导语：规模越来越大的企业，会越来越重视品牌的力量和组织的力量。为什么企业需要做品牌，该如何抓住人心红利？
作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
本期我邀请到分众传媒创始人、董事长江南春作为嘉宾，就《流量见顶，品牌决胜！》这个话题展开探讨。
在这次对话中，江南春老师在品牌、营销、经营等方面的一些深刻洞见，让我受益匪浅，相信也会给你带来一些启发。
本期主要内容包括：
1、企业为什么要做品牌？什么时候该做品牌？
2、品牌如何在变与不变中穿越周期？
3、不同的行业类型，该如何做品牌？
……
01、认识江南春
Cherry：江总送了我一本书叫《人心红利》，这本书的封面写了一句话，让我特别有触动。他说品牌之路因为相信所以看见。所以，我想问您，您是怎么走上品牌教父这条路的？
江南春 ：我大概是读中文系二年级，开始走上广告之路。最开始写诗歌，当时大概30块钱一首诗，实在是养不活自己。后来，偶然之间以我写诗的能力给客户写了一个广告，挣了1000块钱。给了我巨大的鼓舞和动力，我把写诗歌的精力和兴趣转移到了对广告业的学习研究上，以写广告语为主。
这也是我走上广告之路的核心，叫穷则思变。用写诗歌的方法去写广告，我在学校开创了自己的广告公司，做到2002年，成为了中国比较大的民营的广告代理公司。
我在03年创立分众，还碰到了各种各样挑战，2005年在美国纳斯达克上市。15年从美股市场去了A股市场，一直是A股市场的文化传媒第一股。
我认为品牌本质上是文学的一种延伸，文学是人学，所以我觉得品牌也是研究消费者的人心。研究透人，研究透人心，掌握了人心就掌握了一切。
从这个角度来说，做广告代理公司也好，还是做品牌也好，做营销也好，做媒体也好，本质上都是撬动人心的工作。
Cherry：您的公司也走过了公司的各个生命阶段，上市、退市、美股、A股。以前在阿里的时候，马总经常讲，最有意思的事是研究失败和错误，他说他特别想写一本书，叫做我犯过的1001个错误，江总您有没有犯过错误？
江南春：我最大的错误，是发生在公司上市之后。
很多时候，上市好像是一件非常好的事情，可以赢得非常多的资源组合。上市之后，我先做了两件正确的事情，收购了聚众和框架，所以在电梯媒体市场拥有了98%的市场份额。
聚众跟分众一样是做楼宇电梯的市场，收购之后就形成了公寓楼、写字楼这两大消费最核心的生活场景，分众形成了绝对的主导地位。
但是到07年，我们觉得很难保持这样的增速。这个时候很焦虑，现在来看是很正常的，我们用5年时间跑到了40亿，它的速度自然会降下来，其实是应该用平常心来看待。但在那个时候，已经习惯了增长。当我们自身不能增长的时候，我们横向看，就会焦虑。
横向一看，觉得互联网很好，就进入了互联网广告行业，收购了各种各样的公司。然后，我们又跨入手机广告行业，进入全新的市场。如果我们真正做好了互联网广告或者手机广告，执着地研究下去，也很有价值。
但我们更多的是横向解除焦虑，横向发展的过程中也没有什么整合，等于市场上给了我们25倍到40倍之间的PE，这样增长变得轻松，但轻松的事情后来就会变得沉重，所有容易做的事情，也特别容易失败。
企业很多时候喜欢去把自己打扮得很性感，迎合了市场主要的潮流。但是没有想过业务的本质是什么。我们进入互联网广告，究竟从何种角度切入？对分众的这些原有业务到底有什么是可以整合的？你到底在互联网广告和手机广告当中有什么独特的价值？
我们当时没有研究这个问题，研究的是造出了一个概念，收购了一些公司PE，既可以吃PE，还能带动自己的PE上升，所以我们觉得有百利无一害，这是当时最大的误区。
这些靠人为主的公司不容易守住，收购来的公司，到三年承诺利润期到期之后，他们分别出去开自己的公司，客户也就带走了。所以你所付出几亿美金收购的钱，其实守不住。
