服务型企业的客户体验是一个常说常新的话题。因为客户体验的不是功能型产品，很难被准确估量。不同客户对服务的心理需求和实际感受千差万别。同样的上菜速度，有的客人毫无知觉，有的客人则觉得慢到无法忍受；服务员的一个敷衍，也许就会让你决定从此再也不来这里吃饭。客户心理的天平非常微妙，须臾间就会发生倾斜。

　　服务型企业对客户体验的投入，往往不能在短期内被显著观测到，但对当期财务利润的侵蚀却十分明显——员工培训要花钱、控制客流会损失销售、不向客户推销产品会减少利润……客户体验评估的难以量化和投入产出的不确定性，使得客户体验的提升成为很多服务类企业的“传说”。但从长期来看，持续积累这样的努力，必然会聚敛为长期效应，形成不可估量的竞争力。正如当海底捞的服务员获得给一些客户的“免单权”时，企业自然会损失部分利润，而一旦这些做法切实转化为客户的口碑以及员工的忠诚度，其差异化竞争优势瞬间就锐利起来。

　　因此，服务企业的管理者必须学会在短期利润和长期口碑之间平衡；甚至，有时候谈及客户体验反而需要将关注度从客户那里暂时抽离，投 注到员工身上。其中的很多技巧、流程和管理方法都不是秘笈，都能学会，关键在于管理者的心态和价值观，这也许就是所谓“海底捞你学不会”的深意吧。

　　 不过分追求短期利润

　　对于服务型企业来说，短期的财务损益表有时很难准确反映真实的服务水平。一些无良民营医院通过广告密集轰炸提升客流，并竭力在每一位患者身上获得更高的客单价，短期的利润表会相当漂亮，但这只能是竭泽而渔。客户体验好的服务企业往往有一个共性：对利润不过分追求。

　　北京华兆益生是一家高端体检机构，成立于2005年，目前在北京有两家分店，员工人数300多人，年接待能力客户9万人。瑞尔齿科是一家连锁的牙齿医疗机构，成立于2002年，目前在全国有20家诊所和1家口腔医院，年销售额约2.5亿元。华兆益生依靠自有资金内生式增长，资本结构简单，没有风投。瑞尔齿科接受过两轮风投，但在过去十年中也保持了相对稳健的增长速度，没有急于求成。访问这两家企业负责人的深刻印象之一，就是他们对于利润的平和态度。

　　“美国的齿科诊所的净利润率大约在10%~15%，我们公司在8.5%左右。”瑞尔齿科总经理李天军说，“绝对没有必要追求超出行业平均利润率的回报，否则公司可能会出问题。”

　　“我们的利润率甚至比低端一些、规模更大的那些体检机构更低。对利润和规模的追求不是我的目标。”华兆益生董事长王庆超说，“我的目标是在北京开不超过4 家的分店，每年接待能力达到15万~20万人。”他强调说，华兆益生只开单店面积在2400~5 000平方米的大店，因为大店容易集中优质管理资源，服务质量和体验更好。不追求分店的数量，但希望每家店都是精 品。

　　李天军说，和许多国内的民营牙科诊所不同，瑞尔从来都不做百度竞价排名和网络软文，由此带来的烦恼是，即便有人在百度上搜索“瑞尔齿科”，网页链接也常常和瑞尔没什么关系。但他认为，所有和健康相关的服务产业，长期积累的口碑和信誉才是正道。“医疗产业一个最突出问题就是医患之间的信息极大不对称，很多小医院在利用这一点进行包装，甚至刻意加大这种不对称性，以赚取短平快的钱。而我们要做的是去弥合信息鸿沟，让消费者自己作出判断。”他认为那种向病人推荐各种昂贵项目的做法必须摒弃，“都是在利用信息不对称赚钱。”瑞尔的医生会为患者提供几套可行的治疗方案，并明确告知利弊、消费金额，选择权在患者自己。有些患者觉得瑞尔太贵，于是只挂个号，获得医生的诊断意见，再去公立医院做治疗。瑞尔对这些做法都保持开放态度，医生甚至会建议他可以去哪个公立医院，找哪位医生。“我们力图让顾客感觉到，我们关注客户的口腔健康，而并不是只关注钱。”

