——健全能上能下的选人用人机制，让员工有盼头，避免“躺平”

近日，一段小男孩讲述自己理想的视频引发舆论关注。“我想当中国农业发展银行的行长，继承我的爸爸。因为我的爷爷是中国农业发展银行的行长，我的妈妈是中国农业发展银行副行长，所以我想继承我们的家产。”对此媒体评论：当银行行长继承“家产”，不能只当作“童言无忌” 。

孩子是无辜的，但这个事件是我们社会现象的一个缩影，都想“出身门阀，做累世公卿”，觉得“寒门再难出贵子”。实际上这个事件反映出的问题之一就是阶级固化。结合多年对各行各业的企业考察发现，很多企业也存在阶层固化的现象。

从历史角度看，阶级固化的后果是上品无寒门，下品无世族，上升通道被垄断，社会随即僵化，很难再进步。所以才会有秦国变法，引入军功爵制，打破“世卿世禄”贵族世袭制度；有汉朝采用察举制与征辟制，打开庶民阶层上升通道，选拔俊才；有隋朝科举制提拔寒门之士，彻底打破血缘世袭关系和世族的垄断。

从企业管理角度看，阶级固化会对企业的发展产生多方面的影响，如内部的人才流动受限，员工“躺平”、影响企业内部的组织氛围和沟通效率，团队协作效率低下……因此我们需要打破企业阶层固化，引入相应的解决方法。

那么如何打破企业阶层固化，华恒智信顾问认为解决的路径在于建立科学的任职资格体系和晋升管理机制。建立多维度任职资格标准体系，构建分层分类的任职资格标准，通过破除企业管理中的“人治”因素，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的用人导向，实现企业人才自动选拔、人才自主建设的常态化。通过晋升机制，及时调岗、定期调岗，让员工看到清晰的职业晋升岗位方向，激励员工自发努力工作，让人才流动起来才能激发组织发展活力。

结合多年来对国内外选人机制案例研究分析，有一些实践案例值得借鉴。例如有的西方国家军队在选人机制，晋升制度设计、任职资格制度建设、选拔标准以及选拔效度等方面的实践，如对于陆军中校提升陆军上校，首先是计算机筛选，把在海外各总部服役的军官挑选出来，若是在太平洋总部、大西洋总部、欧洲总部、中央总部等服役的军官，计算机自动就会将其排在前面；然后再在第一线服役人员中选:有没有进入过危险地带？

进入危险地带后有没有接触敌对火力？与对方发生交火行为后有没有受过战伤……对军官提拔的顺序，最高一层是在前方受过战伤的，第二层是接触过敌对火力的，第三层是进入过危险地带的，第四层是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役的，就被排到最后一层了。分层完毕后，再在各个不同层次中分别进行“德才表现”考核。对他们来说，军官的作战经历永远排在第一位，学历、年龄等因素不可能成为首要因素。由于这个制度的设计，我们看到军校学员分配时有这样一种现象:被分配到一线服役的人员欢欣鼓舞，被分配到五角大楼或机关服役的反而一脸苦相，都要求干一段时间后一定要到一线去。所以，军队内部就出现“都争着想去危险地带，都想去打仗”的现象。其实并不是这些人不惜命，而是因为大多数人想尽快提拔、都想进步、想当将军。

我们会发现，在企业中毕业生大家都想进总部，主要原因是大家觉得越有总部经历、越在领导身边工作越有提拔机会，因为很多企业没有人才选拔标准，领导总选自己身边的人，领导选人或多或少以喜好选人……因此，我们从国外军队的选拔机制可以学到，要建立一种晋升机制和标准，员工的经历可能被主考官忘记，但不会被计算机档案忘记，不会被晋升排序制度忘记。但如果我们没有这个标准，就会出现大家围着领导转的同面!因此，顾问老师建议:建立符合企业自身的分层分类的优秀人才提拔晋升系统才能从根本上鼓励人才出现。

同时也要不断建立健全人才梯队管理制度。如果管理制度不完善，必然使梯队建设整体工作无章可循、有章不循，进而影响梯队建设成效。一方面，要确保责任落实，“三个和尚没水吃”的故事正是说明了这个道理，在规章制度中要明确规定各层级的后备人才由哪个层级的管理者来选拔与管理，督促管理者为人才梯队建设做出应有的贡献。另一方面，将人才梯队建设工作纳入绩效考核，提高各管理层级对梯队建设的积极性。

另外要营造“以人为本”的企业文化，围绕人才成长与发展，营造人才梯队需要的一种支持的环境与氛围，尊重人才，激发员工的主人翁意识。良好的组织环境和企业文化氛围是保证人才梯队建设顺利、长久进行的重要前提。建立“以人为本”的企业文化，鼓励员工多样性和包容性，形成一种“让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果”的氛围，有氛围才会有效率，员工不再是为了生存而工作，而是渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，为企业的发展作出贡献。

因此，从男孩“想当行长继承家产”遭热议背后，我们更应该思考如何打破企业阶层固化，建立符合企业自身的分层分类的优秀人才提拔晋升系统，让企业人才自动选拔、自主建设常态化。只有这样，才能让员工有盼头，避免“躺平”，实现企业的高质量持续发展。