不像我们当年收购资源，分众收购相关的业务，加强了市场的主导地位，把他的楼收过来之后，带来了更大的价值。
我得出的第一个结论：不熟不做。你进入不太熟悉的领域，同时在这个领域没有独特价值不做。
第二个结论：市值管理是非常有害的东西，你管理了之后就忘记了自己是谁，你对顾客的实际价值是什么。我常说一句话，人生以服务为目的，赚钱顺便。一切以拉高股价市值为目的，亏钱是顺便，破产是顺便。
我们一路上通过收购兼并走到了86亿美金市值，但仅一年时间又回到了6亿美金。当你本身不是一个正念的时候，无形间就会产生一个不好的结果。
所以我经常讲一个观点，所有事情应该由“是非”来决策。应该做“是”的事情，减少做“非”的事情。在是非和成败之间还有一个词叫得失，你做“是”的事情不是立刻就得，做“非”的事情立刻就得，有时候是悖论。
你不要去看短期的得失，看了短期的得失，你的决策就会纠结，反而把维度拉低了，而是要坚持做正确的事情，看长期的成败。
Cherry：我们每家企业做大以后，经常会进入多元化陷阱，跨行业、整购、市值管理，这些词听起来都很性感。但其实我觉得中国巨多的企业都走过这个弯路，甚至多元化整合和市值管理，让很多公司一夜之间就垮掉了。
我们真的是要聚焦在初心上面。人犯的错误就是这样，我人生犯的最大的错误都是在用人上面，或者说在你做这个事情的初心上面，这就是因和果，你的因错了，果一定不会对。
Cherry：我知道您也在研究人工智能，ChatGPT来了以后，您的很多同行都非常焦虑，您认为广告行业，下一波浪潮在哪里？危险在哪里，机会在哪里？
江南春：有些东西是不变的，有些东西是巨变的。你要抓住自己的不变，同时也拥抱市场的变化。什么是不变的？我觉得人的生活空间不太会改变，你总要回家，你总要上班。
十几年之前中国最大的改变是城市化，是造楼，楼造完，要有电梯，电梯是这个城市的基础设施，所以像电梯媒体这种生活空间的媒体是不容易被改变的。
第一是能够上下电梯的主流人群；第二是必经之路；第三是高频，一个广告没有足够重复的力量，其实是很难记住。最后封闭空间形成了强制性收视。
但在发展过程中，也出现过很多要拥抱变化的地方。
2018年阿里巴巴投资分众，实际上是两家公司在数字化的变革当中结盟在一起。
第二，从阿里的数据可以赋能分众精准分发，对不同的小区发不同的广告。最后，我们跟阿里数据是互通的，不仅可以精准分发，双方交叉分析，形成了有效的闭环。
没有东西是永远不变的，先抓住不变的本，你的基本盘再叠加每个时代的技术。人工智能对于具有很强的知识结构的媒体公司来说，是一个重大的机会。
我举个例子，宁波是我的老家，那么宁波的广告语怎么写？我用ChatGPT，问它能不能写出稳重大气型的广告？它写了两条，分别是：
东海之滨，商贸圣地。 港通四海，文运千年。
因为宁波有世界上最大的藏书阁，有王阳明先生的故居，是个很有文化底蕴的地方。我说你写的太正规了，能不能写点有互联网语感的句子，它不懂什么叫互联网语感。
我给它举例，比如说：宜春，一座叫春的城市；镇江，一个美得让人吃醋的城市。
这就叫有互联网语感，它不会写，说明它对互联网语感这个词还不太懂。
02、为什么每家企业走到最后，都要做品牌？
Cherry：做传媒也好，广告也好，我觉得唯一没有变的是抢占人的心智。心智模型一直都没有变，变的是媒介，品牌最厉害的地方就是抓住每个人的心。 我也想请江老师用一个词、一句话回答一下，在你心目中什么是品牌，什么是营销，什么是销售？
江南春：什么是品牌？
用一句话说，品牌就是客户选择你，而不选择别人的理由。
第一，你有意义吗？
第二个，差异化。你和别人与众不同的地方，是不是引领的趋势和潮流？
第三个，突出性。说起这个品类是不是立刻能想起你？
什么是营销？
营销就是营造消费者的心智，塑造消费者的心智。营销的目的，按照科特勒先生的说法：市场营销的目标，就是让销售变得很多余。
实际上营销做到位了，是用户来找你。
