文 | 北北
曾在世界 100 强工作的我，如今在一家互联网大厂工作。行业及企业文化风格的迥异，给我带来很多困惑和思考。
一次与浙大管理学院副院长的交流中，我们分享了一个感受：管理学的经典，在互联网企业中似乎运转地没有想象中那么顺利。
这一直困扰我，直到我看到了John Maxwell 的这本书：《领导力的5个层级》。
书中开篇就提到两个重要概念：
第一、领导力与管理有着本质区别；
第二、在静止的环境下（或者说变化缓慢的环境下）管理如鱼得水，而在不断变化的环境下 （VUCA 时代）领导力才是唯一的出路。
这两个观点像一道光刺破了我眼前的迷雾，让我突然理解到：在变化多端的互联网行业里，比起管理能力我们更需要领导力。
那领导力究竟是什么，我们又能如何提升它呢？
01、领导力的五个层次
John Maxwell通过30多年来对众多商业领袖的观察与研究，给出一套通俗易懂又能很好实践的理论体系。
他认为领导力归根结底是影响力，而且 “领导力是动态的”：
1、 在动态变化的环境下，更能体现领导力的价值和重要性
如今整个商业世界处在VUCA 时代，传统行业也受到互联网的巨大影响。我过去的雇主是一家稳如泰山的传统企业，现在也开启了淘宝、京东店，各个企业都在高呼互联网化。5G、区块链、大数据等技术的更新，更为这个扑朔迷离的世界添砖加瓦。可以说，现阶段的领导力比以往任何时候更有价值。
2、 任何一个人的领导力都是动态的，且是可以发展的
领导力异常重要，但如果我们不能习得和发展它，未来世界就只能依靠个别天生具有领导力的人。如果没有这样的人，我们就只能听天由命。这是一件很可怕的事情。幸好，John通过多年的观察和研究发现，任何一个人的领导力都可以通过有意识的行为来提升。
3、同一个领导者的领导力层级，会因为对象和时机的不同而不同
领导力有五个层级，犹如修炼内力一般，要想达到更高的层级，必须把前一个层级修炼扎实。但是，内力一旦修炼成功不容易失去，领导力却像温度计一样，时刻发生着变化。有时候是因对象不同，有时候是因时机不同。
正如标题所讲，John Maxwel将领导力分为五个层级，并在书中对每个层次领导力的优劣势、注意事项及应有的外在行为做了分析和总结，帮助读者自查自省，建立起自己的领导力发展地图。这5个层级究竟是什么？
02、职权领导力
Level 1 基础最庞大，多数人处在这个阶段，特别是刚担任管理职责的人。
被授予领导职位，说明你的领导潜质得到了组织认可，同时也说明你的领导力征程才刚刚开始。
曾有一位主管B找我咨询，他说自己有点不愿意担任主管职务了，感觉举步维艰：
他是从其他团队调转到新团队做Leader，虽在公司3年多了，但和这个团队一直是平行关系。因为组织架构调整，他自己的小组（算上他只有两个人）与这个团队（7个人）合并了。照理说这个大团队的主管，称为A，应该继续管理9人的新团队，可A却在合并前夕提出了离职。于是，B成了这个新团队里唯一有过带人经验的人，顺理成章做Leader。
团队里有一个非常资深的员工，是A的副手，称为C 。他在7人的团队中有很高的声望，大家本觉得应该C担任新主管，于是对于B多少有些情绪，整个团队更愿意听从C的想法。B觉得自己在团队里举目无亲，有名无实，想要放弃。
很显然，B达到了level 1，但C在团队中的领导力层级更高，成了无冕之王。
所以说拥有一个领导的头衔，只是说明官方给予了你施展自己领导力的平台，但实际上是否能够赢得团队的拥戴，是更深远的话题。
职位的存在常会造成一种误解：领导者误以为只要有光环加身，下属一定会听从自己。不成熟的领导者，可能会通过强调自己的职位来获取员工的尊重，最后本末倒置。
如果一味依赖职位，会给自己的领导力发展带来很多消极影响：比如低估人的价值、过于依赖政治手段、将权力凌驾于责任之上。
例如，我的一个学员，也是管理者。技术能力很强，自己也曾创过业，但他是典型的职位型领导。他认为认真干活是员工存在的全部价值，不允许员工发表自己的看法，也从不觉得主管应该关注员工的发展和成长。他认为自己与下属是简单的管理与被管理的关系。
最夸张的时候，他的团队可以半年换一遍。
处于第一层的leade们想要继续前行的话，首要就是摆脱对职位的依赖。要清楚认识到，职位只是一个称呼，没有任何实际的作用。下属对自己的尊重和信任，要靠自己的领导价值赢得。
