来源：和讯网 时间：2008年11月10日

　　公司战略的最高境界是守正出奇，法无定法

　　一诞生就登峰造极，万事不得诏曰的经典战略，正是来自仙人的智慧——《易经》、《孙子兵法》和《三国》。我不相信人类社会会再出现超过这三本书的战略著作了。看看这些话，阴阳、天地人、不易——简易、简繁互驭、动静交致、过犹不及、盛极而衰、法无定法、大道之简、九九归一、执一而牧天下……这是什么样的智慧。西方的战略学我非常熟悉，假定中国早年的战略智慧是博士后水平，那么哈佛大学的顶多就是高中，整个西方的战略管理学科知识体系最多是大本一年级的水平，甚至更低。

　　下面谈一谈真实情景中的战略分析与选择。

　　案例一 两家连锁药店的模式较量

　　A公司选择在一线城市开了1－2个药店大卖场，依靠大量采购和规模取胜，优势是顾客选择多、价格便宜，能做到全市最低。B公司只在住宅小区开小药店，24小时营业，但药品的价格要高一些。哪种战略模式好？哪家公司更有前途？谁更值得投资？

　　评估的关键是，药品销售能不能做出像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，消费者会不会像周末去沃尔玛、家乐福一样，到大卖场采购大批的药品？不会。如果是日常用品，大家要定期购买，但药品的需求是突发和即时的，人觉得身体不舒服了，才会去买药，而且一旦产生需求，需要马上买到药，而不是价格便宜的药。所以，药品的销售点应该是及时的，而不是便宜和一站式购物。

　　所以，B公司的战略选择是正确的。事实也验证了这个分析和判断。目前，A公司已经出现老店同比业绩下降、开不出新店的现象。一家投资机构在跟踪四个月后，放弃了投资A的打算，其他的投资机构也相继放弃了A，选择了B。现在，B公司已经上市，它就是海王星辰。

　　怎样选择战略？我的一个心得是：企业作为一个组织，存在的目的和理由不是利润，而是选择自己的客户，并为他们提供价值。利润是你为客户提供价值后自然获得的回报，是企业存在的必要条件，而不是目的。所以，战略选择是否正确，思考的出发点应该是：我是否为顾客提供了价值？这个价值他们需要吗？想想普通人的生活，按常理去理解消费者的选择倾向，就可以得到答案。不要把自己陷入财务里面去，有时，科班的财务学理论和观点，对正确的战略选择往往是误导和干扰，说到底，商业是对人和社会的理解。

　　案例二 用友软件：两种选择，两种命运

　　中国的管理软件行业有两个优点。第一，市场大，高增长。第二，格局是2+N+Y，2是用友和金蝶，N是无数家小公司，Y是外资。微软曾经试图像柯达进军中国的感光材料市场那样，通过收购占领中国软件(600536,股吧)市场的半壁江山，但是它没做成。用友在2007年年报中提到，未来它的一个战略选择是，从产品经营到客户经营，从一个软件生产商转变为解决方案的提供商。这和IBM是一样的。

　　我是用友的独立董事，在董事会上，我曾经强烈建议用友做产业整合，通过并购改变竞争格局，加速产业集中度。先清理门户，再与微软联盟。就像国美那样，通过收购永乐、大中，彻底取得行业领先地位，甩掉竞争对手。但想想看，还有没有别的因素需要考虑进去，进而让用友做出新的战略选择呢？

　　用友的董事会里还有一个独立董事，他就反对我的提议。这个董事是做风险投资的，在IT领域做了很多年。他很认可全球互联网皇后Mary Meeker的一个观点，在未来几年，IT和互联网技术将发生一次换代革命，即使是微软、eBay这样的公司也将变得过时、没有价值。在这样的形势下，整合一堆技术已经过时、即将被淘汰的管理软件企业，扩大市场份额，提高产业集中度，是否有战略意义，需要再考虑。他认为，一个软件的战略选择，还是要把技术创新当作资源配置的焦点。我当时听了很震感。如果连微软EBay都变成没价值的公司，这意味着什么？我一直觉得，产业整合、清理门户，多过瘾啊，但他的想法，我觉得很有道理。

　　在这个案例中我们看到，用友是做产品起家的，他的战略是从卖产品成为解决方案的提供商。我是做投行、做资本出身的人，天然有一套收购整合的思路，而另一个独立董事，他提出的战略方向是技术创新。

