长期的管理实践发现，企业管理的问题，归根到底都是人的问题。有了人才，一切皆有可能。不会使用人才，不仅会造成人力资源的浪费，还会给企业带来经营和管理上的风险。在人力资源管理工作中，招聘选拔和人员使用的风险往往是用人风险的源头。笔者认为，要识别选人和用人的风险，最重要的是识别能够带来风险的特定人群。

　　通常企业在选人时，需警惕以下九种人：

　　商业间谍。商业间谍比较难以堤防，这种求职者通常很有能力，品德方面也可以伪装的很不错，唯一可以表现出破绽的就是其工作经验和社会关系。工作经验是显性的，可以去核实，但通过有计划的美化也不容易看出来；社会关系是隐性的，需要深入交往、摸清底细。有部警匪片叫无间道，在现实的商业世界中，无间道也是普遍存在的。商业间谍的存在，一方面需要企业做好保密管理，设置防火墙，另一方面需要企业的人力资源管理者重视员工关系，通过和人才的深入交往摸清楚人才的社会关系。

　　野心家。这种人很能干，在没有表露出其独立的意图之前，往往是企业里的楷模或者模范。但他们往往控制欲很强，不愿意被别人支配。野心家表露出庐山真面目时，往往会背叛企业、另起炉灶成为企业的竞争对手，或者通过权力斗争、由管理者成为企业的实际控制者。野心家是企业领导者的噩梦。尤其当这种人属于企业的高层管理者时，企业如果没有强有力的制衡机制，往往会被其所伤。企业在引入外部空降兵时，非常需要识别这种人。通常，野心家在不成熟的控制型性格、不成熟的成就型性格身上会比较多。

　　爱惹事的非正式群体。所谓爱惹事的非正式群体，指的是由于地缘、血缘、或者属于某个共同群体的非正式群体，这个非正式群体会与企业进行冲突、对抗。出现非正式群体与企业对抗时，企业会比较难以管理。作为解决，企业需要考虑人才的多元化，避免由于某种关系而形成非正式群体。例如，来自于某区域的员工过多，来自于某所学校的员工过多，当非正式群体出现领导者时，就会很容易与企业引起对抗。

　　关系户。对于以资源为竞争优势的企业来说，关系户不可避免。但关系户一多，企业就比较难推行规范化、制度化的管理。除了由资源获取和利益交换需要带来的关系户外，企业内部由于内部推荐而形成的关系户也比较常见，中国历来由内荐不避亲的传统，但是当组织内部成员之间存在血缘关系、亲情关系等特殊关系之后，容易形成裙带关系和利益团体，容易造成内部的帮派和争斗。

　　道德不清人士。指的是在过去的历史上，存在道德污点的求职者。假如一名求职者过去曾经有重大过失、或者经营问题，你不能担保其未来不再重犯同类错误。通常，有道德污点的人士不会主动的去暴露自己的不光彩历史。这需要企业人力资源部门做扎实的背景调查才能够发现。如果道德不清人士不主动提及自己过去的问题，这样的求职者是不能够用的。如果道德不清人士能够正视自己的过去问题，在对其使用时，也应该做好控制措施，避免其旧病复发。

　　价值观不匹配人士。价值观不匹配的问题，比较常见。由于人才生长的环境不同，人才的思维方式不同，人才的价值观不同比较普遍。价值观实际上是一种处事的哲学，有高低之分，具有高价值观的求职者到低价值观的环境里会不适应但会对群体到到好作用，具有低价值观的求职者到高价值观的环境里会对求职者自身的提升有帮助。如果人才的价值观和企业的价值观是不同的，尤其是在核心价值观上是矛盾的，这种情况下，企业就要慎重。价值观上的冲突，会带来观念的冲突和力量的博弈。

　　品德低下的人士。这种人，通常是企业各项制度管理的防范对象。品德低下的人，有能力的是毒品，无能力的是废品。企业的人力资源部门在招聘时，通常会全面衡量求职者与岗位所需任职资格的匹配。学历、年龄、经验、知识、技能这些通常比较容易衡量，但隐形能力与个性特质的衡量则不容易。不少企业在招聘时，往往忽视能力与个性特质的衡量，这是造成品德低下的人能够进入企业的主要原因。笔者认为，企业应在识别求职者能力与个性特质的时候，重点采用心理测试和情景模拟的方法，识别出品德低下的人。对于品德有问题的人，企业尽量不要用。如果真的要用，也要用规范的管理、周密的制衡来防范风险。