最重要的是你会人心的算法，什么叫人心算法？一个品牌要有人心的营销，要懂人心的算法。营销就是塑造消费者心智，抢占消费者心智，让销售工作变得无比简单。
品牌成功的标准是成为常识，成为不假思索的选择，人最厉害的是潜意识选择。营销就是让品牌深入人心，然后让销售动作变得很多余。
Cherry：我就是销售出身，管销售团队的，那个时候我们叫11路占领天下，什么叫11路呢？就是用腿跑客户，一家家跑。
后来学会了做营销，发现营销的效率太高了，一对多，让客户主动来找你。再到后来你发现品牌更厉害，品牌不用议价，爱马仕，香奈儿每年都涨价。而且品牌基业长青，50年、100年依然是品牌。
我最早创业的时候，我服务的公司都是互联网企业。18年以后，我开始做大量的传统企业，后来开始做的企业规模越来越大，这些年我突然发现一个道理，基本上规模越来越大的企业，它越来越重视品牌的力量。另外一个部分就是管理，组织的力量赢天下，团队的人心也格外重要。
Cherry：很多老板每年都会花很多费用去投广告，做营销，但是真正做品牌的企业，我认为100个里面不到10个，因为他们觉得品牌是一个长期的效应，短期无法见效。想请教一下您：为什么要做品牌？什么时候企业该做品牌？
江南春：我觉得绝大多数公司其实不需要做品牌，品牌是少数人的事情，能够成为品牌的公司也是少数人的事情。
当企业处于零到两三个亿的时候，是不需要做品牌的。你只要做出一个爆品，或者深耕渠道，抓住一次流量红利，这个时候，你就能从零走到几个亿了。而到了几个亿之后，就要考虑做品牌破圈了。
做品牌，一般会面临两个挑战：
一个叫破圈，一个是防卷。
破圈是什么？破圈就是你的流量进入瓶颈的时候，就一定要破圈引爆。为什么你的产品明明很好却没有更多人购买？因为他们不知道。
千万不要相信所谓的互联网触达，你每天看的互联网的广告，被你忽略的可能有95%，只有5%的广告，你可能真的认真注意过。
很多行业做不大，根本原因就在于很多人根本不知道，而破圈引爆能快速建立起规模优势。
什么是“防卷”？
你会发现所有的东西，你真正的产品能够具有独家的知识产权，别人完全模仿不了的消费品几乎是没有的。
在这种情况之下，你的独特的价值和功能很快会被模仿，所以你真正的创新只是拥有一个时间窗口，3个月6个月，至多不会超过一年。
那，什么是你的护城河？
品牌心智是护城河。
因为消费者往往先入为主，第一个记住的品类，印象是最深刻的，后面的二三四五，他是记不起来的。而且，当后面的品牌打广告的时候，他们每投1块钱，会有5毛钱被你吸掉，这就叫“虹吸效应”。
所以，当你开创了一个新的品类或开创了一个新的特性，要抓住时间窗口进行饱和攻击，饱和攻击之后抢占消费者心智，建立新知识产权。当新知识产权一建立起来，你就形成了真正的护城河，关掉了竞争对手的入脑之门。
破圈防卷之后，你做到几十亿，你的品牌知名度耳熟能详，这个时候你就需要产品矩阵或者需要品牌矩阵变成一个集团化的公司，用更多产品进入到更多的人群，或者用更多的品牌进入更多人群，或者用更多的产品进入到更多的场景。
而从几十个亿向几百个亿前进，我们叫场景触发。但是到了几百亿之后，我们就把它称为无形价值的输出。
因此，从这个角度来说，我认为大家应该在不同阶段要抓住不同的重点去做事情。
Cherry：每一家公司走到最后都要做品牌。那在做品牌的时候，我们经常遇到的问题或者误区有哪些？
江南春：分众成功案例也很多，其实我们内部都是分析失败案例。这些公司为什么在分众打了广告，花了重金依旧失败？
我自己总结，大概有4个原因。
第一个，品牌定位不对。
品牌定位不对之后，你的产品优势很难转化成心智优势。
我举个例子，飞鹤2015年在分众打过一轮广告，结果没有什么效果。因为广告内容是飞鹤全产业链呵护宝宝的营养与健康，它的标题叫一罐好奶粉，因为飞鹤从来没出过问题，三聚氰胺什么都跟它无关，几十年如一日，而且飞鹤自有牧场，奶的品质一直都很高。但是，大家在电梯里触达这个广告后，没有办法触动。