　　案例三 雅昌：做印刷？做文化？

　　雅昌原来是一家印刷厂，1993年在深圳成立。如果用科班的体系来分析，它很简单：业务定位是印刷，聚焦于一个细分市场——彩色艺术印刷。它的使命与目标是成为最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司。

　　雅昌经历了三个发展阶段，最初是拼技术和设备，其实就是拼资金、拼胆量、拼速度。第二阶段，从1995年开始到拼服务，要求员工做到：“客户想不到的，我们要想到做到。不仅让客户满意，而且让客户感动。”第三阶段，拼系统解决方案。但是，雅昌的形势是市场份额越来越大，盈利喜人，尤其在中国拍卖业的印刷市场，份额高居95％，几乎形成独家垄断。可以说，当时的雅昌已经成为一个极具竞争力和盈利能力的艺术印刷公司。

　　接下来的问题是，雅昌下一步的成长空间在哪里？它可以有很多战略选择：进入非艺术类的印刷领域、通过兼并收购升级为印刷控股集团，或者进入房地产、证券、矿业、煤炭这些暴利行业。事实是，雅昌修改了它的使命和愿景，它不要做印刷厂，而要做最优秀的文化产业集团。那么，它如何往这个方向转呢？首先，它有丰富的资源基础。十多年来，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影领域积累了大量的艺术家、艺术作品和相关数据，这些数据在传统的印刷业中被当做无用的垃圾，但雅昌从最早做印刷时就积累了这些资源，光是一个雅昌中国艺术品图片数据库里就有艺术品图片150万张。2000年，雅昌在中国艺术品数据库的基础上建立了一个门户网站——雅昌艺术网，这也是中国最大的艺术品门户网站。如果是其他人做，其起步投资起码要几千万元，而雅昌一分钱都没花。

　　在雅昌艺术网的基础上，2005年雅昌又开始做艺术品拍卖行情的发布，推出了“雅昌艺术市场指数（AMI）”。AMI就像股票指数一样，成了艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表”。雅昌就是要让艺术家、买家、收藏家都粘上自己，就像股民粘上股指一样，形成依赖。此外，雅昌还基于网络平台提供各种增值服务。比如，为艺术家建个人数字档案馆、与艺术大师结成合作伙伴为其策划各种展览活动、高端艺术品复制、艺术品收藏等等。2006年，占地一万平米的雅昌艺术品收藏成为雅昌潜心打造的新盈利平台。

　　这个案例的启示是，IT+Internet is amazing, IT will change anything. 一个淘宝网能实现433亿元的销售额，这相当于沃尔玛+家乐福+易初莲花在华的销售总额。如果是一个超市，要达到这样的规模得建多大的店面，有多大的管理难度。还有腾讯，2007年它有40亿元的销售额，15亿元纯利，但2005年时，它的盈利不算好，股票才四块多钱。我印象很深的是，有一个香港的分析师写了篇文章，题目是“Ten Cent Ten Dollar” 。 当时，香港投资界看了这篇文章都很震惊，觉得一个腾讯值十块钱吗？但是事实证明，腾讯的股价很快涨到了十块以上，成为香港市场的明星企业。

　　可见，商业模式的识别和创新，实在是博大精深，商无止境。看待一个企业的战略价值，需要关注它的商业模式是否具有足够的延展性，能否不断兼容和衍生新的商业模式和盈利区域。雅昌一开始做印刷，按道理是没有延展性的，但它选择了艺术这样一个细分市场，就有了不一样的未来。在战略思考中，我们要从全新的角度去审视传统的产业概念。很多时候，“所谓商业，由你随便划”。

　　案例四 马良传播：边际效益递增

　　现在分众的模仿秀们做得很热闹，有人在洗手间做，有人在咖啡厅做，几家欢喜几家愁。而马良传播和他们是有区别的。

　　马良传播一开始是一个年轻人在上海募集到了一小笔钱加上自己投的钱，然后找到一帮年轻人，他们租下几十个地下停车场，在停车场里做广告。这个企业最大的亮点在哪里呢？它的亮点是，锁定的人流都是有车族，购买力很强，最初投放他们广告的都是与汽车有关的厂商，比如汽油、润滑油、轮胎、

