为什么要做岗位分析，怎么做岗位分析？ .doc

岗位评价的方法现在有很多种，选择何种岗位评价方法事关重大。其选择主要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。

目前得到普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两个一般为“非分析法”，后两个称为”分析法”。二者的主要区别是，非分析法不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。

岗位分析与岗位说明书撰写实务 .ppt

如何做岗位分析？你需要做“三清”：“清岗位”、“清流程”、“清职能”，以及梳理与整合。

岗位评价方法与实战手册（分级表、打分工具、评价模型） .doc

岗位评价有三大特点：

一是"对事不对人"，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；

第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；

第三，岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。

工作分析的内容、程序和方法 .doc

工作分析通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。

职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。

工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），

职位分析详细分析以及各种表格 .doc

工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。编制一份工作说明书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问卷法、访谈法、工作日记法等。做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。

超实用实用岗位价值评估体系培训课件 .ppt

职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。通用岗位评价方法包括岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法。

年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析 .ppt

绩效管理的流程：
确定工作目标；
设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩；
制定行动计划，上司辅导与监控；
达成一致并承诺；
评估与奖励；
找出差距，改进不足，制定下一周期的计划。

薪酬体系设计方案 .ppt

薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬调整方案及实施技巧 .pdf

HR都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴，但是调薪“大饼”永远不可能切得人人满意，怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越变成一个技术的活儿了。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题。一般说来，企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升：年度调薪、特别调薪、晋升调薪、试用期满调薪.

• 图片来源：图虫创意

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岗位评价的方法现在有很多种，选择何种岗位评价方法事关重大。其选择主要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。

目前得到普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两个一般为“非分析法”，后两个称为”分析法”。二者的主要区别是，非分析法不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。

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一是"对事不对人"，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；

第二，岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；

第三，岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。

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职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。

工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），

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它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。通用岗位评价方法包括岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法。

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达成一致并承诺；
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找出差距，改进不足，制定下一周期的计划。

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一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

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