为什么？
因为那时候三聚氰胺事件过后，中国消费者很看重国际品牌奶粉的专业安全，我们也说自己安全，那消费者为什么要选择飞鹤而不选择四大国际品牌呢？所以，光说飞鹤全产业链呵护宝宝的营养与健康是不够的。
于是，2015年之后，飞鹤做了一个全新的定位，叫“更适合中国宝宝体质”。
你会发现，这一句话就有了战略，定位就对了。为什么？它说出了选择你而不选择别人的理由。
更适合中国宝宝体质意味着什么？国际奶粉专业安全，但是我更适合中国宝宝体质，这叫攻其不可守。
品牌定位正确了，产品优势转化成认知优势，一下子就抢占了消费者的心智。只用了三年时间，飞鹤就从35亿冲过了100亿。
第二个，没有聚焦
很多企业预算是有限的，无法做到聚焦。我经常跟客户说三个聚焦：
1）聚焦核心单品。飞鹤就聚焦星飞帆，最后成了一个百亿大单品，全世界单品破百亿的就这一个。很多企业可能会把资源分给公司多个产品，这个方法是不可行的，因为你真正家里赚钱的就那么一两个，所以要聚焦核心单品。
2）聚焦核心价值。品牌是核心价值，减少促销和流量依赖，因为靠这些也许你能解决下个月的问题，但是你解决不了今年明年后年的问题，而品牌能够建立信任，降低交易成本，创造交易溢价。
3）聚焦核心媒体。媒体一定要聚焦，否则的话媒体很分散，你的产品很分散，最后你会显得很无力。这是一个碎片化时代，媒体不是做多而是做少，聚焦核心媒体，打透核心人群，构成真正的穿越消费者心智的强度，做平均线以下的生意是赚不到钱的。
第三个，种草没种好，口碑有问题。
当公司开始起步的时候，你要打广告之前，先要看看自己在抖音、小红书等等这些社交媒体上的评论。如果公司口碑有问题，负评如潮，这个时候你先要解决这些负评，然后再去打广告。
因为打了广告后，会迎来很多主动的流量，主动的搜索，消费者也许主动就去买了，但也许他会先到这些社交媒体上去搜一搜。
当你恶评如潮的时候，当你的品牌引爆起来，消费者对你或许有认识，有认知，但没有认同，也不会形成交易。
第四个，流量收割有问题。
公司线下点多面广铺货不行，线上流量不会玩，在购买领域，在渠道领域，它收割能力非常差，所以空中下大雨，它接不住。
这不是产品不行，而是它渠道的触达率不够高。当然，也不是说非要把渠道铺得全中国到处都是，那也不现实。
我始终认为渠道和品牌是双向奔赴，当你的品牌音量大了，那么经销商拿货去铺的时候，终端的网点卖场都了解你，所以这个时候容易铺上去，取得更好的资源和牌面，最后一上去，消费者就会立刻购买，形成非常好的正循环。
但如果你的渠道一无是处，到处都买不到，渠道很差，渗透率很差，这个时候空中打广告，下暴雨是不行的，你一定得有渠道基础。
这就是四个常见的品牌失败的原因。很多时候，我们都在担心打了广告，结果不好怎么办？
你的因果对了，譬如说做好了品牌定位，做透了媒体，做好了社交口碑，做好了线下、线上渠道，当你的因果好了，结果自然会有的。
Cherry：在没有建立起强大的品牌壁垒的情况下，企业如何摆脱同质化竞争、内卷的困境呢？ 江南春：我觉得这是中国公司突围的一个核心问题。有一句话特别重要：与其更好，不如不同。
中国企业有一种基本的风格，就是说我怎么跟你竞争，我要么同样品质，价格更低，要么同样价格品质更好。
我最怕的是我去见客户的时候，我问他，你跟别人的差异化价值是什么？他的回答是：我品质比别人更好，或者我的价格比他们更有优势。
如果大家都是“与其更好”的思路，无论更好的价格还是更好的品质，其实这条道路都是走不通的。
所以，我觉得与其更好，不如不同。
举个例子，做水这个行业，水和水是不是最难区分，喝不出什么区别？
娃哈哈怎么成功的？它开创了一个蒸馏水或者叫纯净水的东西。纯净水做完了，娃哈哈的分销能力、广告都很强大，别人应该没法玩了。
但是，农夫山泉的钟睒睒钟总，又开创了天然水，那时候叫农夫山泉有点甜，他告诉你，纯纯净水不如天然水，它开创了新的品类。