　　马良传播的成长战略很清晰，说服VC给钱，然后像分众抢楼一样抢停车场，取得先行优势，实现规模经济，力争早日突破“盈亏临界点”。然后再融资、上市，形成停车场广告的垄断。创业早期，他们先后谈过30多家VC，但大部分人觉得他们是忽悠，不以为然。后来，红杉资本和涌金集团投资了420万美元，这一轮投资下来，马良传播原始股权的估值翻了20倍，当时没投的VC后悔莫及。

　　钱来了，马良开始成长突破。这是一个非常有执行力的团队。他们凭借资金和股东背景的优势，迅速吸引更多年轻人才、跑马圈地，很快夺取了北京、上海、广州、深圳这四个一线城市50% 以上的停车场，初步确定了垄断地位，成为汽车及汽车相关用品、房地产、金融、保险、旅游、教育、手机和其他中高端消费品的重要广告渠道。

　　现在的问题是，马良传播的下一步往何处去？它有几种选择。第一，成为“分众”模式的完全copy版，聚焦停车场，独立上市，然后并购整合，以资本优势全面进入各种广告领域。第二，延伸产业链，向加油站、汽车维修站、汽车服务区、汽车杂志、汽车交通台等领域进军，彻底锁定驾车人群，形成一条专业的“车媒体”网络。第三，脱离媒体公司概念，转入汽车后服务市场，并购汽车维修、美容连锁、汽车保险、汽车金融等机构，利用马良传播对海量车流的影响力，在汽车后服务市场异军突起，变成马良服务、马良保险、马良信贷、马良金融。这样马良就打破了边际效益递减的常规，实现了边际效益递增。这也是新经济的最大特点。

　　不过，马良传播给我最大的启示是，企业家永远是企业成功的核心要素。李舸是马良传播的创始人。他心高志远、脚踏实地，一表人才，行动力、执行力超强。他1978年出生，年纪轻轻，白手起家，堪称“80边”创业者的楷模。现在，李舸已经做出两家有希望上市的公司，一个是马良传播，另一个是上海排名第一的火锅连锁店“豆捞坊”。我相信，未来的马良传播的战略延展空间比分众、腾讯还要大。

　　企业家：灵魂般的重要

　　一口气听完那么多波诡云谲的战略实案，什么感觉？我的感受是：Strategy Is Amazing！战略是迷人的，战略是鬼魅的。搞战略，最佳的办法是阅人无数，与无数客户对话、闲聊、漫谈、辩论、对抗、吵架、受辱。做企业，我有一个十六字心诀：产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器。公司战略的最高境界是——守正出奇、法无定发。

　　我很同意我一个学生说的，搞战略不能不读《孙子兵法》，不能不读《三国》，不能不下围棋。但我认为，企业家是所有战略要素中居第一位的。企业家的道行有多高，事业就有多大。看一个企业，首先要看企业家，在西方不是这样的，但东方就一定是这样。比如美国，它的经济比较成熟，企业有稳定的运行体系，社会上有一个成熟的职业经理人阶层，这就导致美国的企业家没有中国那样的灵魂般的重要性。中国没有成熟的职业经理人队伍，即使有，中国企业的组织体系和机制还不成熟不稳定，到最后，经常会陷入企业家和经理人讲道理、论是非的境地。

　　所以，我做战略，第一要素是看企业家的性格，看这个人的水准、生命动力、知识结构、个人偏好，甚至他的私生活方面，这些都会影响到这家公司的治理风格以及他的战略选择。短板原理说，一个木桶能装多少水，取决于最短的那块板。但我觉得，企业家是这个桶的桶底，如果桶底不行，其他板的长短根本没有意义。

　　企业家在中国的战略意义就是这么重要。我写过一本书《资本经营论》，里面长篇大论地谈企业家。有一次，我和朱敏（美国网讯创始人、赛伯乐投资公司董事长）出差，他说，每个人的面相都是有含义的，企业家一定有遗传基因。他经常研究一些有出息的人的祖宗八代和面相。他自己长的很有意思，有点像北京的山顶洞人。朱敏已经六十岁了，身家几十亿，但他总让人觉得，他有十八岁人的生命动力。

　　历史上的经济学家们对企业家应该具备的资质和能力做了这样的总结：预见力 、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、谋略、决断力、冒险精神。

