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宝洁变着法子玩“游戏”

  2009-2-6  来源: 新营销

  朋友送了我一本新近出版的书,书名叫《游戏颠覆者》,作者是宝洁CEO和一位声名显赫的咨询顾问。一目十行,翻到32页,看到“卡洛斯与玛塔的故事”,不禁恍惚起来,一段幼时的经历清晰地浮现在眼前。

  20年前,我念初二,花了“一大笔钱”给母亲买了一包上海家化生产的白猫超浓缩洗衣粉。不料几天之后母亲却对我说:“你买的洗衣粉不好用。放很多都不怎么起泡,还咬手。”我听了一愣,不禁纳闷为什么这种“高级”洗衣粉居然不好用,但我很快意识到,母亲不明白这种洗衣粉是不起泡的,而且用量可以更少。母亲将信将疑,但还是照着说明书做了。只不过,她自己再没买过这种洗衣粉。

  母亲只给了我1块钱,而买那包洗衣粉却要6块多钱,缺口是我自己补上的,心想能为母亲减轻一些负担,那可是一件了不起的事情。那年我攒的压岁钱总共才10块钱,垫进去一大半,故此记忆犹新。

  “卡洛斯与玛塔的故事”说的是同样的事情,几乎发生在同一时间,地点换成了墨西哥,白猫换成了宝洁碧浪加强洗衣粉。宝洁宣称,这种改进后的产品去污力更强,用量可以减半。只可惜墨西哥的主妇们不买账,她们的理由与我母亲如出一辙:一是不相信用量会那么少,二是认为洗衣粉起泡才会把衣服洗干净。几个月后,这种不起泡的“更好的产品”被迫退市

  产品是不是更好,企业其实没有发言权,消费者说好,那才算数。可在现实生活中,有太多的企业迷信“营销”,一厢情愿地砸钱,吆喝自己的产品多么富有创新性,多么有价值

  为什么这样一个简单浅显的道理,常常被许多企业置之脑后?其实,企业经营不善,很多时候是因为管理者忘记了一些基本的道理。这些道理很简单,甚至是常识,但只要违背了这些常识,企业必然颓败。

  满足顾客需要

  一个正当的企业存在的唯一原因,是它能满足某些人或者某些机构的需要。否则,有谁会去理睬它,会跟它有生意上的来往呢?

  很多人笃信,企业存在就是为了追求利润。我敢断言,这种人经营企业,一定是短命的;这种企业越多,社会道德就会败坏得越彻底。这样的企业,哪怕嘴上说得多么冠冕堂皇,但心里除了钱什么都没有,践踏顾客供应商利益,挖空心思榨取更多油水。如果所有的企业都唯利是图,整个社会的道德水准可想而知是极低的。

  从根本上说,利润企业经营得当的自然结果。你的产品服务满足了顾客的需要,顾客支付的价格超出了你的成本,你就有利润。你提供给顾客的价值越大,吸引到的顾客就越多,规模和利润也就会随之增长。把利润当成企业经营的目的,完全是本末倒置,必将置企业于覆没之地。

  美国企业和经理人是最精于计算投入和产出的,因为背后有华尔街盯着,可美国企业并未因此独步天下。君不见,底特律如今已是穷途末路,而有些憨笨的丰田却在“寒冬”里悠然自得。什么是行业第一?丰田社长渡边捷昭在回答这一问题时,毫不犹豫地说:“关键是造出世界上质量最好的汽车……我们从未想过要做到销量或者收入第一,只要我们不断提高质量,规模自然会随之扩大,这是水到渠成的事情。”

  2000年前后的宝洁,未能兑现向华尔街许下诺言“盈利 ”,当时的CEO迪克·雅格被迫辞职。接任者雷富礼在经过分析后得出一个结论,宝洁未能盈利,是“工作的重心从创造需求、创造让消费者心仪的价值转移到了实现现金流最大化、削减成本、缩短周期时间以及提高生产力等事务上”。

  当他让宝洁明白“全世界数十亿人都希望便利地得到美价廉的产品服务,从而让自己的生活变得更加美好”,当他把宝洁的使命确立为“不断提供性能、品质和价值胜过任何竞争对手品牌和产品,用细微但有意义的方式美化消费者每一天的生活”,宝洁重返正轨,走上了快速增长的道路。