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——健全能上能下的选人用人机制，让员工有盼头，避免“躺平”

近日，一段小男孩讲述自己理想的视频引发舆论关注。“我想当中国农业发展银行的行长，继承我的爸爸。因为我的爷爷是中国农业发展银行的行长，我的妈妈是中国农业发展银行副行长，所以我想继承我们的家产。”对此媒体评论：当银行行长继承“家产”，不能只当作“童言无忌” 。

孩子是无辜的，但这个事件是我们社会现象的一个缩影，都想“出身门阀，做累世公卿”，觉得“寒门再难出贵子”。实际上这个事件反映出的问题之一就是阶级固化。结合多年对各行各业的企业考察发现，很多企业也存在阶层固化的现象。

从历史角度看，阶级固化的后果是上品无寒门，下品无世族，上升通道被垄断，社会随即僵化，很难再进步。所以才会有秦国变法，引入军功爵制，打破“世卿世禄”贵族世袭制度；有汉朝采用察举制与征辟制，打开庶民阶层上升通道，选拔俊才；有隋朝科举制提拔寒门之士，彻底打破血缘世袭关系和世族的垄断。

从企业管理角度看，阶级固化会对企业的发展产生多方面的影响，如内部的人才流动受限，员工“躺平”、影响企业内部的组织氛围和沟通效率，团队协作效率低下……因此我们需要打破企业阶层固化，引入相应的解决方法。

那么如何打破企业阶层固化，华恒智信顾问认为解决的路径在于建立科学的任职资格体系和晋升管理机制。建立多维度任职资格标准体系，构建分层分类的任职资格标准，通过破除企业管理中的“人治”因素，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的用人导向，实现企业人才自动选拔、人才自主建设的常态化。通过晋升机制，及时调岗、定期调岗，让员工看到清晰的职业晋升岗位方向，激励员工自发努力工作，让人才流动起来才能激发组织发展活力。

结合多年来对国内外选人机制案例研究分析，有一些实践案例值得借鉴。例如有的西方国家军队在选人机制，晋升制度设计、任职资格制度建设、选拔标准以及选拔效度等方面的实践，如对于陆军中校提升陆军上校，首先是计算机筛选，把在海外各总部服役的军官挑选出来，若是在太平洋总部、大西洋总部、欧洲总部、中央总部等服役的军官，计算机自动就会将其排在前面；然后再在第一线服役人员中选:有没有进入过危险地带？

进入危险地带后有没有接触敌对火力？与对方发生交火行为后有没有受过战伤……对军官提拔的顺序，最高一层是在前方受过战伤的，第二层是接触过敌对火力的，第三层是进入过危险地带的，第四层是在前方总部服役的。至于在后方五角大楼或参谋长联席会议服役的，就被排到最后一层了。分层完毕后，再在各个不同层次中分别进行“德才表现”考核。对他们来说，军官的作战经历永远排在第一位，学历、年龄等因素不可能成为首要因素。由于这个制度的设计，我们看到军校学员分配时有这样一种现象:被分配到一线服役的人员欢欣鼓舞，被分配到五角大楼或机关服役的反而一脸苦相，都要求干一段时间后一定要到一线去。所以，军队内部就出现“都争着想去危险地带，都想去打仗”的现象。其实并不是这些人不惜命，而是因为大多数人想尽快提拔、都想进步、想当将军。

我们会发现，在企业中毕业生大家都想进总部，主要原因是大家觉得越有总部经历、越在领导身边工作越有提拔机会，因为很多企业没有人才选拔标准，领导总选自己身边的人，领导选人或多或少以喜好选人……因此，我们从国外军队的选拔机制可以学到，要建立一种晋升机制和标准，员工的经历可能被主考官忘记，但不会被计算机档案忘记，不会被晋升排序制度忘记。但如果我们没有这个标准，就会出现大家围着领导转的同面!因此，顾问老师建议:建立符合企业自身的分层分类的优秀人才提拔晋升系统才能从根本上鼓励人才出现。

同时也要不断建立健全人才梯队管理制度。如果管理制度不完善，必然使梯队建设整体工作无章可循、有章不循，进而影响梯队建设成效。一方面，要确保责任落实，“三个和尚没水吃”的故事正是说明了这个道理，在规章制度中要明确规定各层级的后备人才由哪个层级的管理者来选拔与管理，督促管理者为人才梯队建设做出应有的贡献。另一方面，将人才梯队建设工作纳入绩效考核，提高各管理层级对梯队建设的积极性。

另外要营造“以人为本”的企业文化，围绕人才成长与发展，营造人才梯队需要的一种支持的环境与氛围，尊重人才，激发员工的主人翁意识。良好的组织环境和企业文化氛围是保证人才梯队建设顺利、长久进行的重要前提。建立“以人为本”的企业文化，鼓励员工多样性和包容性，形成一种“让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果”的氛围，有氛围才会有效率，员工不再是为了生存而工作，而是渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，为企业的发展作出贡献。

因此，从男孩“想当行长继承家产”遭热议背后，我们更应该思考如何打破企业阶层固化，建立符合企业自身的分层分类的优秀人才提拔晋升系统，让企业人才自动选拔、自主建设常态化。只有这样，才能让员工有盼头，避免“躺平”，实现企业的高质量持续发展。

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