　　来源：和讯网 时间：2008年11月10日

　　公司战略的最高境界是守正出奇，法无定法

　　一诞生就登峰造极，万事不得诏曰的经典战略，正是来自仙人的智慧——《易经》、《孙子兵法》和《三国》。我不相信人类社会会再出现超过这三本书的战略著作了。看看这些话，阴阳、天地人、不易——简易、简繁互驭、动静交致、过犹不及、盛极而衰、法无定法、大道之简、九九归一、执一而牧天下……这是什么样的智慧。西方的战略学我非常熟悉，假定中国早年的战略智慧是博士后水平，那么哈佛大学的顶多就是高中，整个西方的战略管理学科知识体系最多是大本一年级的水平，甚至更低。

　　下面谈一谈真实情景中的战略分析与选择。

　　案例一 两家连锁药店的模式较量

　　A公司选择在一线城市开了1－2个药店大卖场，依靠大量采购和规模取胜，优势是顾客选择多、价格便宜，能做到全市最低。B公司只在住宅小区开小药店，24小时营业，但药品的价格要高一些。哪种战略模式好？哪家公司更有前途？谁更值得投资？

　　评估的关键是，药品销售能不能做出像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，消费者会不会像周末去沃尔玛、家乐福一样，到大卖场采购大批的药品？不会。如果是日常用品，大家要定期购买，但药品的需求是突发和即时的，人觉得身体不舒服了，才会去买药，而且一旦产生需求，需要马上买到药，而不是价格便宜的药。所以，药品的销售点应该是及时的，而不是便宜和一站式购物。

　　所以，B公司的战略选择是正确的。事实也验证了这个分析和判断。目前，A公司已经出现老店同比业绩下降、开不出新店的现象。一家投资机构在跟踪四个月后，放弃了投资A的打算，其他的投资机构也相继放弃了A，选择了B。现在，B公司已经上市，它就是海王星辰。

　　怎样选择战略？我的一个心得是：企业作为一个组织，存在的目的和理由不是利润，而是选择自己的客户，并为他们提供价值。利润是你为客户提供价值后自然获得的回报，是企业存在的必要条件，而不是目的。所以，战略选择是否正确，思考的出发点应该是：我是否为顾客提供了价值？这个价值他们需要吗？想想普通人的生活，按常理去理解消费者的选择倾向，就可以得到答案。不要把自己陷入财务里面去，有时，科班的财务学理论和观点，对正确的战略选择往往是误导和干扰，说到底，商业是对人和社会的理解。

　　案例二 用友软件：两种选择，两种命运

　　中国的管理软件行业有两个优点。第一，市场大，高增长。第二，格局是2+N+Y，2是用友和金蝶，N是无数家小公司，Y是外资。微软曾经试图像柯达进军中国的感光材料市场那样，通过收购占领中国软件(600536,股吧)市场的半壁江山，但是它没做成。用友在2007年年报中提到，未来它的一个战略选择是，从产品经营到客户经营，从一个软件生产商转变为解决方案的提供商。这和IBM是一样的。

　　我是用友的独立董事，在董事会上，我曾经强烈建议用友做产业整合，通过并购改变竞争格局，加速产业集中度。先清理门户，再与微软联盟。就像国美那样，通过收购永乐、大中，彻底取得行业领先地位，甩掉竞争对手。但想想看，还有没有别的因素需要考虑进去，进而让用友做出新的战略选择呢？

　　用友的董事会里还有一个独立董事，他就反对我的提议。这个董事是做风险投资的，在IT领域做了很多年。他很认可全球互联网皇后Mary Meeker的一个观点，在未来几年，IT和互联网技术将发生一次换代革命，即使是微软、eBay这样的公司也将变得过时、没有价值。在这样的形势下，整合一堆技术已经过时、即将被淘汰的管理软件企业，扩大市场份额，提高产业集中度，是否有战略意义，需要再考虑。他认为，一个软件的战略选择，还是要把技术创新当作资源配置的焦点。我当时听了很震感。如果连微软EBay都变成没价值的公司，这意味着什么？我一直觉得，产业整合、清理门户，多过瘾啊，但他的想法，我觉得很有道理。

　　在这个案例中我们看到，用友是做产品起家的，他的战略是从卖产品成为解决方案的提供商。我是做投行、做资本出身的人，天然有一套收购整合的思路，而另一个独立董事，他提出的战略方向是技术创新。