只有天然水，是自然界的东西。我是大自然的搬运工，所以人在自然中喝我的天然水，就会茁壮成长。
如果今天宗庆后开创了纯净水之后，钟睒睒要做一个更纯净的、更高品质的蒸馏水或者纯净水，有没有机会？
同样的，就算别人在中国能找到更好的水源，做了一款水，难道就可以跟农夫山泉抗衡了吗？显然不行。你有再好的水源，你也无法进入消费的心智，因为这个位置已经被占了。
德鲁克先生讲，企业只有两个功能，第一个叫创新，创造差异化的产品和服务；第二个，通过市场营销成为顾客心智中的首选。
当竞争对手把这两个都做完了，你的路就走不动了吗？
不是。你还有一个方法：开创新的品类。
品类是终极的创新。人在一个品类中往往是记不住那么多品牌的，他顶多能记住第一、第二。但是人类有好奇心，他可以记住很多种品类。如果你能够开创一个新的品类，消费者又会有很多的好奇心去接受一个新的品类，那你开创一个新的品类的时候，你天然地就成了第一。
比如说，金麦郎开创了凉白开，娃哈哈、农夫山泉的水都很好，但是你们都是生水，我们是把水煮开了5分钟，叫太和汤。
中国人从小就喜欢喝凉白开。你看凉白开作为熟水，开创了一个新的品类，最后卖出了30个亿。凉白开，就像飞鹤奶粉更适合中国宝宝体质，它符合了一方水土养一方人的消费者认知。
这就是与其更好，不如不同。
我经常说，你只要做跟风的，你在消费者心智中就是二流，这就是消费者认知结构。这个时候你根本没有竞争的余地。当资源固化，认知固化，你很难冲破的时候，你只有开创一个新的品类，绝无他法。
Cherry：我来总结一下，如何摆脱同质化的竞争？
第一个，是产品的创新。
第二个，是抢占心智，与其更好，不如不同。
第三个，最大的创新是来自于品类的创新。你品类创新后，相当于做了一个新的品牌，这个是很重要的。
03、不同行业，如何做品牌？
Cherry：这些年发现新品牌越来越多，奶茶、咖啡、面条、素食、蛋糕等，但也存在一个巨大的问题，这些新零售往往是爆品一旦点燃，过两年就销声匿迹了。您怎么看这个问题？
江南春：我是非常支持新消费的，我认为每个时代都有新消费成功，30年之前农夫山泉也是新消费，所以我觉得要坚信新消费，因为它实际上掌握了人类新需求、新的审美。
年轻人就需要年轻人的审美，新的一代需求不同。
现在很多新消费它不是提供刚需，不是靠实用主义，实用主义的东西已经被满足了。它满足了某种情绪经济的需求，提供了审美，提供了趣味，提供了人格化。我选择你这个品牌，是我自我人格的一种投射，它是一种自我标签。
所以我觉得新消费时代，是从以前的性价比逻辑向心价比逻辑的一次很重要的过渡。
但新消费品牌它最大的问题就是，它的爆品开创了之后，会迅速被模仿，所以从差异化到同质化，价格不断被卷。
然后流量方面，都是抓住了某个平台的红利，但是红利终将过去，现在互联网进入了下半场，大家都进入到一个基本上没有洼地、没有红利的时代。
在这种情况之下，你可以发现新消费品价格下挫，流量成本上升，马上一个很有前途的、很有利润、毛利结构的东西，变成了负毛利。
所以在你保留自己的优点的同时，也要想一想，新消费学了这么多新技术、新营销、新方法，为什么利润远远不如老消费？我认为要从这3个方面学习老消费。
农夫山泉为什么要做14个水源基地？如果只有一处水源供全球，它的物流成本会吓死人。所以做14个水源基地，把物流控制在最友好的半径当中，它的利润率就相对比较高。
第二个，强大的深度分销的能力。
在互联网上崛起的新消费品公司很容易被卷，是因为你的渠道在线上，线上通常不容易赚钱。线下比如说在一个小卖部卖水，他卖三种水，你有1/3的机会。到一个KA卖场可能有30种水，但在互联网上可能有3000种水。所以这个时候互联网卷。
线下不容易卷，因为你一旦进去了，它就很难退出来。
农夫山泉拥有500万终端，你今天开始铺终端，一年最多能铺25万终端，你干20年，才能达做今天的农夫山泉这样的地步，所以这个东西是有壁垒的。