　　王庆超则分析了员工感受与用户感受的关系。“2000平方米的体检机构，如果每天接待100位客人，员工会觉得比较轻松；如果每天接待超过200人，他们就忙不过来，或者累得够呛，自然会产生抵触情绪。他们抵触了，客户感觉也不会好。所以，每天的客户接待量必须控制在一个合适的范围。”

　　 对细节的苛求

　　无论是华兆益生还是瑞尔齿科，它们的服务流程中都融入了大量细节，这些细节来自长期对客户的观察和理解：华兆益生要求与客户有身体接触的科室医生必须在每次检查完一个客户后洗手，必须当着客户的面更换体检床上的中单；客人在的时候设备出现故障，必须在15分钟内排除故障。瑞尔会在就诊时，给患者一个小球捏着，缓解其紧张感；表面麻醉 药使用草莓味或巧克力味的；所有用了长时间做完牙齿正畸的患者，在正畸完成后都会得到一束小花。

　　两家公司都有专门的质量监控负责人。在瑞尔被称为“医务总监”和“医疗质量总监”，医务总监负责制定医疗规范制度和医生的培训计划，医疗质量总监是经验丰富的临床医生，但他不上临床，定时在各区域走动检查，查病历、X光片和知情书，保证所有的医疗流程完全符合规范。华兆益生则有专门的SOP流程（标准操作程序）岗位和服务审计部门，监控服务质量，把所有与客户的接触点抽出来做审计，并确立了评分制度，出现缺陷就计分。比如客户电话预约体检，客服人员把客人信息记录错误，计1分；体检报告上，体检数据出现错误，未交到客人手上就被发现了，计2分；到客人手上才被发现，计10分。每服务1000名客户的缺陷分不能超过13分。于是，所有员工都牢牢记住了这条红线：1000人、13分。无论是瑞尔还是华兆益生，都有专门针对服务的“服务质量奖”。

　　让员工有热情，有尊严

　　标准化的管理流程、对质量的严格控制、对用户体验细枝末节式的关注，看上去是这两家企业能够比同行业公司做得更有特色的秘笈。然而，要用上这本秘笈，首先要有一颗细水长流的平和之心，对激进的销售和利润目标保持审慎态度。其次，管理者也许应该跳脱日常运营的局限，从更高层面去思考“可持续的客户体验”如何成为可能。而两家企业在关注员工这一点上，颇有共性。

　　员工对于服务企业的重要性，如何强调都不为过。因为他们既是价值创造的主体，又是服务交付的载体。对员工的关注，瑞尔的思路是“全面提升医生的专业能力和职业发展通路”，让医生们发自内心地认同这个平台并愿意长时间追随。专业技术上，为不同级别的医生提供不同等级的培训经费，他们可以自由选择一些国际专业会议或交流项目参加；每个季度都会召开地区性（北京、上海、深圳）病例报告会，把该地区的所有医生集中起来，用一个下午来分享、学习和讨论病例；定期举办正畸、牙周、种植等专业沙龙，把各个诊所的相关医生集中起来进行案例探讨。管理和沟通方面，医生们都是某个领域的高专业度人才，同时他们的视野相对比较狭窄，有时候在人际沟通和自我管理方面并不擅长，这可能会影响客户体验。比如有人就苦恼为何总与病人交流不好。这需要不断的培训，比如告诉他语速不能太快，要看着对方的眼睛说话，要根据病人的语速、语调和音高调整自己的说话方式等等，如此不断地培养医生的同理心——把病人想象成自己的家人。

