摄影记者的快门刚按了两下，侯为贵就起身离去：“行了，就这样吧！”——身为千亿规模企业的董事长，侯为贵一直保持着质朴平实的个人风格。他不愿接受采访，不愿参加各种活动，常年一件普通夹克，让中兴通讯和自己一样保持着一贯的稳健和务实经营作风。

　　然而就是这个一脸儒雅的普通老者却完成了从一个工程师到跨国公司掌舵人的完美转型，创造了中国通信史上的奇迹。通过准确地把握技术选择和市场节奏的微妙关系，侯为贵带领中兴成功跻身世界前五大通信设备厂商。2010年，中兴通讯合同销售额高达人民币1000亿元，较上年增长26%，是全球电信领域增长最快的厂商。

　　当下，中兴涉及的多个产业领域都面临着巨大的变革。3G棋到中局，一些国际电信运营商已经开始部署4G商用网络；终端方面，手机行业的格局还在被重新改写，尘埃远未落定；在企业通信和政府通信领域，云计算的概念如日中天，各路厂商纷纷祭出自家的解决方案，并且相互结盟，纵横捭阖；从更大的视野来看，一个更加融合的时代已经到来，IT与CT、互联网与移动互联网、硬件与软件及服务、IT消费化等趋势越来越明显。

　　在中兴通讯过去二十多年的发展中，侯为贵锐利而富于远见的战略眼光，他提出的“先期跟踪、弹性投入”、“森林原理”等战略方法，都表现出强大的市场适应力和驱策力。在新的技术和行业背景下，侯为贵又会有怎样的战略考虑？

　　战略布局

　　记者：中兴通讯三季度报告显示，公司营收大幅增长，但利润数字不佳。您怎么看公司下一步发展面临的主要挑战和机遇？

　　侯为贵：从季报来看，中兴通讯可谓有喜有忧。我们的营收增长26%，在行业里是比较高的增长率，但是利润有所下滑。主要原因是我们前期在海外市场投入较大，市场份额增加较好，因此也相应地付出了一些代价。但是总体来讲，利润下滑，说明我们在创新方面做得还不够好。

　　当然，行业的前景还是非常乐观，仍然处于上升的预期。现在智能终端呈井喷式发展，导致流量呈几十倍地增长。流量需求迅速扩大，会要求系统设备扩容升级，这是一个很好的机会，同时终端本身也有很大的发展空间。

　　中兴通讯下一步的课题主要是进一步优化我们的商业模式，增加利润，经营上要更加精细化。

　　记者：在技术和行业环境巨大变革的背景下，中兴的战略是否需要做相应的调整？

　　侯为贵：整个产业每年都有快速的变化，但是也没有很大的突变。快速变化对每个企业都是挑战，企业需要在每个节点上不要有很大的失误，你才能走上去；或者说不能在几个节点上同时出问题，否则就会被淘汰。例如上世纪80年代的富士通曾经是主导厂商，到90年代就不行了；后来的北电、朗讯也在中国取得过统治地位，现在也消失了。

　　我们做终端，1998年开始，到现在已经13年了。当然终端的内涵在不断提升，过去的手机就是通话和短信功能，现在智能手机和视频电话的流量都很大，在进一步与电脑融合，与人们的生活结合。

　　城市和社会的发展带来的需求，例如智慧城市，云计算，政企网，过去也有，但是现在速率高了，甚至于量变引起质变，产生一个爆发性增长。

　　这两块的发展比过去快得多，我们一直在这两个领域投入，根据市场发展的规律、节奏，我们会加大投入。

　　记者：中兴现在各个业务板块的比例是怎样的？未来会如何演变？

　　侯为贵：现在系统设备还占到70%，未来还是一个很有前景的产业。智能终端近几年增长很快，增长好几倍，明后年增长会更快，这是我们增长方面最快的一个领域。政企网发展也很快，潜力很大，但是我们目前规模还比较小。年初我们成立了一个云计算运营部门，希望有突破。

　　记者： 云计算、政企网方面，下一步如何进一步发展，才会给公司带来根本的改变？

　　侯为贵：这方面我们发展得还可以，国内政企网今年增长一倍，明年还要翻倍增长。在云应用方面，我们还是有很多特色，客户满意度很高。云计算，怕的就是搞成云里雾里，只是纠缠名词概念，你要为社会创造价值，给企业带来效率提升，一定要有案例，然后才能把这个事情做起来。

　　记者：中兴以前不把鸡蛋放在一个篮子里，三种3G制式都在做，成为产品线最长的公司。在LTE前景下，这种布局会有变化吗？

　　侯为贵：产品线的决策主要根据市场需求，市场需要设备商有一个整体解决方案，而你如果只做这个产品不做那个产品，就不符合市场要求。我们需要从客户需求出发去打造自己的整合能力和竞争能力，如果都是拿别人的来集成，就不具备可持续性，也整合不好。这个是必须要做的。

