战略成长：华为的成功源于它的管理和战略.ppt

战略管理对企业的重要性-企业战略管理的四个关注点：

1、从战略内容视角看，战略要坚持“有所为”与“有所不为”

2、从动态变化视角看，企业要做好随时进行战略调整的准备。

3、从参与范围视角看，企业除了有自上而下的战略，也要有自下而上的战略。

4、从参与范围视角看，企业除了有自上而下的战略，也要有自下而上的战略。

华为战略管理原则与特点：

1、战略不能被授权

一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程

2、以差距为导向

以业绩差距、机会差距等为导向制定战略，并集中力量弥补这些差距

3、与执行紧密结合

好的战略必须是能执行的战略，战略只有得到执行，才能发挥其价值

4、终年持续不断

战略是持续不断、周而复始的组织行为，不要试图一次性就制定好战略，期望一劳永逸

行动要求：领导力是根本，价值观是基础.ppt

1、内在驱动力 | 有较高的成就愿望，进取心强，对自己所从事的工作坚持不懈，并且有较高的主动性

2、领导愿望 | 有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任

3、诚实与正直 | 通过真诚和言行一致与下属建立相互信赖的关系

4、自信 | 表现出高度的自信以让下属相信自己的目标和决策的正确性

5、智慧 | 具备足够的智慧来收集、整理和理解大量信息，并且能够确立目标、解决问题和做出正确的决策

6、工作相关知识 | 对有关企业、行业等方面的知识十分熟悉，这些知识能够帮助他们做出正确的决策

7、外向性 | 善于交际、坚定而自信，很少会沉默寡言或离群

市场洞察：从差距分析与市场中寻找机会.ppt

在辨别和分析潜在的竞争对手时，可以分七个阶段来进行：

1、筛选出那些在经营地域和经营范围上有较大冲突的企业。如果没有冲突或者只有轻微冲突，则可以忽略掉。

2、对已筛选出的企业，根据它们主要产品的威胁进行二次筛选，保留那些中高威胁程度的对手。

3、着重分析对手在研发、技术标准、产品质量等方面的实力，同样保留中、高威胁程度的对手。

4、侧重分析对手的组织结构、执行力、企业文化等方面的发展状况

5、看重分析对手的财务状况。通过分析财务状况可以了解到该企业的资金实力，能为竞争提供多大的动力。

6、分析企业的供应链。供应链是许多企业都至关重要的一个部分，关系到企业的生死。

7、着重比较企业的管理理念。往往先进的管理理念能够创造更多的价值，在竞争中也会处于优势地位。

创新焦点：用创新满足未来业务组合需求.ppt

麦肯锡公司通过对全球不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究后，提出企业业务构成的三个层面：

1、核心业务——收入与利润的主要来源：

第一层面的业务是企业当前的核心业务，这一业务为企业带来大部分的营业收入、利润和现金流。因此，对于核心业务，企业关注的是利润、投入资本回报率（ROIC）、生产效率等指标。在核心业务方面，企业的经营原则是尽可能地延伸、捍卫现有的业务，增加生产能力，扩大其利润贡献，确保企业可以继续参与市场竞争而不出局。

2、成长业务——市场增长和扩张机会的来源：

第二层面的业务是已经经历了经营概念和经营模式探索的业务，基本确立了盈利模式，具有高成长性，并且已经产生了收入或利润，在不久的将来会像第一层面的业务一样带来稳定的盈利。对此，企业的 经营原则是逐步扩大其规模，增加市场份额，将其培养成新的市场机会，使企业获得竞争优势地位。

3、新兴机会——未来长期增长的机会：

第三层面的业务是处于探索阶段的未来业务，它们应当不仅是企业领导者的想法，而且是实质性运作 或投资的小型项目，这些项目在将来有可能发展成第二层面业务，甚至成为第一层面业务。企业的经营原则是培养能力和价值，播种成长的机会，使企业改变现有的行业地位，获得颠覆性发展。

业务设计：明确企业实现战略目标的方式.ppt

【任正非观点】

1、坚持以客户需求为导向：

这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变、没有压力的导 向，代表着市场的真理。 有压力的、有歧变的、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求。

2、客户需要什么，我们就做什么：

“客户的价值主张归根结底就是要质量好、服务好、价格低、速度快，这是客户朴素的价值观。 它决定了华为的价值观。”华为逐渐迈向更大舞台的同时，将资源和力量集中投到优质客户身上，这些客户对产品的要求越来越高，意味着华为对产品和服务的要求也越来越高，于是华为调整了作战计划，将价值主张由性价比转向优质优价。