　　华兆益生则更强调企业文化的营造。王庆超认为，企业管理者应当致力于在公司中创造出公民社会的氛围。“我们提出了服务的三个层次：规范服务、主动服务和爱心服务。规范服务，就是按照公司的制度和流程进行服务；主动服务，比如护士看见一位客人在诊室里双手抱肩，就想到他可能是冷了，主动提供一条披肩；爱心服务就是更高的层面了，现在大部分时候还做不到。”

　　王庆超说，员工能不能提供主动服务和爱心服务，也许70%的原因在于企业是否为员工提供了一个良好环境，鼓励他们的公民意识和公民行为。“什么叫做公民意识？就是当他的领导不在场的时候，他还愿意做有利于这个团体和组织的事情。”

　　华兆益生倡导“员工第一，客户第二”的理念，因为“员工没有义务为公司利益牺牲自己的尊严”。与客户产生冲突，正常情况下员工应该包容。但底线是对方不能说粗口。一旦客户说脏话，员工可以立刻停止服务并要求对方道歉。如果客户拒不道歉，员工可以拒绝为他提供服务，并将钱退还。如果是单位团购的体检服务，还会要求单位道歉。某一次，一位来体检的客户找不到路，一怒之下在电话里对客服人员骂脏话。要求其道歉未果，华兆就把这件事反馈给了这位客户的公司（体检为公司福利），并拒绝为这位客户提供服务。这家公司后来竟然很快开除了此人。

　　华兆益生有“五年长期服务奖”，用于鼓励那些在公司工作超过5年的优秀员工。王庆超认为，把5年的时光花在一家公司，从任何角度看都是一次重大投资。他鼓励员工从“投资”的角度去看待自己在公司的工作。他在公司内刊里写道：“我们接纳过客，但一定要保留和争取更多以投资理念和投资行为加入华兆的员工。员工是否为股东，并不在于股权激励的形式，而是公司的文化是否鼓励和欣赏具备投资理念的员工。对每个人而言，是否像主人一样工作，无关你的法律身份，而是一种投资态度。”

　　服务型企业的客户体验是一个常说常新的话题。因为客户体验的不是功能型产品，很难被准确估量。不同客户对服务的心理需求和实际感受千差万别。同样的上菜速度，有的客人毫无知觉，有的客人则觉得慢到无法忍受；服务员的一个敷衍，也许就会让你决定从此再也不来这里吃饭。客户心理的天平非常微妙，须臾间就会发生倾斜。

　　服务型企业对客户体验的投入，往往不能在短期内被显著观测到，但对当期财务利润的侵蚀却十分明显——员工培训要花钱、控制客流会损失销售、不向客户推销产品会减少利润……客户体验评估的难以量化和投入产出的不确定性，使得客户体验的提升成为很多服务类企业的“传说”。但从长期来看，持续积累这样的努力，必然会聚敛为长期效应，形成不可估量的竞争力。正如当海底捞的服务员获得给一些客户的“免单权”时，企业自然会损失部分利润，而一旦这些做法切实转化为客户的口碑以及员工的忠诚度，其差异化竞争优势瞬间就锐利起来。

　　因此，服务企业的管理者必须学会在短期利润和长期口碑之间平衡；甚至，有时候谈及客户体验反而需要将关注度从客户那里暂时抽离，投 注到员工身上。其中的很多技巧、流程和管理方法都不是秘笈，都能学会，关键在于管理者的心态和价值观，这也许就是所谓“海底捞你学不会”的深意吧。

　　 不过分追求短期利润

　　对于服务型企业来说，短期的财务损益表有时很难准确反映真实的服务水平。一些无良民营医院通过广告密集轰炸提升客流，并竭力在每一位患者身上获得更高的客单价，短期的利润表会相当漂亮，但这只能是竭泽而渔。客户体验好的服务企业往往有一个共性：对利润不过分追求。