　　这样是不是精力分散了？其实这个是相对而言，我们一直还是聚焦于通信设备，在这个行业里更好地满足客户要求，并不是多元化。

　　当然过去可能我们平台做得不够好，现在要优化平台，把产品线和平台很好地结合，一个平台做很多产品，平台做好了应对各种产品就简单了，做到很好地提升效率，又能应对客户整合的需求。

　　记者：中兴现在是排名第五的电信设备商，未来向上攀升的信心和优势何在？

　　侯为贵：我们的技术升级要比阿朗、诺西快。包括欧洲在内的全球运营商都对我们也越来有信心。我们肯定会慢慢超过他们，但是不能操之过急。

　　记者：考虑到设备厂商的背景，中兴如何面对打造智能终端品牌的挑战？

　　侯为贵：我们终端做了13年，技术积累很多，但一直在做软件硬件的开发，消费品的造型设计，界面设计等方面，是我们比较大的挑战。我们在这方面缺少人才，需要下功夫。品牌打造还是靠明星产品，明星产品出来了，品牌就出来了。品牌主要不是靠广告，我们看很多做广告的企业，产品不行，也没有大的发展。

　　记者：中兴的V880在全球卖了几百万部，但定位上还是中低端产品。中兴将如何向高端品牌突破？

　　侯为贵：高端需要亮点，高支出人群愿意接受你，你才能成为高端。这方面我们一直在探索。产品升级需要一个过程。V880销量很大，但的确还是属于价格在千元以下的中低端智能手机，如果做到两三千元，对我们就是一个台阶了。设计人才靠自己培养很难，我们也在招聘一些人才。这方面的工作不是那么容易。

　　管理的挑战

　　记者：中兴通讯现在已经是一个巨型跨国企业，您面临的最大的管理压力是什么？

　　侯为贵：管理是一个不断优化的过程，当前的重点是对海外100多个代表处经营能力的提升，我们一些海外干部在经营技能方面还有很多不足。有些人把自己定位为一个销售员，在提升整个团队的经营效率方面面临比较大的挑战。当然，因为面比较广，每个国家情况也很复杂，这是一个比较长期的过程。

　　记者：中兴的海外市场份额增长趋势如何？开拓北美市场的挑战何在？

　　侯为贵：中国市场的规模是全球总体市场的1/10~1/7，但我们毕竟是中国企业，现在我们本土还是占40%多，因此海外市场的空间还是非常大的。未来随着海外市场的拓展，可能是三七开，希望最多可以到二八开。每个市场情况不同，作为董事长，我经常到各地了解情况，重点国家一年去一趟。

　　美国和印度这样的市场，因为有太多的政治因素，需要有不同的策略。

　　记者：在创新方面，中兴在专利和技术上是国内比较领先的企业，在行业未来发展趋势上能否像传统巨头一样提出一些自己的观点？

　　侯为贵：中兴研发投入很大，我们有3万多研发人员，在中国2000多家上市公司里研发人员是最多的。在早期的预研阶段，我们需要加强。但是说到拿出多大比例来进行前沿性技术研发，这个要根据每个行业的不同情况来进行平衡和决策。

　　记者：中兴的执行力给人留下深刻的印象，在提升团队的执行力方面您有哪些心得？

　　侯为贵：企业领导人需要有战略视野，把握一种大局的平衡。但仅掌握大局是不行的，如何贯彻到基层单位也至关重要。基层单位的经营能力不提升，战略就贯彻不了。让每个经营团队有目标，有意识，有能力来执行，这个工作量很大。跟打仗一样，战略很好，前方的连队不行，仗还是打不好。

　　首先团队的财务目标要定好，财务的指标要落实到基层，明确战略的要求。要选好人，不行的赶紧换。每个季度都要对照，找差距和措施。这些工作都是很具体的，不是讲几个概念就能解决的。

　　记者：刚刚去世不久的乔布斯现在备受热议。根据您的观察，他可以给我们的企业经营管理带来哪些启示？

　　侯为贵：乔布斯身上有很多亮点。苹果对用户体验做了很深入的研究，产品的造型、界面、内容方面非常贴近用户的兴奋点，能够粘住客户，所以它就成功了。但苹果的成功只是创新领域的一个部分，在专利方面他们没有特别大的创造，技术上主要是整合别人的技术，不过整合得非常好。

　　乔布斯和苹果对通信行业贡献很大。通信原本被认为已经是夕阳产业，现在看来这个行业潜力还是非常大。AT&T用了苹果的设备，4年里流量增长了80倍。现在随着智能手机的发展，3G流量爆满，不断扩容升级，到HSPA，HSPA+，再到4G的LTE，速率不断提升，还是不能满足需求。这就是流量导致的革命性变化。

