文 | 李斌
01、回归业务，效率类指标是人效提升的核心
效益类指标是从财务结果出发的人效指标，以利润或营收或有价值的产出等形式最直接反应人效高低的指标。效益类指标又包括人均、元均、时均三种小类，从人均、元均到时均，分母从耗费的人力、人力转化的成本到耗费的工时，维度越来越细。
实际上，对人效计算的颗粒度越来越细，也越符合精益人效的概念。比如中国政府使用的劳动生产率指标本质上就是人均产值，而美国政府的劳动生产率用到的就是时均产出（output per hour），相比较而言，后者管理的维度就更精细。
效益类指标能最直接的呈现人效水平高低，告诉我们人效结果，却不能给我们指明方向。而实务中，更多时候我们不仅要知道人效水平高低，更需要找到改善人效的方法。
效率类指标正好可以弥补效益指标的不足。这里的效率，指的就是业务效率。当然效率又分为过程效率和结果效率，这里讲的效率偏向于前者，即过程效率。
识别过程效率类指标，实际就是识别提升业务过程/流程的关键行为，并为这些行为设定指标。我在之前的文章中总结出单位效率、标准工时以及综合效率等三小类指标。
但本质上效率类指标跟业务性质有关系，不同行业不同业务的效率指标完全可以不一样。
餐饮业可以用翻台率，商超可以用周转率，航空业看RPK（收入客公里），医院看人均门诊量等等。但总之效率类指标的高低与最终的效能一定正向关联的，所以我们可以通过识别效率黑洞，找到改善人效的切入点。
因此，人效管理的关键就是回归到业务，效率类指标才是人效管理的核心。
还有一类是效因类指标。这类指标往往是由HR负责监督的，主要就是因为这些指标都是与“人”相关的。它们构成了效能的隐性驱动因子，与个体或群体息息相关。把这些“因”做好了，人效可能会提升，但并不是绝对的。
从人的身上找到驱动人效的因子，是确立效因类指标的关键。
我根据实务经验，将人效因子分为两大类共6个。 其中3个与个体相关，即人的时间、动能和技能，这是内在因子；还有3个更多与人的整体或群体相关，即人的成本、数量和结构，这是外在因子。这6个因子都可以作为人效提升的六个切入点。
注意，人效提升不仅与人有关系，还与业务，即工作任务有关系，工作任务的标准化和改善也能够促进人效改善。但我们专注在人效上，就先不谈工作任务的部分。
总之，财务关注效益类指标，业务关注效率类指标，人力资源关注效因类指标，业财人融合在一起，才能更好推动人效管理。但从全流程和人效变革的关键看，最终还要回到业务，回到效率类指标。
02、不同的人效管理目的，需要的人效指标不一样
一般大家的认知，人效管理往往是从建人效指标开始。虽然我不同意这个观点（我的观点人效管理是从达成共识开始），但毫无疑问，人效指标肯定也很重要。
以上谈了三类人效指标，但是不是所有的企业都应该建立全体系的人效指标？多少人效指标够用？上面三大类的人效指标又该如何使用？
这首先应该与人效管理的最终目的有关系。
表面上看，人效管理就是为了增效。但在具体的应用场景上又存在差别，根据经验，我将当下企业的人效管理分成了四种不同的模式。
第一种，是比较常见的一种情况，有些企业在遇到困难时，会想到怎么短期且快速的提高公司人效。我把这种人效管理称之为“人效工程”。
公司遇到经营困难、资金流困难了，这个时候想到如何快速降本增效，把公司从生死存亡的境地拉回来。
如果企业进入“人效工程”阶段，我的建议是完全不需要建什么人效指标。核心是聚焦到快速推动人效提升的措施上去。我在前文提到人效的六因子，如果要短期的提升人效，那么应该更聚焦到三个外在因子上，即人的数量、成本和结构上。通过快速减少人头、改变员工结构、降低成本等方式来实现。
实际上，人效工程往往是被迫的。毕竟快速的改变数量、成本和结构，如果拿捏不好，就会对业务的经营、组织的氛围、企业的名誉都会带来较大，甚至非常大的负面影响。企业应该非常慎重地进行人效工程变革。
第二种，也是比较最简单的模式，叫“人效评价”。
采用这种模式的公司，着重点是只想了解公司的人效水平如何，与其他公司作个比较，评估自己公司的情况，本质上并不一定是为了提升人效。
这种情况下，其实只需要建立效益类指标，然后进行对标即可。公开上市的数据、行业信息、竞争对手的信息，就是效益类指标评估的主要来源。
第三种，我称为“人效改善”，这应该是企业相对比较理性的选择。