03、认同型领导力
从 Level 1 到 Level 2 已经是了不起的飞跃了。到了这个层级完全是依赖对人际关系的把握（很多技术Leader看到这里可能会有退缩或心怀不屑吧）。
在领导的管理方格理论中，领导力风格是通过“对人的关心”和“对工作的关心”两个维度的不同组合而来的。这个阶段，领导者们需要意识到事情最后都是由人来完成的，人是根本；需要慢慢将“我”，转变成“我们”。
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领导者开始想要了解他人，建立信任和友好的关系。要达到这样的效果，沟通是最好的手段。
领导者需要尊重员工的想法、听取他们合理的建议。当你认可他们时，并不会损害你的权威；相反，如果员工以获得你的认可为荣的话，说明在他们的潜意识里，你才是权威的。
这个层级是后面所有层级的基础，但是这个层级也可能出现很多偏颇，最常见的就是领导者过于重视人际关系，而无法对工作结果提出要求，或做出艰难的决定。
我的学员中有很大一部分是这样的领导者，最常困扰他们的两件事是打绩效和辞退员工。
前不久，一名管理者来找我：
很多Leader会因为过度顾虑员工心情或人际关系，无法向下一个层级前行。
缺乏管理勇气、将赢得认同等同于“不得罪下属”这样的错误认知很普遍。所以Leader们发现自己在实行这个层级领导力的时，要时刻提醒自己不可过度。
上面提到的这位员工，在获得高于他表现的绩效结果后，反而更加认定自己工作表现不错，要求高幅度涨薪。这当然不合理，主管没有同意，员工就找HR部门和越级主管投诉，还在项目团队中散布主管管理不公。弄得主管一个头两个大。
第二层级领导力是建立信任关系，为后续的领导力提供人际关系基础。但如果这个层级的领导力发展过度，同样会产生不良后果：过多承担人际关系压力、会被人觉得过于软弱、容易被人利用。
对于追求结果亟待成功的员工，这样的领导者让他们觉得憋屈。
04、生产型领导力
“能否化梦想为现实，是区分真正领导者和自封领导者的试金石。”
前面两个层级是领导力的准备，这个层级才是优秀领导力的起点，才能真正步入“优秀领导者”行列。用John的话，“这是领导力真正起飞的阶段”。
任何一家企业，对领导者的最基础要求都是带领组织实践商业结果。这不仅是最高领导者的责任，也是每一层领导者的责任。在这个层次，不佳的领导力很难遁形，团队是否取得商业价值（企业的基础设施建设、研发能力、市场占有、资本市场表现等，都是商业价值范畴，不能狭隘地盯着盈利和成本看）是一目了然的。
如果说第二层次是对于领导者人品的认可，这个层次就是对于领导者能力的认可。
年轻员工（95 后，00 后）轻易离职的现象十分常见，不少研究把原因归咎于新一代的性格或责任心。
事实上，新一代员工远比我们想象的有上进心。他们的离职，其实和上级主管在这个层次的领导力有很大关系。
我接触过一些不错的年轻骨干，他们相当一部分人在职业生涯的第3年选择了离职跳槽。谈及离职原因时，他们显得十分惋惜：“如果公司的业务能有较快的增长，我也不会选择离开。”
“工作内容重复，缺乏挑战，技术没有提升”的离职原因被提及次数最多。
当然，项目和产品的蓬勃发展，最终会体现在财务回报上，薪水也是关心的问题之一，但不是最重要的问题。年轻人思考问题更加深刻，更从核心出发，不像以前只看薪水表象。
领导力的第三个层次对留住员工至关重要——“没有一个人会离开一个冠军团队”。一个高产出的团队本身，就是对人才的巨大吸引力。
这一层次的领导者面临更复杂的决策难题。在上一层次，领导者考虑的是 “人际的复杂问题如何决策”，
比如”这个人平时工作虽然不出错，但进度太慢，我是不是要提醒他改进，如果提醒他改进的话，他会不会不高兴，以至于影响我们之间的关系”。
到这个层次，以上问题不但不会消失，反而要加进一些与生产相关的问题。这种情况在变革时期最容易出现。
比如：“为了业务发展，必须做出方向调整，以至要裁减人员，但他们是一起奋斗的兄弟，该怎么选择”、 “方向不明朗，我的团队都反对，我是不是应该坚持决策”等……
这个层次对领导者的“取舍”能力有更高的要求，但也是领导力最容易发挥的层次，因为它有一股向前的势能。我们常谈到，一家高速发展的公司会让很多问题（成本、沟通内耗、流程低效等）变得不那么重要，向前的势能可以弥补很多不足。这个势能，也能很好助力领导力发挥。
