统一以及壳牌的并购是一个罕见的异文化的两个企业(民营VS外资)整合成功的案例。进行并购的时候， 双方企业所追求的是资源互补，进而能够产生综效。在这个案例当中，统一有的是深入了解中国消费者和本土市场，产品细分策略，以及经销商网络。而壳牌有的是统一所没有的管理经验以及制度。但是要实现双方资源互补所产生的综效，核心是统一的领导所展现的策略能力，具体表现在以下几个领域的整合: 体系、共享价值以及供应链的管理。

首先是体系的整合。统一先从宏观方面下手，引进了壳牌的HSSE（健康、安全、安保、环保）系统。除此之外，统一也不断地消化吸收壳牌较为完善的风险控制体系以及业务决策体系。在微观方面，公司制定了关于工人的工作服装、工作鞋等相关的规定。通过宏观以及微观体系的相对应整合，统一总体的管理体系从粗放逐渐转变为更规范、严谨的流程。

统一接下来进行的共享价值的整合。通过先前从上而下宏观微观体系的整合，统一让企业的员工潜移默化地接受壳牌所带来的共享价值；统一的员工经过5年的洗礼，个人的行动以及思维方式逐渐符合企业专业做事的方式。例如，员工在不断地接受HSSE体系所强调的安全意识，上车之后会不自觉地自动系安全带。

整合的最后一个环节是供应链管理。统一审慎地检视所有润滑油的产品配方，调整上游原材料的供应链，迅速地改善ERP系统。在这方面，统一积极地引入壳牌管理供应商的优势经验。

整合的过当中，企业的领导必须不断地进行沟通，释放出对于达成目标的承诺。在整合双方资源创造综效的前期，统一的领导把60%的工作时间用在与员工进行沟通上，让员工知道公司未来对于整合的计划以及路线图，这有助于员工心态上的调整以及适应。当前进路线获得大多数员工的支持以及理解之后，承诺度的高低决定着并购整合的最后一里路。并购5年来，统一领导对未来的目标有着愚公移山的精神，让员工体认到企业有着克服万难的决心。

统一以及壳牌的并购是一个罕见的异文化的两个企业(民营VS外资)整合成功的案例。进行并购的时候， 双方企业所追求的是资源互补，进而能够产生综效。在这个案例当中，统一有的是深入了解中国消费者和本土市场，产品细分策略，以及经销商网络。而壳牌有的是统一所没有的管理经验以及制度。但是要实现双方资源互补所产生的综效，核心是统一的领导所展现的策略能力，具体表现在以下几个领域的整合: 体系、共享价值以及供应链的管理。

首先是体系的整合。统一先从宏观方面下手，引进了壳牌的HSSE（健康、安全、安保、环保）系统。除此之外，统一也不断地消化吸收壳牌较为完善的风险控制体系以及业务决策体系。在微观方面，公司制定了关于工人的工作服装、工作鞋等相关的规定。通过宏观以及微观体系的相对应整合，统一总体的管理体系从粗放逐渐转变为更规范、严谨的流程。

统一接下来进行的共享价值的整合。通过先前从上而下宏观微观体系的整合，统一让企业的员工潜移默化地接受壳牌所带来的共享价值；统一的员工经过5年的洗礼，个人的行动以及思维方式逐渐符合企业专业做事的方式。例如，员工在不断地接受HSSE体系所强调的安全意识，上车之后会不自觉地自动系安全带。

整合的最后一个环节是供应链管理。统一审慎地检视所有润滑油的产品配方，调整上游原材料的供应链，迅速地改善ERP系统。在这方面，统一积极地引入壳牌管理供应商的优势经验。

整合的过当中，企业的领导必须不断地进行沟通，释放出对于达成目标的承诺。在整合双方资源创造综效的前期，统一的领导把60%的工作时间用在与员工进行沟通上，让员工知道公司未来对于整合的计划以及路线图，这有助于员工心态上的调整以及适应。当前进路线获得大多数员工的支持以及理解之后，承诺度的高低决定着并购整合的最后一里路。并购5年来，统一领导对未来的目标有着愚公移山的精神，让员工体认到企业有着克服万难的决心。