“人效改善”往往是公司识别到了人效改善的空间，希望通过人效指标的诊断，差距分析，根因诊断等标准化的方法来寻找人效改善的路径。人效改善是一种全流程的人效管理体系，从建立指标，到指标诊断，到人效改善，构成完整的PDCA循环。
在这种背景下，我们应该建立完整的包含效益、效率和效因的指标体系。
只有全面的人效指标体系才能完整的反应人效的实际情况，并且通过对标、诊断等方法，找到人效痛点和改善点，从而为人效改善找出切入点。
但最关键的还是从业务的效率指标出发，毕竟效益是结果，效因是驱动因素，而关键能看到的其实是业务的过程。
所以本质上，人效是业务人效，是业务部门作为主推手去推动的人效。
第四种，是适合所有的企业一种人效管理，也是更长期的人效管理，我称之为“人效持续改进”。
因为本质上人效没有上限，所以所有的企业都可以持续地进行人效改进。“人效持续改进”就是形容这样的人效管理模式，不在于短期人效结果，也不需要系统地分析找切入点，就是精益求精，从全面的路径出发，寻找人效不断迭代改进的机会点。
人效持续改进，也可以建立全面的人效指标体系。但着重点不在于指标，而在于对于人效的持续改善。而从持续的改善角度来说，人的因子就更关键，而且是人的内在因子更关键，所以企业的经营管理者，应该将人效聚焦到人的时间、动能和技能的管理上来。
总结下来，四种人效管理的重点是不同的，对于人效指标的依赖也是不一样的。我试图总结成表，供大家参考。
03、人效指标应用的三阶段：指标呈现、指标应用和指标诊断
前文谈了四种人效管理的目的，不同的人效管理侧重点，对于人效指标的依赖是不同的。而之所以不同，回归根本，是因为人效指标的价值不一样。
人效指标，实际都是从人效方程式出发，从人效的关键要义出发建立的。但是在人效指标的应用上，实际是有区分的。
根据应用的价值（即对人效根本提升的价值），我将人效指标的应用区分成三个阶段：指标呈现、指标应用、指标诊断。
第一阶段，我称为“指标呈现”，即将人效指标的数据通过表格或看板的形式呈现出来。
这看上去简单，但绝大多数公司这一步就没有做好。
因为“指标呈现”意味着要解决指标的选择问题，要解决数据源的问题，要解决实时性的问题。而且，考虑到业人财多源数据的聚合呈现，所以“指标呈现”还涉及跨组织的问题，如果没有一把手的亲自推动，往往比较难建立一个实时的人效指标看板。
人效看板解决了人效“看得见”的问题，这也是人效指标的初步价值。如果匹配人效指标的基线值、目标值、对标值，并以实时的方式来呈现，就能够让人效看板变得更丰富。
第二个阶段，我称为“指标应用”，这时指标不仅仅发挥数字的表面价值，还应该让数字与业务、人力资源、财务的实务关联企业，让指标约束、影响、关联到业人财部门的经营过程和政策等。
经营过程包括了战略战术、资源调配、执行部署等。这些实际上都可以与人效指标关联起来。比如我们可以通过效率类人效指标来预测业务，也可以利用人效指标来判断业务部门的经营结果等。
而政策的内容就更多了，当然主要是人力资源和财务部门，这就涉及到预算、绩效、奖金制度、人才和劳动力盘点等等。
比如，如果我们能够将薪酬包的设计与人效指标关联，而不是仅仅与营收增长、利润增长这些纯业务的指标关联，就能够间接地为控制人效做贡献。这是一种人效控制的“引导思维”，通过计划和过程执行、政策设计引导朝向高人效。
至于将人效指标与绩效考核、奖金设计关联起来就更是理所当然了。
第三个阶段，是“指标诊断”。指标除了发挥“看得见”、“紧箍绳”这样的价值外，还要发挥“指示灯”的作用。即我们要从人效指标出发，对人效问题进行诊断和差距分析，寻找根因，从而为后续的人效改善和人效持续改进提供线索，这才是人效指标的根本价值。
相比于人效指标应用“引导思维”的在前性，指标诊断是一种“改进思维”，是在后的，是发现问题解决问题的思路。
总之，虽然人效指标众多，但到底怎么用要以终为始，根据关键目的出发，选择应用的阶段。但综合起来，在这些指标中，效益是评价的核心、效率是改善的核心。
而效因指标更应关注的是6因子本身，将3个外在因子作为短期拉升人效的关键，将3个内在因子作为持续改进的核心。
作者：李斌。盖雅工场人力资源副总裁，15+年人力资源管理经验，专注组织变革与发展、战略解码、企业文化和人力资源体系建设。
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