　　北京华兆益生是一家高端体检机构，成立于2005年，目前在北京有两家分店，员工人数300多人，年接待能力客户9万人。瑞尔齿科是一家连锁的牙齿医疗机构，成立于2002年，目前在全国有20家诊所和1家口腔医院，年销售额约2.5亿元。华兆益生依靠自有资金内生式增长，资本结构简单，没有风投。瑞尔齿科接受过两轮风投，但在过去十年中也保持了相对稳健的增长速度，没有急于求成。访问这两家企业负责人的深刻印象之一，就是他们对于利润的平和态度。

　　“美国的齿科诊所的净利润率大约在10%~15%，我们公司在8.5%左右。”瑞尔齿科总经理李天军说，“绝对没有必要追求超出行业平均利润率的回报，否则公司可能会出问题。”

　　“我们的利润率甚至比低端一些、规模更大的那些体检机构更低。对利润和规模的追求不是我的目标。”华兆益生董事长王庆超说，“我的目标是在北京开不超过4 家的分店，每年接待能力达到15万~20万人。”他强调说，华兆益生只开单店面积在2400~5 000平方米的大店，因为大店容易集中优质管理资源，服务质量和体验更好。不追求分店的数量，但希望每家店都是精 品。

　　李天军说，和许多国内的民营牙科诊所不同，瑞尔从来都不做百度竞价排名和网络软文，由此带来的烦恼是，即便有人在百度上搜索“瑞尔齿科”，网页链接也常常和瑞尔没什么关系。但他认为，所有和健康相关的服务产业，长期积累的口碑和信誉才是正道。“医疗产业一个最突出问题就是医患之间的信息极大不对称，很多小医院在利用这一点进行包装，甚至刻意加大这种不对称性，以赚取短平快的钱。而我们要做的是去弥合信息鸿沟，让消费者自己作出判断。”他认为那种向病人推荐各种昂贵项目的做法必须摒弃，“都是在利用信息不对称赚钱。”瑞尔的医生会为患者提供几套可行的治疗方案，并明确告知利弊、消费金额，选择权在患者自己。有些患者觉得瑞尔太贵，于是只挂个号，获得医生的诊断意见，再去公立医院做治疗。瑞尔对这些做法都保持开放态度，医生甚至会建议他可以去哪个公立医院，找哪位医生。“我们力图让顾客感觉到，我们关注客户的口腔健康，而并不是只关注钱。”

　　王庆超则分析了员工感受与用户感受的关系。“2000平方米的体检机构，如果每天接待100位客人，员工会觉得比较轻松；如果每天接待超过200人，他们就忙不过来，或者累得够呛，自然会产生抵触情绪。他们抵触了，客户感觉也不会好。所以，每天的客户接待量必须控制在一个合适的范围。”

　　 对细节的苛求

　　无论是华兆益生还是瑞尔齿科，它们的服务流程中都融入了大量细节，这些细节来自长期对客户的观察和理解：华兆益生要求与客户有身体接触的科室医生必须在每次检查完一个客户后洗手，必须当着客户的面更换体检床上的中单；客人在的时候设备出现故障，必须在15分钟内排除故障。瑞尔会在就诊时，给患者一个小球捏着，缓解其紧张感；表面麻醉 药使用草莓味或巧克力味的；所有用了长时间做完牙齿正畸的患者，在正畸完成后都会得到一束小花。

　　两家公司都有专门的质量监控负责人。在瑞尔被称为“医务总监”和“医疗质量总监”，医务总监负责制定医疗规范制度和医生的培训计划，医疗质量总监是经验丰富的临床医生，但他不上临床，定时在各区域走动检查，查病历、X光片和知情书，保证所有的医疗流程完全符合规范。华兆益生则有专门的SOP流程（标准操作程序）岗位和服务审计部门，监控服务质量，把所有与客户的接触点抽出来做审计，并确立了评分制度，出现缺陷就计分。比如客户电话预约体检，客服人员把客人信息记录错误，计1分；体检报告上，体检数据出现错误，未交到客人手上就被发现了，计2分；到客人手上才被发现，计10分。每服务1000名客户的缺陷分不能超过13分。于是，所有员工都牢牢记住了这条红线：1000人、13分。无论是瑞尔还是华兆益生，都有专门针对服务的“服务质量奖”。