　　案例三 雅昌：做印刷？做文化？

　　雅昌原来是一家印刷厂，1993年在深圳成立。如果用科班的体系来分析，它很简单：业务定位是印刷，聚焦于一个细分市场——彩色艺术印刷。它的使命与目标是成为最具竞争力和最具盈利能力的艺术印刷公司。

　　雅昌经历了三个发展阶段，最初是拼技术和设备，其实就是拼资金、拼胆量、拼速度。第二阶段，从1995年开始到拼服务，要求员工做到：“客户想不到的，我们要想到做到。不仅让客户满意，而且让客户感动。”第三阶段，拼系统解决方案。但是，雅昌的形势是市场份额越来越大，盈利喜人，尤其在中国拍卖业的印刷市场，份额高居95％，几乎形成独家垄断。可以说，当时的雅昌已经成为一个极具竞争力和盈利能力的艺术印刷公司。

　　接下来的问题是，雅昌下一步的成长空间在哪里？它可以有很多战略选择：进入非艺术类的印刷领域、通过兼并收购升级为印刷控股集团，或者进入房地产、证券、矿业、煤炭这些暴利行业。事实是，雅昌修改了它的使命和愿景，它不要做印刷厂，而要做最优秀的文化产业集团。那么，它如何往这个方向转呢？首先，它有丰富的资源基础。十多年来，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影领域积累了大量的艺术家、艺术作品和相关数据，这些数据在传统的印刷业中被当做无用的垃圾，但雅昌从最早做印刷时就积累了这些资源，光是一个雅昌中国艺术品图片数据库里就有艺术品图片150万张。2000年，雅昌在中国艺术品数据库的基础上建立了一个门户网站——雅昌艺术网，这也是中国最大的艺术品门户网站。如果是其他人做，其起步投资起码要几千万元，而雅昌一分钱都没花。

　　在雅昌艺术网的基础上，2005年雅昌又开始做艺术品拍卖行情的发布，推出了“雅昌艺术市场指数（AMI）”。AMI就像股票指数一样，成了艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表”。雅昌就是要让艺术家、买家、收藏家都粘上自己，就像股民粘上股指一样，形成依赖。此外，雅昌还基于网络平台提供各种增值服务。比如，为艺术家建个人数字档案馆、与艺术大师结成合作伙伴为其策划各种展览活动、高端艺术品复制、艺术品收藏等等。2006年，占地一万平米的雅昌艺术品收藏成为雅昌潜心打造的新盈利平台。

　　这个案例的启示是，IT+Internet is amazing, IT will change anything. 一个淘宝网能实现433亿元的销售额，这相当于沃尔玛+家乐福+易初莲花在华的销售总额。如果是一个超市，要达到这样的规模得建多大的店面，有多大的管理难度。还有腾讯，2007年它有40亿元的销售额，15亿元纯利，但2005年时，它的盈利不算好，股票才四块多钱。我印象很深的是，有一个香港的分析师写了篇文章，题目是“Ten Cent Ten Dollar” 。 当时，香港投资界看了这篇文章都很震惊，觉得一个腾讯值十块钱吗？但是事实证明，腾讯的股价很快涨到了十块以上，成为香港市场的明星企业。

　　可见，商业模式的识别和创新，实在是博大精深，商无止境。看待一个企业的战略价值，需要关注它的商业模式是否具有足够的延展性，能否不断兼容和衍生新的商业模式和盈利区域。雅昌一开始做印刷，按道理是没有延展性的，但它选择了艺术这样一个细分市场，就有了不一样的未来。在战略思考中，我们要从全新的角度去审视传统的产业概念。很多时候，“所谓商业，由你随便划”。

　　案例四 马良传播：边际效益递增

　　现在分众的模仿秀们做得很热闹，有人在洗手间做，有人在咖啡厅做，几家欢喜几家愁。而马良传播和他们是有区别的。

　　马良传播一开始是一个年轻人在上海募集到了一小笔钱加上自己投的钱，然后找到一帮年轻人，他们租下几十个地下停车场，在停车场里做广告。这个企业最大的亮点在哪里呢？它的亮点是，锁定的人流都是有车族，购买力很强，最初投放他们广告的都是与汽车有关的厂商，比如汽油、润滑油、轮胎、

