“情境领导力-II”（SL-II）是很多领导者学习和运用的一项赋能法典，但在日常的运用中又觉得缺乏要领，甚至显得力不从心。
解决这个问题的实质还是要从实施“情境领导”的三项基本技能入手：诊断、灵活性和伙伴关系。
一、什么是情境领导？
“情境领导”是一种领导模式，它的目的是要帮助员工发展自我，使他们能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。
“情境领导”是领导者协助员工在工作上转变成能够积极主动、自我领导的一种过程，是建立在员工的工作能力、工作意愿 （也就是员工的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。唯有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。
“情境领导”模式是行为学家保罗·赫塞（Paul Hersey）于20世纪60年代早期创立的，后来在1969年，保罗·赫塞与肯尼思·布兰查德共同提出了的情景领导理论。 “情境领导”是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而使领导者带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。
1、“情境领导”模式将员工的状态分为四个阶段（准备度）：
2、领导者的四种领导形态
基于领导者对员工的指导性和支持性行为，SL-II又将领导者的行为分为四种形态，需要采用四种不同的领导方法：
3、领导心态与员工准备度的匹配
基于员工不同阶段的能力及意愿的准备度，需要匹配不同的领导风格：
- D1 ——S1（指导型）
- D2 ——S2（教练型）
- D3 ——S3（支持型）
- D4 ——S4（授权型）
二、“情境领导力-II”运用的三项基本技能
了解了员工的准备度（所处不同阶段的意愿和能力状态），也了解了领导者需要用四种领导风格匹配不同的员工准备度，但在具体应用上还有掌握实施“情境领导”的三个基本功：员工准备度诊断的准确性、领导风格运用的灵活性，以及与员工能否建立有效的伙伴关系。
能够准确分辨员工四个发展阶段的特点和需求；
能够确定员工需要的是指导，还是支持，以及指导性和支持性程度的高低；
这种“准备度”的状态是基于特定工作项目、特定工作任务所做的判断。
在第一项工作任务中该员工的准度是D1，而在第二个工作任务上其准备度可以变成了D2、D3，甚至是D4，因此该员工在不同做任务种需要的领导风格也是不同的。
2、领导风格的灵活性：
领导者能够掌握并灵活使用4种基于指导型和支持型领导行为：指导型、教练型、支持型、授权型；
领导者要根据对员工的“准备度”的准确判断，需要因人而异地运用4种领导型态；
在员工能力或意愿变化时，如上述员工在两个工作任务中的准备度差异状况，领导者要适时调整自己的领导型态，而不是一直使用自己善于的领导风格。
3、与员工建立有效的伙伴关系：
在与员工的日常交流中要使用情境领导-II的共同语言，这就要求领导者要先将“情境领导”的概念分享给员工，当你使用“准备度”、“领导风格”等语言时，员工知道你说的是什么，才能有效回应和互动；
领导者要学会娴熟地运用“一对一”对话技巧，这是“情境领导”的基本功，要求在与员工进行“情境对话”时要目标明确、要点清晰、有效运用提问和倾听技巧等；
有能力与员工建立基于团队共同目标的伙伴关系，并与员工建立相互的信任；
在与员工设施“情境领导”之前，需要与员工就其在特定工作任务上的能力和意愿发展阶段达成共识，确认员工是在D1？D2？D3？还是D4 。
领导者要学会用教练方式来实施达标纲要，这也是领导者的另一项基本功。教练方法可以学习《教练式领导力》（姚俊杰——国作登字-2023-A-00127417）
三、《情景领导力SL-II-II》（姚俊杰）视频课程
姚俊杰老师的版权课程《情景领导力SL-II》（姚俊杰——国作登字-2023-A-00127419）视频课程已上线，点击蓝字报名学习。
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