文／姜榆木
最近有位在做跨境电商的朋友跟我说，他们公司拐角的架子上，一夜之间摆满了《觉醒胖东来》、《胖东来，你要怎么学》之类的书。
胖东来作为一家河南本地的商超品牌，近几年的名声却响彻到了全国的各个角落。
除了我朋友所在的公司，就我接触过的不下20家公司，都在学习所谓“胖东来式管理”，大有前几年学习“华为模式”的势头。
至于学习的成效，我朋友的公司才刚开始学习，不方便断言，但就此前接触的公司而言，效果则都不尽如人意，或者说，不尽如老板意。
为何胖东来的模式难以复制？
我认为背后有两个原因，一个是直接的，一个则是更深层的。
1、“工资低，就不要谈管理”
胖东来创始人于东来曾说：“工资低，就不要谈管理。”
网上公布过一组数据，胖东来员工平均每个月到手的工资为7000元，两倍于许昌当地的平均工资。
除此之外，胖东来员工每年还享有超过一个月的带薪年假。
而且考虑到员工每天会服务各种各样的人，难免会受到些委屈，胖东来还特意会给员工发放“委屈奖”。
如果胖东来的经营有三板斧，那么给予员工的工资和福利就是前两板斧。
很多公司无视这两个方面，只是专注于管理这第三板斧，注定只是白费心力。
对一家公司而言，所有（注意我说的是所有）被认为是管理上的问题，最后都能归结为钱的问题。
过年前一天，老顾收到了公司发的年终奖。
这本该是件高兴事，但他过年见到我们这些老同学，说起这事时却是一脸怨念。
原来小顾在去年9月份接了一笔单子，而这笔单子起初并不是他的项目组负责。
只是原项目组因关键成员离职而解散，老板临时把单子压在他们身上，并承诺做完单子后会有项目奖励。
老顾于是加班加点，连续熬夜熬了几个礼拜，最终才保证项目的顺利交付。
然而到了年底，老板却将承诺好的项目奖励当作年终奖给发了，数额还跟去年年终奖相同，一来二去相当于什么奖励都没发。
上周开工后，老顾的老板突发奇想，提出要学习胖东来。
该模式中有一条，就是“竞聘制”——谁参与，谁决定。
简单来说，就是如果5个员工参与竞争一个升职机会，那么则由这5个员工决定谁来升职。
结果大家谁也不服谁，空缺出来的岗位迟迟不能敲定人选，而原本和谐的团队氛围，也因此变得乌烟瘴气。
后来老板又照搬胖东来的一招：管理层接受民主评议，满意度低于80%的就要停岗培训。
这下可好，大家本来就为项目奖励的缘故一肚子怨气，这下立刻把怨气撒在匿名的民主评议上。
一次评议下来，超过半数管理层人员的满意度低于80%。
老板不能允许这么多管理层同时停岗，只能默默停掉这个方案，但他又没废除竞聘制，使得基层员工觉得自己没被公平对待，进一步激化了企业内部的矛盾。
类似的情形，在无数“摸着胖东来过河”的公司里，每天都在上演。
不能在钱方面让员工满意，无论你是采用华为还是胖东来的模式，员工都不可能让你满意。
2、缺钱的管理，本质上是缺信心
为何许多企业学习胖东来模式却不能成功？
钱是一个直接原因。
但我们会发现，很多企业明明比胖东来有钱得多，却也总是在钱的方面上不让员工满意。
这涉及到一个更深层的原因，也就是管理学大师史光起曾说的“信心管理”。
说个直观点的案例。
如果告诉你，你要将净利润的80%用来发工资，才能充分调动他们的积极性。而在这种情况下，明年你的公司就能继续营收10亿的净利润。
经过简单的数学运算，相信大部分人都会愿意用净利润的80%来发工资。
可当你不敢肯定，按照现有的运营战略，明年还能有同样的营收水平呢？
大部分人在发工资时，可能就要多犹豫一下了。
一家公司的战略信心越强，越会把钱给到位，将其视作必要的投资，而对未来越是缺乏清晰的定位，哪怕眼下不缺钱，在发钱时仍会瞻前顾后，生怕发出去的每一份高工资都成为沉没成本。
于东来曾在采访时表示，自己敢于将胖东来95%的利润全部留给员工。
底气，源自于对公司的信心。
刚过去的春节，全国各地的游客赶到许昌，只为感受一下慕名已久的胖东来，生生将一家超市逛成了“6A级景区”。
大部分人很快发现，胖东来的出圈，不是没有原因的。
光是购物车就有好几款样式。
其中老年购物车配置了小板凳，购物时可以随时坐下。
甚至，购物车上还专门配有放大镜，方便老人看标签。
除了在这些细节方面的用心之处，胖东来在当地还拥有自己的供应链，不仅能将成本优化到片区最低，还有底气在标签上标注进货价，做到利润透明。
人性化的服务搭配优秀的成本控制，构筑成胖东来的护城河，也使得胖东来即使最大限度让利员工，依然能保持自身生态的正向循环。
企业对未来的经营预期越有把握，越不会在当下亏待员工，而一家懂得善待员工的企业，最终也会被市场所善待。
3、看齐胖东来，不如寻找自己的定位
于东来有句话获赞无数：企业文化的扩张远远高于企业规模的扩张。
翻开胖东来的历年销售额，你会发现胖东来在2011年的销售额就达到了60亿元。
可到2021年，胖东来的销售额则为70亿左右。
十年内胖东来的年增长率不到2%。在发展迅速的零售行业中，显然是“不大上得了台面”。
然而经过三年疫情的冲击，许多当年野蛮生长的零售企业纷纷倒闭或者关闭线下门店，反倒胖东来却在2023年收获了超过100亿的销售额，呈现出一种厚积薄发的姿态。
我想，这跟胖东来一直以来明确的战略定位分不开的。
打从一开始，于东来就强调只会专注许昌本地的市场，而不会因业绩增长就一味扩张。
近两年火得出圈，各地网友都希望胖东来能到自己的城市开分店。
但胖东来仍然坚守河南本地的30余家门店，专注自己的基本盘。
胖东来很明白，自己的供应链体系目前很难支撑全国的布局。
而且同样的工资水平，足够员工在许昌当地过上体面的生活，但在北上广深等一线城市，就难以保证员工的幸福感。
在这种情况下扩张，哪怕能凭借当前的流量收获一番快速成长，到头来只会变成一种自我透支。
在我经手的项目中，很多公司缺乏长线思维，总以为自己踩到了风口，为了扩张而大批招人。
直到发现增长不足预期，招来的人又不好随便裁掉，只好想尽办法压缩用人成本。
所以说，看齐胖东来，不如找到自己的定位。
但很少有公司这样考虑问题：自己的钱能让多少人全身心工作，然后以这些人全身心工作时的产出，作为自己经营的边界。
胖东来，属于后者。
而缺乏这种自觉，一味想着复制胖东来管理模式的公司，注定只是本末倒置。
写在最后
这些年，越来越多公司都在标榜自己 “以人为本”。
不过同样是“以人为本”，以人为根本和以人为资本之间，还是有很大差别的。
以人为根本的公司，时刻想着和员工共享发展的红利；以人为资本的公司，每次发工资都想着“划不划算”。
两者的鸿沟，不是靠着管理模式就能填平的。
事实上，任何公司在管理上遇到的难题，99%都能在钱的层面上解决。
而我们也能从分钱的态度上，看出一家公司的格局、眼界和未来。毕竟，普通的公司也许能赚取利润，但伟大的企业赢得人心。
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