:2018年3月20日,华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)

华为坚持为员工设定具有挑战性的目标、不能让目标很容易地达成,还设置了科学的考核等级比例,以识别极少数、鼓励大多数:

华为的业绩分为A、B+、B、C、D等五档,各级管理团队可以根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配、但是需要保证公司的整体比例符合以下要求,以确保员工都愿意向标杆学习,永远奋力争先进、警惕低绩效

A 表示超出挑战值的杰出贡献者、比例约为10~15%,组织绩效好的团队、A的比例可以适当增加,A可以拿到是很高的奖金、高于B的三倍甚至更多;

B+ 表示在达标值和挑战值之间的优秀贡献者、B 表示在达标值附近的扎实贡献者,B+和B的比例约为75~85%、奖金不会太高;

C 表示在达标值和底线值之间绩效待改进的较低贡献者、D 表示在底线值以下的不可接受者,C和D的比例约为5%~10%、D的比例不做强制要求,C几乎是没有奖金的、D一般就是末位淘汰了。

注:华为把绩效目标设置为底线值、达标值和挑战值三档,底线值大致为达标值的80%、挑战值大致为达标值的120%。

03、员工收入期望值管理

华为在强调员工激励应基于贡献定回报的同时,也清醒地认识到贪婪是人的一种基本欲望、欲壑难填是激励机制设计中必须面临的人性挑战,激励的本质是期望值管理,员工关注的不是收入的绝对值、而是实际收入与收入期望值之间的差距。

因此,只有让员工对自己的收入预期在理性范围之内、才有可能让激励产生良好的效果。

2009年,华为整体效益较好、员工奖金水平较以前有大幅提升,为了避免出现奖金分配以后员工期望值被抬高,或者出现牢骚、抱怨、不再聚焦工作等情况。

华为在奖金发放前面向全体员工发表了《樱桃好吃树难栽,大旱来了怎么办?》的文章,以警示和教育员工、并督促干部做好团队成员的期望值管理。

“奖金是什么,我们应该以什么样的心态正确对待收入和奖金的波动,应该作为一个严肃的话题认真对待。

首先,奖金是什么?

奖金不是固定收入,它是弹性的,必然有升有降。一个员工获得多少奖金,主要取决因素有三:一是公司经营状况;二是所在部门的业绩;三是员工自己的绩效贡献。一句话,奖金的多少,取决于公司对于客户价值的创造,部门对公司的价值创造、个人对部门的价值创造。奖金不是等着公司发的,或者是争来的,而是需要努力工作挣出来的。…

其次,应以怎样的心态看待奖金的涨与降?

奖金和其它激励资源一样,其分配要体现绩效创造,奖勤罚懒,谁的贡献大,哪个组织的贡献大,奖金分配就应该多,奖金分配要拉开差距,这正是坚持我们以奋斗者为本、鼓励冲锋的人力资源政策的具体体现。即使近年公司总体经营状况较好,如果某些部门或团队的业绩出现下滑,这些部门或团队的奖金包也理所当然要下降。员工个人绩效由好变差,其本人所获得的奖金也当然要减少。…

第三,对于管理者来说,奖金是管理工具,奖金的目的在于激励员工更好为公司创造价值

在给员工发奖金的时候、皆大欢喜的时候,也不要忘记自己作为一名管理者的责任。一名合格的管理者,绝不是‘好好先生’,你好我好大家好,‘好好先生’是对先进员工的打击。而是不仅要让员工看到希望,也要合理引导和管理员工的期望,不仅要告诉员工前面的无限风光,也要告诉员工可能碰到的困难和险阻。奖金是公司与奋斗者一起分享公司的经营成果,是对贡献者的回报,也不要忘记对员工期望值进行合理引导和管理。”

结束语

华为在以贡献定回报的员工激励原则指导下,建立起了薪酬与奖金的管控机制,较好地平衡了员工的固定收入薪酬与弹性激励奖金,以及员工收入期望值之间的关系。

在有效地控制企业用工成本的同时,保持了薪酬的公平性和竞争力、奖金激励导向多产粮食和增加土地肥力,有力地支撑了华为的商业成功与可持续发展

作者:盖雅学苑特约作者│张强。从光学博士到理工男,再到人力资源管理;从技术走向管理后,专注于人力资源管理。2007年起关注、学习、研究、践行华为人力资源管理经验,2019年以来发表了48篇学习华为人力资源管理经验的文章,合计阅读量超过33万人次,发表了《华为人力资源管理2.0专辑》等作品。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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