　　摄影记者的快门刚按了两下，侯为贵就起身离去：“行了，就这样吧！”——身为千亿规模企业的董事长，侯为贵一直保持着质朴平实的个人风格。他不愿接受采访，不愿参加各种活动，常年一件普通夹克，让中兴通讯和自己一样保持着一贯的稳健和务实经营作风。

　　然而就是这个一脸儒雅的普通老者却完成了从一个工程师到跨国公司掌舵人的完美转型，创造了中国通信史上的奇迹。通过准确地把握技术选择和市场节奏的微妙关系，侯为贵带领中兴成功跻身世界前五大通信设备厂商。2010年，中兴通讯合同销售额高达人民币1000亿元，较上年增长26%，是全球电信领域增长最快的厂商。

　　当下，中兴涉及的多个产业领域都面临着巨大的变革。3G棋到中局，一些国际电信运营商已经开始部署4G商用网络；终端方面，手机行业的格局还在被重新改写，尘埃远未落定；在企业通信和政府通信领域，云计算的概念如日中天，各路厂商纷纷祭出自家的解决方案，并且相互结盟，纵横捭阖；从更大的视野来看，一个更加融合的时代已经到来，IT与CT、互联网与移动互联网、硬件与软件及服务、IT消费化等趋势越来越明显。

　　在中兴通讯过去二十多年的发展中，侯为贵锐利而富于远见的战略眼光，他提出的“先期跟踪、弹性投入”、“森林原理”等战略方法，都表现出强大的市场适应力和驱策力。在新的技术和行业背景下，侯为贵又会有怎样的战略考虑？

　　战略布局

　　记者：中兴通讯三季度报告显示，公司营收大幅增长，但利润数字不佳。您怎么看公司下一步发展面临的主要挑战和机遇？

　　侯为贵：从季报来看，中兴通讯可谓有喜有忧。我们的营收增长26%，在行业里是比较高的增长率，但是利润有所下滑。主要原因是我们前期在海外市场投入较大，市场份额增加较好，因此也相应地付出了一些代价。但是总体来讲，利润下滑，说明我们在创新方面做得还不够好。

　　当然，行业的前景还是非常乐观，仍然处于上升的预期。现在智能终端呈井喷式发展，导致流量呈几十倍地增长。流量需求迅速扩大，会要求系统设备扩容升级，这是一个很好的机会，同时终端本身也有很大的发展空间。

　　中兴通讯下一步的课题主要是进一步优化我们的商业模式，增加利润，经营上要更加精细化。

　　记者：在技术和行业环境巨大变革的背景下，中兴的战略是否需要做相应的调整？

　　侯为贵：整个产业每年都有快速的变化，但是也没有很大的突变。快速变化对每个企业都是挑战，企业需要在每个节点上不要有很大的失误，你才能走上去；或者说不能在几个节点上同时出问题，否则就会被淘汰。例如上世纪80年代的富士通曾经是主导厂商，到90年代就不行了；后来的北电、朗讯也在中国取得过统治地位，现在也消失了。

　　我们做终端，1998年开始，到现在已经13年了。当然终端的内涵在不断提升，过去的手机就是通话和短信功能，现在智能手机和视频电话的流量都很大，在进一步与电脑融合，与人们的生活结合。

　　城市和社会的发展带来的需求，例如智慧城市，云计算，政企网，过去也有，但是现在速率高了，甚至于量变引起质变，产生一个爆发性增长。

　　这两块的发展比过去快得多，我们一直在这两个领域投入，根据市场发展的规律、节奏，我们会加大投入。

　　记者：中兴现在各个业务板块的比例是怎样的？未来会如何演变？

　　侯为贵：现在系统设备还占到70%，未来还是一个很有前景的产业。智能终端近几年增长很快，增长好几倍，明后年增长会更快，这是我们增长方面最快的一个领域。政企网发展也很快，潜力很大，但是我们目前规模还比较小。年初我们成立了一个云计算运营部门，希望有突破。

　　记者： 云计算、政企网方面，下一步如何进一步发展，才会给公司带来根本的改变？

　　侯为贵：这方面我们发展得还可以，国内政企网今年增长一倍，明年还要翻倍增长。在云应用方面，我们还是有很多特色，客户满意度很高。云计算，怕的就是搞成云里雾里，只是纠缠名词概念，你要为社会创造价值，给企业带来效率提升，一定要有案例，然后才能把这个事情做起来。

　　记者：中兴以前不把鸡蛋放在一个篮子里，三种3G制式都在做，成为产品线最长的公司。在LTE前景下，这种布局会有变化吗？

　　侯为贵：产品线的决策主要根据市场需求，市场需要设备商有一个整体解决方案，而你如果只做这个产品不做那个产品，就不符合市场要求。我们需要从客户需求出发去打造自己的整合能力和竞争能力，如果都是拿别人的来集成，就不具备可持续性，也整合不好。这个是必须要做的。