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• 若有疑问，可以添加客服微信【mylcey】咨询~

• 图片来源：图虫创意

战略成长：华为的成功源于它的管理和战略.ppt

战略管理对企业的重要性-企业战略管理的四个关注点：

1、从战略内容视角看，战略要坚持“有所为”与“有所不为”

2、从动态变化视角看，企业要做好随时进行战略调整的准备。

3、从参与范围视角看，企业除了有自上而下的战略，也要有自下而上的战略。

4、从参与范围视角看，企业除了有自上而下的战略，也要有自下而上的战略。

华为战略管理原则与特点：

1、战略不能被授权

一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程

2、以差距为导向

以业绩差距、机会差距等为导向制定战略，并集中力量弥补这些差距

3、与执行紧密结合

好的战略必须是能执行的战略，战略只有得到执行，才能发挥其价值

4、终年持续不断

战略是持续不断、周而复始的组织行为，不要试图一次性就制定好战略，期望一劳永逸

行动要求：领导力是根本，价值观是基础.ppt

1、内在驱动力 | 有较高的成就愿望，进取心强，对自己所从事的工作坚持不懈，并且有较高的主动性

2、领导愿望 | 有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任

3、诚实与正直 | 通过真诚和言行一致与下属建立相互信赖的关系

4、自信 | 表现出高度的自信以让下属相信自己的目标和决策的正确性

5、智慧 | 具备足够的智慧来收集、整理和理解大量信息，并且能够确立目标、解决问题和做出正确的决策

6、工作相关知识 | 对有关企业、行业等方面的知识十分熟悉，这些知识能够帮助他们做出正确的决策

7、外向性 | 善于交际、坚定而自信，很少会沉默寡言或离群

市场洞察：从差距分析与市场中寻找机会.ppt

在辨别和分析潜在的竞争对手时，可以分七个阶段来进行：

1、筛选出那些在经营地域和经营范围上有较大冲突的企业。如果没有冲突或者只有轻微冲突，则可以忽略掉。

2、对已筛选出的企业，根据它们主要产品的威胁进行二次筛选，保留那些中高威胁程度的对手。

3、着重分析对手在研发、技术标准、产品质量等方面的实力，同样保留中、高威胁程度的对手。

4、侧重分析对手的组织结构、执行力、企业文化等方面的发展状况

5、看重分析对手的财务状况。通过分析财务状况可以了解到该企业的资金实力，能为竞争提供多大的动力。

6、分析企业的供应链。供应链是许多企业都至关重要的一个部分，关系到企业的生死。

7、着重比较企业的管理理念。往往先进的管理理念能够创造更多的价值，在竞争中也会处于优势地位。

创新焦点：用创新满足未来业务组合需求.ppt

麦肯锡公司通过对全球不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究后，提出企业业务构成的三个层面：

1、核心业务——收入与利润的主要来源：

第一层面的业务是企业当前的核心业务，这一业务为企业带来大部分的营业收入、利润和现金流。因此，对于核心业务，企业关注的是利润、投入资本回报率（ROIC）、生产效率等指标。在核心业务方面，企业的经营原则是尽可能地延伸、捍卫现有的业务，增加生产能力，扩大其利润贡献，确保企业可以继续参与市场竞争而不出局。

2、成长业务——市场增长和扩张机会的来源：

第二层面的业务是已经经历了经营概念和经营模式探索的业务，基本确立了盈利模式，具有高成长性，并且已经产生了收入或利润，在不久的将来会像第一层面的业务一样带来稳定的盈利。对此，企业的 经营原则是逐步扩大其规模，增加市场份额，将其培养成新的市场机会，使企业获得竞争优势地位。

3、新兴机会——未来长期增长的机会：

第三层面的业务是处于探索阶段的未来业务，它们应当不仅是企业领导者的想法，而且是实质性运作 或投资的小型项目，这些项目在将来有可能发展成第二层面业务，甚至成为第一层面业务。企业的经营原则是培养能力和价值，播种成长的机会，使企业改变现有的行业地位，获得颠覆性发展。

业务设计：明确企业实现战略目标的方式.ppt

【任正非观点】

1、坚持以客户需求为导向：

这个客户需求导向，是指理性的、没有歧变、没有压力的导 向，代表着市场的真理。 有压力的、有歧变的、有政策行为导致的需求，就不是真正的需求。我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求。

2、客户需要什么，我们就做什么：

“客户的价值主张归根结底就是要质量好、服务好、价格低、速度快，这是客户朴素的价值观。 它决定了华为的价值观。”华为逐渐迈向更大舞台的同时，将资源和力量集中投到优质客户身上，这些客户对产品的要求越来越高，意味着华为对产品和服务的要求也越来越高，于是华为调整了作战计划，将价值主张由性价比转向优质优价。

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