随着时间的推移，财务功能和企业资源规划能力越来越相得益彰，很多曾经积极推进企业资源规划，力求借此提高公司收益的企业，开始不约而同地把精力放在了通过组织管理集权、 流程标准化等多种创意来提高公司收益上面。
财务专业人士大都是用“数字”说话的人，于是标杆分析法成了衡量这些创意成功与否的标准工具。人们经常挂在嘴上的标准的高水平标杆，是在企业收入中占一定比例的财务支出。企业开始孜孜不倦地定义该标杆，并力求通过管理使这部分支出占的比例变小。值得庆幸的是，企业缩减开支的努力大都取得了成效。
但是，有些开支的缩减是以牺牲服务效果为代价的。大规模的裁员帮助企业达到了降低成本的目的，但是这造成了“螺旋式恶性循环”的局面，能干的员工选择了跳槽，留下来工作的员工（通常还都是些平庸的人）越来越少了。这样导致的最终结果是，官方公布的财务成本降低了，但是真正的财务成本（包括所有地点、全部人员的财务活动开支）却在增加。
鱼与熊掌兼得
当下，关于需要进行怎样的财务变革，才能满足客户日益提高的期望值和需求，以及全面评估企业业绩的财务标准是什么的讨论越来越多。其中有一点很明确，那就是进行企业变革，制定业绩衡量标准，不能把注意力都放在缩减成本上面。有些公司已经开始引进“平衡计分法”的财务理念了。
和诺顿（David Norton）与卡普兰（Robert Kaplan）教授共同提出的企业管理平衡计分法很相似，财务计分法试图更加全面、综合地反映企业业绩，典型的财务计分法主要包括以下四个方面：经营（成本）效率；服务效果（顾客满意度）；控制和风险管理；员工的成长和发展（员工满意度）。
现实中很多公司的财务部门主要看中前两个方面：成本效率和服务效果。但实际上，在以上四个方面中的任何一个方面有所进步，都会对项目的规划和实施产生积极影响。当企业通过重组来支持新的设计流程和系统，或是增加新的功能和技术要求时，员工的发展和成长就成为了其可行与否的重要因素。但是，降低成本的同时提高服务效果，一直以来都是财务总监们最费脑筋的问题。
为了应对这一挑战，很多企业的财务部门都推出了一系列在提高服务效果的同时，提高成本效率的项目―当下被称为“两条腿走路”。 大部分财务部门在某种形式上都采取了两条腿走路的模式，关注的焦点也从单纯的降低成本（提高成本效率）转移到了运营价值上来。
做到二者兼顾，实现业绩的提升，并保持这种增长势头，对很多企业来说是有难度的。由于新业务、新技术和新的解决方案不断出现，这个问题也变得越来越复杂。企业总是面临着不断寻求各种可能性来提升公司业绩的挑战。
业绩更上一层楼
如何通过改进财务表现来提高公司业绩呢？没有什么现成的解决方案或标准途径是所有企业必须遵循，而且保证成功的。企业必须用各自的方式找到适合自身的途径。改进成效如何，很大程度上取决于企业的起点和总体要求。这就给财务总监们提出了一个挑战，他们得了解公司和形形色色客户的关系，并顺势而为。
尤其是，财务总监们要做到以下几点：
一是了解不同类型的客户和相关利益集团可能提出的不同的期望和需求；二是将这些期望值和需求转化为企业相应的经营目标；三是对企业进行变革，打造最佳的服务模式。
虽然这是一个相对而言比较容易理解的理念，但在实践中，真正做到运用该理念来提高业绩的企业却很少。你看到有些企业的财务部门可能对自身的使命有着完美的陈述，也有坚定的执行决心和利益集团信誓旦旦的承诺，但却在项目的实际执行过程中一败涂地。你可能也见过一些公司，他们在技术项目运行方面无可挑剔，但却不能满足合作伙伴的需求。
很多企业仍在致力于通过财务改革来提高企业业绩，已经成功做到这一点的企业通常会全方位采用更具有连续性的措施、体系来应对来自各方面的挑战，不断地提高业绩，并将这种状态保持下去。
该体系包括以下几个关键要素：
首先，财务部门必须明确企业提供的是哪些产品和服务，并在这一点上与股东们保持一致。相应地，对于股东们希望提供的产品和服务，财务线上的人必须予以理解并表示赞同。很多时候，股东期望的产品和服务与财务人员认为需要提供的产品和服务相去甚远。
其次，财务必须通过制定相应的战略、传输模式和设定某些项目，从而实现各方期望。一流的财务部门拥有最棒的领导和适当的资源，蓝图规划得也很到位，通过对各个阶段的项目进行有力的管理，形成日常机制，从而帮助企业获取收益。
再次，不仅要明确项目，财务还要做到坚决执行，集中精力构建好整体项目的各组成部分，一步一步，最终达成众望所归的结果。
最后，财务管理必须明确纪律，做好项目管控，将业绩提升的势头保持下去，并且用新的业绩水平作为业绩再提高的基础和平台。
能够做到以上几点的企业取得突破的可能性更大，更有可能在成本控制和服务效率方面成为业内的佼佼者。它们之所以能够扫除财务业绩提升的障碍，是因为他们做到了在战略和战术上准确定义企业该做什么和怎么做。
财务部门要想做到二者兼得，即在提高成本效率的同时加强服务效果，就需要通过一套更加平衡（有时相互矛盾）的衡量体系，来评估企业是否真正实现了业绩的提升。该体系包括企业内部的成本控制和外部的服务标准。如果企业希望成为一个更好的商业伙伴，那么了解业务伙伴的需求并给予满足是很重要的。
要定义以客户为中心的衡量尺度，制定业绩提升的新标准，财务部门必须了解公司和它服务的各类客户以及相关利益集团的关系。只有这样，你才能在受控环境下做好平衡，在提高流程效率的同时提升服务效果。
大部分财务部门在某种形式上都采取了两条腿走路的模式，关注的焦点也从单纯的降低成本转移到了运营价值上来。
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