而互联网反而是没有壁垒的，每天的算法都在变，你每天的精神都消耗在平台和算法的博弈当中，我觉得更累。
第三个，品牌能力。
线上出来的新消费，多数叫货找人，精准分发。
实际上他们没有抢占心智，因为一个爆品崛起，因为一个流量红利崛起，所以撑死了是个网红产品。
网红品牌没有经过破圈引爆，没有深入人心，没有通过反复高频的触达，没有能够在消费者心智中扎下根，在消费者心智中占据一席之地，就无法成为公众的社会共识。
那么这个时候，你来得快去得也快。纯粹靠流量，既留不住量，更留不住人心。
很多人觉得，精准分发一对一更好，打中的都是精准人群，其实精准人群非常有限，精准分发，我认为从传播上是不能形成品牌的。
很多人在互联网平台每年花了几个亿，但是线下很少有人知道它。
《乌合之众》这本书讲了一个道理，每个人都认为有自己的选择，有自己的看法，其实你自己的看法和选择99%以上都是社会舆论的裹挟。也就是说，品牌就是要建立一种社会大众的共识，形成一种从众心理，成为一种不假思索的选择。
Cherry ：我稍微总结一下。新消费崛起很有价值。在创新上面起到了巨大的作用，他们抓到了新的人群。
但是我们新消费做到一定程度，他要么被同行卷死了，要么就是自己内部没有管理好，当他连锁店开过1000家5000家的时候，很容易亏损。
花无百日红，所以在新消费的赛道里面，如何做好新消费？要具备这4个能力。
第一个，玩流量。玩流量只能解决0~1的问题。
第二个，打造强大供应链。
第三个，品牌能力。你没有品牌，你上不了10个亿的规模。
第四个，要做重度分销。所以你要做全网的重度分销，全域分销，线上线下一体化。
Cherry：我们有一些做To B生意的客户，我也是做To B的，您觉得To B的企业有必要做品牌吗？应该如何去做品牌?
江南春：我觉得要看你是什么To B的。
有一些To B的品牌是比较广泛意义上的，就是各种各样的企业都需要，比如说钉钉、企业微信等，供应量又可以无限扩大，用的人越多越好，他们就想打进写字楼，写字楼里面有200万家企业，这是他们的主要客户，中国可能有1500万家企业，但实际上能够有数字化能力的企业，大多都在写字楼里面，非常精准。
如果你是一个特殊行业的，你只搞化工行业，你只搞外贸行业，你做外贸SaaS，为房地产企业做代工，或者为装修公司做代工，这个时候可以在分众的楼里面搜索相关客户聚集的楼，潜客浓度比较高。
还有一种太细分化，可能这些楼也不容易被识别。这时候，我建议不要大张旗鼓的去打品牌，要倒过来看搜索引擎或者看企业级会议展览会。或者销售人员用地推的方法，我相信一对一的沟通，对To B来说永远是正确的。
我特别同意 Cherry讲的，一个To B的企业最重要的是你有没有成功的案例。
比如说分众的广告叫做，引爆主流投分众。是为了告诉你，中国TOP100个品牌中，87个选分众。要把这些核心关键信息告诉你，我认为成功案例是很强的信任状，你成功案例越多，你的说服力就越强。
所以我相信在To B行业，在人对人的销售过程当中，讲案例是永远不破的真理。
Cherry：我做了22年的To B，我跟大家分享一点我的心得。
因为To B的业态比较分散，举个例子，在北京光猎头公司就超过1万家，不可能说哪家企业一统江湖。
To B的销售难度很大，因为我们需要面对面见到客户，你要出解决方案，需要有信任，还需要专业度，很多时候还要攻克老板，营销链路特别难，触达效率很低。
所以品牌就变得格外重要。我甚至可以这么讲，在这个时代，如果说你To B不做在线，不做品牌，我觉得你根本就活不了。
那么，To B的公司怎么去做品牌？
通过线上获客，线下完成销售的闭合过程，空军海军陆军要联合作战。品牌是炸那些不知道你的客户，营销端是你的市场活动，然后再转到销售一对一。
第三个，To B公司，最好的品牌是怎么打造的？就是讲客户的成功案例。