当然事物总是一体两面，这个势能也容易迷惑领导者。
因此，如果你觉得事业在高速发展，也请提醒自己多关注繁华背后的漏洞，提早及时弥补它们，并鞭策自己走向第四层次——个人发展。
05、个人发展型领导力
工业革命后的很长一段时间，资本对劳动的过度索取引起了很多社会性问题。
近几年，互联网高速发展，996、007不绝于耳；甚至有一些员工在工作岗位猝死的新闻。这是领导力在生产阶段容易出现的问题：在这层次的领导者十分容易因为“生产”而忽视“人”，“拼命要求员工输出，而不给员工输入”。
项目紧张，任务紧急，员工不停加班产出成果，却极少有培养学习的机会、提升自己专业能力的机会。即便在快速发展的项目里，也只能根据项目需求点状地学习知识，解决问题。员工会觉得自己成长很慢，且不具体系性。
这种情况可能带来一些长期问题。
业务发展初期，业务量小且稳定，工作难度也不大，招聘的员工是一些刚好能满足需求的人。但一年多后，业务突然爆发，人员能力完全跟不上业务发展，招聘速度也跟不上，而且headcount的数量也被挤占得所剩无几。
他非常困扰，不知道要怎么办。
这个问题其实可以有两个层次的解决方案——选择第三层次或第四层次。
第三层次的方案，就是逐步裁员淘汰员工。这相当于给团队做手术，可能有很多问题：比如新员工的团队融合，员工辞退的补偿，辞退员工造成的团队军心动摇等等。
想要解决这个问题，同时避免副作用，那么第四层次的解决方案：
员工的培养就显得非常重要。可它的难点是前瞻性：培养员工的效果不是立竿见影的，需要领导者有一定的前瞻性，提前对员工的能力发展做好规划并实施。
培养和发展员工的另一个方面，是让员工也能“转盘子”。
John Maxwell在书里提到这个故事：
他去马戏团看表演，有一个节目是杂技演员用细长的竹竿顶着瓷盘转。一开始只有一根竹竿，慢慢竹竿越来越多。随着竹竿和盘子数量的增加，表演者不得不加快速度以确保盘子不掉下来。
John 想到了自己：他那时的领导表现就像是一个转盘子的杂技演员，即便他再怎么高效，能转的盘子也是有限的，想要让盘子越转越多，必须让自己的下属也学会转盘子才可以。
这里说的个人发展，更多的是通过授权来实现的。这样的方式可以更好发展下属的领导力，培养他们的责任感。事无巨细的管理者，也许可以带领一支很好的执行团队，却很难带领好一支领导者团队。
当管理者的领导力发展到这个层级，他的角色就已经开始从“领导员工”向“领导领导者”转变。
一开始看到个人发展在领导力第四层，我的想法是“会不会太晚了”。 按照”721”的培训理论，员工在实际工作中的学习是非常重要的，如果主管在前期不能给予很好的辅导，会对员工的发展造成很大影响。
仔细阅读之后发现，这里的个人发展，更多是专注在员工在领导力方向上的发展，而不仅是工作能力。
领导力的发展必定意味承担更多的职责。我们常说管理岗位的坑是有限的，员工发展了，没有坑给他怎么办？
领导力层次的排序很好说明了这个问题：在确保高生产效率的基础上，发展员工的领导力，使他们能承担更多职责，从普通员工晋升为高层管理者反哺业务发展，从而形成正向循环。
通过一些成功学故事也不难发现，成功者有着很多相似的经历：比如阿里的童文红、格力的董明珠。这样，大家是不是可以更好理解为什么生产力是第三层，个人发展是领导力第四层呢？
06、领袖型领导力
领袖的称号并不是人人可以获得的，能做到第四层次已经是非常了不起的事情了。
从第四到第五层次有比较大的跨度，但如果能成功，领袖式的人物最大的成就就是创造一个顶级组织。在商业历史上，GE在杰克韦尔奇时代无疑是一个让人心生向往的组织，他本人也无疑是一位杰出的商业领袖。
第四层次的领导者在有意识地培养领导力，而到了这个层次的领导者更多是为这些被培养的领导者提供施展的平台。
这个层次实际上也有负面影响：
能够达到这个层次的领导者都是非常优秀的大成就者，很容易陷入对自己的无限认同和自大情绪中，觉得自己无所不能。而这种情绪，容易使他们走入歧途，从顶端掉下来。
当然大家也不用太担心，我们都是凡人，一般不会有这种大神级的困扰。对一般人，只要能实现第四层就已经是非常重大的成就了。
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