　　马良传播的成长战略很清晰，说服VC给钱，然后像分众抢楼一样抢停车场，取得先行优势，实现规模经济，力争早日突破“盈亏临界点”。然后再融资、上市，形成停车场广告的垄断。创业早期，他们先后谈过30多家VC，但大部分人觉得他们是忽悠，不以为然。后来，红杉资本和涌金集团投资了420万美元，这一轮投资下来，马良传播原始股权的估值翻了20倍，当时没投的VC后悔莫及。

　　钱来了，马良开始成长突破。这是一个非常有执行力的团队。他们凭借资金和股东背景的优势，迅速吸引更多年轻人才、跑马圈地，很快夺取了北京、上海、广州、深圳这四个一线城市50% 以上的停车场，初步确定了垄断地位，成为汽车及汽车相关用品、房地产、金融、保险、旅游、教育、手机和其他中高端消费品的重要广告渠道。

　　现在的问题是，马良传播的下一步往何处去？它有几种选择。第一，成为“分众”模式的完全copy版，聚焦停车场，独立上市，然后并购整合，以资本优势全面进入各种广告领域。第二，延伸产业链，向加油站、汽车维修站、汽车服务区、汽车杂志、汽车交通台等领域进军，彻底锁定驾车人群，形成一条专业的“车媒体”网络。第三，脱离媒体公司概念，转入汽车后服务市场，并购汽车维修、美容连锁、汽车保险、汽车金融等机构，利用马良传播对海量车流的影响力，在汽车后服务市场异军突起，变成马良服务、马良保险、马良信贷、马良金融。这样马良就打破了边际效益递减的常规，实现了边际效益递增。这也是新经济的最大特点。

　　不过，马良传播给我最大的启示是，企业家永远是企业成功的核心要素。李舸是马良传播的创始人。他心高志远、脚踏实地，一表人才，行动力、执行力超强。他1978年出生，年纪轻轻，白手起家，堪称“80边”创业者的楷模。现在，李舸已经做出两家有希望上市的公司，一个是马良传播，另一个是上海排名第一的火锅连锁店“豆捞坊”。我相信，未来的马良传播的战略延展空间比分众、腾讯还要大。

　　企业家：灵魂般的重要

　　一口气听完那么多波诡云谲的战略实案，什么感觉？我的感受是：Strategy Is Amazing！战略是迷人的，战略是鬼魅的。搞战略，最佳的办法是阅人无数，与无数客户对话、闲聊、漫谈、辩论、对抗、吵架、受辱。做企业，我有一个十六字心诀：产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器。公司战略的最高境界是——守正出奇、法无定发。

　　我很同意我一个学生说的，搞战略不能不读《孙子兵法》，不能不读《三国》，不能不下围棋。但我认为，企业家是所有战略要素中居第一位的。企业家的道行有多高，事业就有多大。看一个企业，首先要看企业家，在西方不是这样的，但东方就一定是这样。比如美国，它的经济比较成熟，企业有稳定的运行体系，社会上有一个成熟的职业经理人阶层，这就导致美国的企业家没有中国那样的灵魂般的重要性。中国没有成熟的职业经理人队伍，即使有，中国企业的组织体系和机制还不成熟不稳定，到最后，经常会陷入企业家和经理人讲道理、论是非的境地。

　　所以，我做战略，第一要素是看企业家的性格，看这个人的水准、生命动力、知识结构、个人偏好，甚至他的私生活方面，这些都会影响到这家公司的治理风格以及他的战略选择。短板原理说，一个木桶能装多少水，取决于最短的那块板。但我觉得，企业家是这个桶的桶底，如果桶底不行，其他板的长短根本没有意义。

　　企业家在中国的战略意义就是这么重要。我写过一本书《资本经营论》，里面长篇大论地谈企业家。有一次，我和朱敏（美国网讯创始人、赛伯乐投资公司董事长）出差，他说，每个人的面相都是有含义的，企业家一定有遗传基因。他经常研究一些有出息的人的祖宗八代和面相。他自己长的很有意思，有点像北京的山顶洞人。朱敏已经六十岁了，身家几十亿，但他总让人觉得，他有十八岁人的生命动力。

　　历史上的经济学家们对企业家应该具备的资质和能力做了这样的总结：预见力 、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、谋略、决断力、冒险精神。