　　这样是不是精力分散了？其实这个是相对而言，我们一直还是聚焦于通信设备，在这个行业里更好地满足客户要求，并不是多元化。

　　当然过去可能我们平台做得不够好，现在要优化平台，把产品线和平台很好地结合，一个平台做很多产品，平台做好了应对各种产品就简单了，做到很好地提升效率，又能应对客户整合的需求。

　　记者：中兴现在是排名第五的电信设备商，未来向上攀升的信心和优势何在？

　　侯为贵：我们的技术升级要比阿朗、诺西快。包括欧洲在内的全球运营商都对我们也越来有信心。我们肯定会慢慢超过他们，但是不能操之过急。

　　记者：考虑到设备厂商的背景，中兴如何面对打造智能终端品牌的挑战？

　　侯为贵：我们终端做了13年，技术积累很多，但一直在做软件硬件的开发，消费品的造型设计，界面设计等方面，是我们比较大的挑战。我们在这方面缺少人才，需要下功夫。品牌打造还是靠明星产品，明星产品出来了，品牌就出来了。品牌主要不是靠广告，我们看很多做广告的企业，产品不行，也没有大的发展。

　　记者：中兴的V880在全球卖了几百万部，但定位上还是中低端产品。中兴将如何向高端品牌突破？

　　侯为贵：高端需要亮点，高支出人群愿意接受你，你才能成为高端。这方面我们一直在探索。产品升级需要一个过程。V880销量很大，但的确还是属于价格在千元以下的中低端智能手机，如果做到两三千元，对我们就是一个台阶了。设计人才靠自己培养很难，我们也在招聘一些人才。这方面的工作不是那么容易。

　　管理的挑战

　　记者：中兴通讯现在已经是一个巨型跨国企业，您面临的最大的管理压力是什么？

　　侯为贵：管理是一个不断优化的过程，当前的重点是对海外100多个代表处经营能力的提升，我们一些海外干部在经营技能方面还有很多不足。有些人把自己定位为一个销售员，在提升整个团队的经营效率方面面临比较大的挑战。当然，因为面比较广，每个国家情况也很复杂，这是一个比较长期的过程。

　　记者：中兴的海外市场份额增长趋势如何？开拓北美市场的挑战何在？

　　侯为贵：中国市场的规模是全球总体市场的1/10~1/7，但我们毕竟是中国企业，现在我们本土还是占40%多，因此海外市场的空间还是非常大的。未来随着海外市场的拓展，可能是三七开，希望最多可以到二八开。每个市场情况不同，作为董事长，我经常到各地了解情况，重点国家一年去一趟。

　　美国和印度这样的市场，因为有太多的政治因素，需要有不同的策略。

　　记者：在创新方面，中兴在专利和技术上是国内比较领先的企业，在行业未来发展趋势上能否像传统巨头一样提出一些自己的观点？

　　侯为贵：中兴研发投入很大，我们有3万多研发人员，在中国2000多家上市公司里研发人员是最多的。在早期的预研阶段，我们需要加强。但是说到拿出多大比例来进行前沿性技术研发，这个要根据每个行业的不同情况来进行平衡和决策。

　　记者：中兴的执行力给人留下深刻的印象，在提升团队的执行力方面您有哪些心得？

　　侯为贵：企业领导人需要有战略视野，把握一种大局的平衡。但仅掌握大局是不行的，如何贯彻到基层单位也至关重要。基层单位的经营能力不提升，战略就贯彻不了。让每个经营团队有目标，有意识，有能力来执行，这个工作量很大。跟打仗一样，战略很好，前方的连队不行，仗还是打不好。

　　首先团队的财务目标要定好，财务的指标要落实到基层，明确战略的要求。要选好人，不行的赶紧换。每个季度都要对照，找差距和措施。这些工作都是很具体的，不是讲几个概念就能解决的。

　　记者：刚刚去世不久的乔布斯现在备受热议。根据您的观察，他可以给我们的企业经营管理带来哪些启示？

　　侯为贵：乔布斯身上有很多亮点。苹果对用户体验做了很深入的研究，产品的造型、界面、内容方面非常贴近用户的兴奋点，能够粘住客户，所以它就成功了。但苹果的成功只是创新领域的一个部分，在专利方面他们没有特别大的创造，技术上主要是整合别人的技术，不过整合得非常好。

　　乔布斯和苹果对通信行业贡献很大。通信原本被认为已经是夕阳产业，现在看来这个行业潜力还是非常大。AT&T用了苹果的设备，4年里流量增长了80倍。现在随着智能手机的发展，3G流量爆满，不断扩容升级，到HSPA，HSPA+，再到4G的LTE，速率不断提升，还是不能满足需求。这就是流量导致的革命性变化。