　　官僚主义人士。摆架子、装官腔、不务实、热衷于搞人事斗争、推诿、扯皮，这些都是官僚主义人士的特征。官僚主义的存在，会使企业的价值观被扭曲，会使企业的组织运行效率降低，会阻碍企业内部的活力和创新。这种人在求职环节，不容易被识别，一般都是企业里的中高层管理人员。但这种人在企业里是比较容易识别的，他们的下属比较识别他们，他们的上级比较难识别他们。官僚主义需要企业的领导者，尤其是企业的最高领导者关注，识别这些人，将这些人赶出企业。

　　不具备岗位能力要求的员工。这种人比较常见，绝大多数企业里都存在这种人。员工由不具备任职资格到具备相应的任职资格，需要一个过程。笔者认为，员工符合相应职能的个性特质，具有成为相应职能优秀员工的潜质，都是可以培养的。但如果员工既不具备相应职能的个性特质，又不具备相应岗位的能力，工作效率的低下会是持续的。

　　笔者认为，企业在招聘时，应从意愿、品德、才能、资源四个角度综合衡量求职者。在意愿的考察角度，需要重点防范商业间谍、野心家、爱惹事的非正式群体。在品德的考察角度，需要重点防范道德不清人士、价值观不匹配人士、品德低下人士。在才能的考察角度，重点防范官僚主义人士、不具备岗位能力的员工。在资源的考察角度，需要重点防范关系户。求职者在意愿、品德、才能三个角度都合格的员工，才是企业需要的求职者；如果求职者能够给企业带来一些资源，那就是锦上添花的事情了。

　　如果说控制好招聘环节的风险就等于控制好了源头的话，那么对用人环节风险的控制就属于过程控制了。

　　企业在用人时，需警惕以下四种风险：

　　人与责的不匹配。高位低配、低位高配，说的都是企业里人岗不匹配的现状。人岗不匹配通常指的是人的各项条件与岗位所要求的任职资格不匹配。但从根本上来讲，是因为个人不具备完成岗位职责的各项要求。能者多劳，让有能力的人承担重任。人尽其才，每个人都能在企业里找到自己的位置。在企业里比较常见的问题就是某些人才由于存在某些缺点而不受重视，或者某些能力强的人被一些能力平庸的人领导。人与职责的不匹配给企业带来的风险就是人才流失，部分人才甚至流向竞争对手成为企业的敌人。

　　人与权的不匹配。当求职者到相应的岗位上去之后，他是否具有所需要的权力？答案往往是否定的。权力通常包括人事权、财务权、业务权、制度管理权、以及其它权限。企业领导者经常苦恼，权力一放就乱，权力不放的话相应人员的工作就没有效率。个人比较推崇的是由美的集团总结出来的权力使用法则：集权有道，企业在该集权的时候，对于应该集中的权力一定要集中；分权有序，一定要有序分权，而不是盲目分权；授权有章，按照规则来授权，要做到有章可循；用权有度，一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。另外，企业要重视基础配套体系的建设：思想基础，企业和下属成员要具备一个相同的价值观，企业文化能够被绝大多数成员接受和认同；人员基础，企业要有一支高素质的经理人队伍，经理人队伍的职业化和专业化水平越高，越容易使用好权力；制度基础，企业要有一套标准化、规范化、流程化、体系化、制度化的制度管理体系，制度管理体系是企业权力使用的依据；制衡基础，企业的监督机制要非常强势，监督部门要有较强的专业能力，监督机制和监督部门可以确保企业的风险处于可控范围，企业员工的不良现象和不良行为在机制上处于可控。

　　人与利益的不匹配。人们常说，财散人聚、财聚人散。忽视激励和激励过度都是不正常的。我们通常说外部公平、内部公平、自我公平。外部不公平，员工的收入与企业在行业里的地位不匹配，往往会导致员工流失。内部不公平，往往会导致员工的不满，影响员工满意度。自我公平，这个员工比较容易掌握，也是员工对待不公平现象的突破口。

　　人与人的不匹配。很多企业在人才的使用时，仅仅考虑单个个体与岗位的匹配，而忽视了个体与团队的不匹配。团队搭配很重要，一阴一阳之谓道，最好的团队往往是互补性的。同质化的团队，容易存在缺陷。

　　笔者认为，企业在用人时，需要重视员工本人与责、权、利、团队的辩证匹配。员工与岗位的匹配往往会影响岗位的职责；权力、利益往往是依据责而定，但在实践中需要根据人的不同而进行调整；员工与团队的匹配，会影响到团队的绩效。

　　人们常说，得人才者得天下。对于企业的领导者来说，不需要成为全才，但一定需要成为用人高手,而企业的人力资源管理部门就是企业领导者用人时的主要参谋。对于企业人力资源管理部门来说，不仅仅需要做好招聘选拔环节的风险，还需要做好用人环节的风险控制，当企业降低了人员招聘选拔和使用的风险也就从源头上解决了大部分企业管理问题。