Cherry：这一个问题，是替游戏公司提的。以前大量的游戏公司一边去买流量，一边选品，买过来大量的工作室，进行撮合交易。但是这些年卷下去，流量已经没有红利了，所以他们都做战略转型，去做一些产品端、游戏端的开发，开发了一款到两款游戏之后，根本就推不出去。那这个时候，游戏公司做创新业务、创新产品，怎么去做品牌？
江南春：首先，需要测试它是不是一个S级的爆款，只有S级爆款才值得做品牌。
第二个，投放的分配。游戏它是要随时下载的，所以我建议百分之20%~30%去打品牌，70%打流量。20%~30%，打的品牌广告，它会带来主动搜索，大概会提升10~30%的流量。
你的知名度、认知度起来之后，70%~80%的流量广告的转化率会上升20%~40%。
第三个，打广告声音大，得到更多的资源。在应用商店分销的平台，能争取到渠道端对你更多的倾斜，他会把你放在最主推的位置上，应用商店的流量也向你聚集的时候，你的联运商、资源向你聚集的时候，这个时候你得到的资源会更多。
Cherry：我们有个客户在一个特别细分的赛道，他是做鸡蛋干的，鸡蛋干在全中国一年销售量加起来不过20个亿，它已经做到第一名了。你觉得这个品牌该怎么上规模？
江南春：我觉得是他把自己设限了。
分众的很多客户是小品类。我认为小品类才有大机会，大赛道只有小机会。为什么这么说？
大赛道里面巨头林立，在过去中国的30年的道路当中，其实巨头都已经做了。比如说牛奶，伊利、蒙牛、君乐宝、飞鹤这4大金刚都是几百亿营收。妙可蓝多原来只有10亿营收，难道作为一个地区乳企，要去跟别人比拼牛奶吗？
所以大赛道只有小机会，小赛道才有大机会。这时候，要聚焦到一个蒙牛、伊利不怎么做的行业当中，妙可蓝多做了奶酪棒。
所以我觉得小赛道往往有大机会，中国从来就没有所谓的小赛道。一个公司你一定要有百亿的胸怀，你成长在中国大地，如果没有一颗百亿的雄心，你为什么要长在这个国家？
我觉得从这个意义上讲，大家不要认为我这个品类很小，整个行业只有20亿。但其实你是有责任的，如果鸡蛋干今天只有20亿，是你没有做到最好。
Cherry：特别有感触，中国14亿人，没有品类小的，每个行业都挺大，关键是我们有没有这样的格局、胸怀和眼光。
Cherry：我们有一个20多年的家居行业客户，高端老品牌，他们一直是品牌商，但是他们转型转得很痛苦，他们发现他们已经不太懂得这些年轻人要什么。他们在新媒体上获客也做不出来，所以这个时候会有一些困境，该怎么办？
江南春：家居建材是一个5万亿的市场，但是中国家居建材是品牌做得最不好的行业，只有少数几个品牌，如欧派、索菲亚过百亿。为什么有5万亿市场生意，却很少有过百亿的公司？
是因为家居建材做品牌，都是做给B端看的。本质上中国的家居建材行业是做批发生意的，他不是做C端生意。他们的思路就是到高铁机场打广告给经销商看，经销商在红星美凯龙、居然之家开店，他就能卖出去。
只是今天进入了存量博弈，红星美凯龙可能也没人，你把货给到经销商，经销商也卖不出去。消费者有很多选择，这个时候只能促销，陷入到了困境里。
我认为所有的建材家居行业必须回答一个问题，你开创差异化价值了吗？
我认为未来只有3种人能够在存量博弈的时代中成功：
第一个，已经是头部。当你是一个积极的头部，不断自我迭代更新，只会越来越强，消费者会向头部聚集，因为头部拥有最好的资源。
第二个，是一个细分品类的头部。你做不了牛奶的头部，你做奶酪的头部，你就有机会在一个细分品类做大，而中国就没有什么小品类。
第三个，代表未来趋势。比如说智能化、人工智能等等所引领的革命性的改变的过程中，所有的行业都可能被重做一遍。这个时候，你产生了巨大的超车的机会。
所以我觉得到了心智战争的时代，当你的行业列入心智战争，只会有数一数二的机会，或者细分品类数一数二的机会。谁率先在自己领域中把自己独特的价值开创出来，然后打入消费者心智，谁就会赢得未来。
暂无评论，点击讲两句