　　让员工有热情，有尊严

　　标准化的管理流程、对质量的严格控制、对用户体验细枝末节式的关注，看上去是这两家企业能够比同行业公司做得更有特色的秘笈。然而，要用上这本秘笈，首先要有一颗细水长流的平和之心，对激进的销售和利润目标保持审慎态度。其次，管理者也许应该跳脱日常运营的局限，从更高层面去思考“可持续的客户体验”如何成为可能。而两家企业在关注员工这一点上，颇有共性。

　　员工对于服务企业的重要性，如何强调都不为过。因为他们既是价值创造的主体，又是服务交付的载体。对员工的关注，瑞尔的思路是“全面提升医生的专业能力和职业发展通路”，让医生们发自内心地认同这个平台并愿意长时间追随。专业技术上，为不同级别的医生提供不同等级的培训经费，他们可以自由选择一些国际专业会议或交流项目参加；每个季度都会召开地区性（北京、上海、深圳）病例报告会，把该地区的所有医生集中起来，用一个下午来分享、学习和讨论病例；定期举办正畸、牙周、种植等专业沙龙，把各个诊所的相关医生集中起来进行案例探讨。管理和沟通方面，医生们都是某个领域的高专业度人才，同时他们的视野相对比较狭窄，有时候在人际沟通和自我管理方面并不擅长，这可能会影响客户体验。比如有人就苦恼为何总与病人交流不好。这需要不断的培训，比如告诉他语速不能太快，要看着对方的眼睛说话，要根据病人的语速、语调和音高调整自己的说话方式等等，如此不断地培养医生的同理心——把病人想象成自己的家人。

　　华兆益生则更强调企业文化的营造。王庆超认为，企业管理者应当致力于在公司中创造出公民社会的氛围。“我们提出了服务的三个层次：规范服务、主动服务和爱心服务。规范服务，就是按照公司的制度和流程进行服务；主动服务，比如护士看见一位客人在诊室里双手抱肩，就想到他可能是冷了，主动提供一条披肩；爱心服务就是更高的层面了，现在大部分时候还做不到。”

　　王庆超说，员工能不能提供主动服务和爱心服务，也许70%的原因在于企业是否为员工提供了一个良好环境，鼓励他们的公民意识和公民行为。“什么叫做公民意识？就是当他的领导不在场的时候，他还愿意做有利于这个团体和组织的事情。”

　　华兆益生倡导“员工第一，客户第二”的理念，因为“员工没有义务为公司利益牺牲自己的尊严”。与客户产生冲突，正常情况下员工应该包容。但底线是对方不能说粗口。一旦客户说脏话，员工可以立刻停止服务并要求对方道歉。如果客户拒不道歉，员工可以拒绝为他提供服务，并将钱退还。如果是单位团购的体检服务，还会要求单位道歉。某一次，一位来体检的客户找不到路，一怒之下在电话里对客服人员骂脏话。要求其道歉未果，华兆就把这件事反馈给了这位客户的公司（体检为公司福利），并拒绝为这位客户提供服务。这家公司后来竟然很快开除了此人。

　　华兆益生有“五年长期服务奖”，用于鼓励那些在公司工作超过5年的优秀员工。王庆超认为，把5年的时光花在一家公司，从任何角度看都是一次重大投资。他鼓励员工从“投资”的角度去看待自己在公司的工作。他在公司内刊里写道：“我们接纳过客，但一定要保留和争取更多以投资理念和投资行为加入华兆的员工。员工是否为股东，并不在于股权激励的形式，而是公司的文化是否鼓励和欣赏具备投资理念的员工。对每个人而言，是否像主人一样工作，无关你的法律身份，而是一种投资态度。”