　　长期的管理实践发现，企业管理的问题，归根到底都是人的问题。有了人才，一切皆有可能。不会使用人才，不仅会造成人力资源的浪费，还会给企业带来经营和管理上的风险。在人力资源管理工作中，招聘选拔和人员使用的风险往往是用人风险的源头。笔者认为，要识别选人和用人的风险，最重要的是识别能够带来风险的特定人群。

　　通常企业在选人时，需警惕以下九种人：

　　商业间谍。商业间谍比较难以堤防，这种求职者通常很有能力，品德方面也可以伪装的很不错，唯一可以表现出破绽的就是其工作经验和社会关系。工作经验是显性的，可以去核实，但通过有计划的美化也不容易看出来；社会关系是隐性的，需要深入交往、摸清底细。有部警匪片叫无间道，在现实的商业世界中，无间道也是普遍存在的。商业间谍的存在，一方面需要企业做好保密管理，设置防火墙，另一方面需要企业的人力资源管理者重视员工关系，通过和人才的深入交往摸清楚人才的社会关系。

　　野心家。这种人很能干，在没有表露出其独立的意图之前，往往是企业里的楷模或者模范。但他们往往控制欲很强，不愿意被别人支配。野心家表露出庐山真面目时，往往会背叛企业、另起炉灶成为企业的竞争对手，或者通过权力斗争、由管理者成为企业的实际控制者。野心家是企业领导者的噩梦。尤其当这种人属于企业的高层管理者时，企业如果没有强有力的制衡机制，往往会被其所伤。企业在引入外部空降兵时，非常需要识别这种人。通常，野心家在不成熟的控制型性格、不成熟的成就型性格身上会比较多。

　　爱惹事的非正式群体。所谓爱惹事的非正式群体，指的是由于地缘、血缘、或者属于某个共同群体的非正式群体，这个非正式群体会与企业进行冲突、对抗。出现非正式群体与企业对抗时，企业会比较难以管理。作为解决，企业需要考虑人才的多元化，避免由于某种关系而形成非正式群体。例如，来自于某区域的员工过多，来自于某所学校的员工过多，当非正式群体出现领导者时，就会很容易与企业引起对抗。

　　关系户。对于以资源为竞争优势的企业来说，关系户不可避免。但关系户一多，企业就比较难推行规范化、制度化的管理。除了由资源获取和利益交换需要带来的关系户外，企业内部由于内部推荐而形成的关系户也比较常见，中国历来由内荐不避亲的传统，但是当组织内部成员之间存在血缘关系、亲情关系等特殊关系之后，容易形成裙带关系和利益团体，容易造成内部的帮派和争斗。

　　道德不清人士。指的是在过去的历史上，存在道德污点的求职者。假如一名求职者过去曾经有重大过失、或者经营问题，你不能担保其未来不再重犯同类错误。通常，有道德污点的人士不会主动的去暴露自己的不光彩历史。这需要企业人力资源部门做扎实的背景调查才能够发现。如果道德不清人士不主动提及自己过去的问题，这样的求职者是不能够用的。如果道德不清人士能够正视自己的过去问题，在对其使用时，也应该做好控制措施，避免其旧病复发。

　　价值观不匹配人士。价值观不匹配的问题，比较常见。由于人才生长的环境不同，人才的思维方式不同，人才的价值观不同比较普遍。价值观实际上是一种处事的哲学，有高低之分，具有高价值观的求职者到低价值观的环境里会不适应但会对群体到到好作用，具有低价值观的求职者到高价值观的环境里会对求职者自身的提升有帮助。如果人才的价值观和企业的价值观是不同的，尤其是在核心价值观上是矛盾的，这种情况下，企业就要慎重。价值观上的冲突，会带来观念的冲突和力量的博弈。

　　品德低下的人士。这种人，通常是企业各项制度管理的防范对象。品德低下的人，有能力的是毒品，无能力的是废品。企业的人力资源部门在招聘时，通常会全面衡量求职者与岗位所需任职资格的匹配。学历、年龄、经验、知识、技能这些通常比较容易衡量，但隐形能力与个性特质的衡量则不容易。不少企业在招聘时，往往忽视能力与个性特质的衡量，这是造成品德低下的人能够进入企业的主要原因。笔者认为，企业应在识别求职者能力与个性特质的时候，重点采用心理测试和情景模拟的方法，识别出品德低下的人。对于品德有问题的人，企业尽量不要用。如果真的要用，也要用规范的管理、周密的制衡来防范风险。

　　官僚主义人士。摆架子、装官腔、不务实、热衷于搞人事斗争、推诿、扯皮，这些都是官僚主义人士的特征。官僚主义的存在，会使企业的价值观被扭曲，会使企业的组织运行效率降低，会阻碍企业内部的活力和创新。这种人在求职环节，不容易被识别，一般都是企业里的中高层管理人员。但这种人在企业里是比较容易识别的，他们的下属比较识别他们，他们的上级比较难识别他们。官僚主义需要企业的领导者，尤其是企业的最高领导者关注，识别这些人，将这些人赶出企业。

　　不具备岗位能力要求的员工。这种人比较常见，绝大多数企业里都存在这种人。员工由不具备任职资格到具备相应的任职资格，需要一个过程。笔者认为，员工符合相应职能的个性特质，具有成为相应职能优秀员工的潜质，都是可以培养的。但如果员工既不具备相应职能的个性特质，又不具备相应岗位的能力，工作效率的低下会是持续的。

　　笔者认为，企业在招聘时，应从意愿、品德、才能、资源四个角度综合衡量求职者。在意愿的考察角度，需要重点防范商业间谍、野心家、爱惹事的非正式群体。在品德的考察角度，需要重点防范道德不清人士、价值观不匹配人士、品德低下人士。在才能的考察角度，重点防范官僚主义人士、不具备岗位能力的员工。在资源的考察角度，需要重点防范关系户。求职者在意愿、品德、才能三个角度都合格的员工，才是企业需要的求职者；如果求职者能够给企业带来一些资源，那就是锦上添花的事情了。

　　如果说控制好招聘环节的风险就等于控制好了源头的话，那么对用人环节风险的控制就属于过程控制了。

　　企业在用人时，需警惕以下四种风险：

　　人与责的不匹配。高位低配、低位高配，说的都是企业里人岗不匹配的现状。人岗不匹配通常指的是人的各项条件与岗位所要求的任职资格不匹配。但从根本上来讲，是因为个人不具备完成岗位职责的各项要求。能者多劳，让有能力的人承担重任。人尽其才，每个人都能在企业里找到自己的位置。在企业里比较常见的问题就是某些人才由于存在某些缺点而不受重视，或者某些能力强的人被一些能力平庸的人领导。人与职责的不匹配给企业带来的风险就是人才流失，部分人才甚至流向竞争对手成为企业的敌人。

　　人与权的不匹配。当求职者到相应的岗位上去之后，他是否具有所需要的权力？答案往往是否定的。权力通常包括人事权、财务权、业务权、制度管理权、以及其它权限。企业领导者经常苦恼，权力一放就乱，权力不放的话相应人员的工作就没有效率。个人比较推崇的是由美的集团总结出来的权力使用法则：集权有道，企业在该集权的时候，对于应该集中的权力一定要集中；分权有序，一定要有序分权，而不是盲目分权；授权有章，按照规则来授权，要做到有章可循；用权有度，一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。另外，企业要重视基础配套体系的建设：思想基础，企业和下属成员要具备一个相同的价值观，企业文化能够被绝大多数成员接受和认同；人员基础，企业要有一支高素质的经理人队伍，经理人队伍的职业化和专业化水平越高，越容易使用好权力；制度基础，企业要有一套标准化、规范化、流程化、体系化、制度化的制度管理体系，制度管理体系是企业权力使用的依据；制衡基础，企业的监督机制要非常强势，监督部门要有较强的专业能力，监督机制和监督部门可以确保企业的风险处于可控范围，企业员工的不良现象和不良行为在机制上处于可控。

　　人与利益的不匹配。人们常说，财散人聚、财聚人散。忽视激励和激励过度都是不正常的。我们通常说外部公平、内部公平、自我公平。外部不公平，员工的收入与企业在行业里的地位不匹配，往往会导致员工流失。内部不公平，往往会导致员工的不满，影响员工满意度。自我公平，这个员工比较容易掌握，也是员工对待不公平现象的突破口。

　　人与人的不匹配。很多企业在人才的使用时，仅仅考虑单个个体与岗位的匹配，而忽视了个体与团队的不匹配。团队搭配很重要，一阴一阳之谓道，最好的团队往往是互补性的。同质化的团队，容易存在缺陷。

　　笔者认为，企业在用人时，需要重视员工本人与责、权、利、团队的辩证匹配。员工与岗位的匹配往往会影响岗位的职责；权力、利益往往是依据责而定，但在实践中需要根据人的不同而进行调整；员工与团队的匹配，会影响到团队的绩效。

　　人们常说，得人才者得天下。对于企业的领导者来说，不需要成为全才，但一定需要成为用人高手,而企业的人力资源管理部门就是企业领导者用人时的主要参谋。对于企业人力资源管理部门来说，不仅仅需要做好招聘选拔环节的风险，还需要做好用人环节的风险控制，当企业降低了人员招聘选拔和使用的风险也就从源头上解决了大部分企业管理问题。