  有所为有所不为

  有市场就有竞争,有竞争就会分出高下。

  雷富礼出任宝洁CEO后旗帜鲜明地把“聚焦于宝洁核心业务的增长”列为三大战略之首。宝洁曾经经营食品业务,而且规模不小。民以食为天,按理说食品行业永远有前途,但宝洁毅然舍弃了食品业务,因为它不是宝洁的核心业务

  雷福礼认为,宝洁当时之所以麻烦缠身,就是它忽视了那些市场领先的业务,把这些业务带来的利润都用在了创建新品牌和新品类上,让核心业务健康增长,是宝洁至关重要的任务。他还从实践中得出结论:企业只要在战略上和运营上关注核心业务,市场份额就会进一步扩大。

  当然,雷富礼非常清楚怎样才能把宝洁的核心业务做大、做强。他在全公司范围内发起了一寻找核心强项业务运动,最终从各个业务部门提出的100多个选项中找出5项,逐一弄清楚这些核心强项业务的内涵,弄清楚它们与创新的关系,弄清它们如何确保创新驱动型战略的落实。

  雷富礼带领宝洁,把所有精力集中在4个核心业务领域,充分发挥自己的优势,通过创新实现增长。于是,宝洁的织物护理业务在2007财年实现了两位数的增长;20世纪90年代,宝洁的洗衣粉业务在全球的市场份额为19%,名列第二,如今宝洁的市场份额为34%,为全球第一,是第二名的两倍,而且连续6年实现了增长。

  CEOCIO

  现在,人们最常提到的一个字眼是“创新”,认为创新必然带来天翻地覆的变化。这实在是对创新的误解。

  比尔·盖茨曾揶揄地说:“自从有人发明了‘颠覆性’这个词,送到我桌上的提案,就没有一个不称自己是‘颠覆性’的。”其实,绝大多数创新只是一些细微的改进。

  雷富礼说,自二战至今,宝洁推出的颠覆性创新成果一共有17种。虽然宝洁始终在寻找下一个“杀手级”产品,但宝洁可持续增长的动力却来自于渐进型创新颠覆性创新不会年年都有,能给消费者增加价值的渐进型创新却可以经常有。

  既然只是一些细微的改进,这就意味着创新是普罗大众都可以做的事情。可为什么许多企业还是缺乏创新能力?很多人把它归咎于企业文化。那么,企业文化又是什么呢?归根到底是企业员工,特别是领导者的日常言行。发展战略经营目标支出预算绩效考核、奖惩赏罚……有哪一桩不是由领导人拍板,然后一级一级往下执行的?企业创新不力,症结恰恰在于那些指责下属创新能力太差的企业领导者,是因为他们自己根本就不明白什么是创新,要怎样才能推动创新。

  我们暂且不以宝洁为例来说明这一问题。杰夫·伊梅尔特在担任通用电气CEO后不久,就成立了一个由16名销售营销人员组成的“商业委员会”,以确保把顾客放在经营活动(包括创新)的中心。他每个月都抽出一定的时间,对一些项目进行评估。刚开始,下属总是报喜不报忧,对伊梅尔特声称工作进展顺利,哪怕事实并非如此。为了打破这种局面,伊梅尔特特意表扬了主动中止一个项目的几名下属。后来,评估慢慢变得直接而深入。“项目领导者开始看着我的眼睛说话。”伊梅尔特如此评价下属的变化。他非常清楚地告诉下属,他不是想听他们推销自己的项目,而是想看看项目团队怎样把创意付诸实施。

  2002年,高德威成为霍尼韦尔公司CEO,他与各个业务单元的负责人讨论他们的利润目标,明确创新是每一个负责人的任务。后来,通过创新实现增长被列入霍尼韦尔公司激励系统运营评审、预算评审,甚至人才评审,都有了创新方面的内容。

  贺利也有类似的经历,1998年他入主杜邦后,把“创造科学奇迹”确立为杜邦的立身之本,带领杜邦在“创造科学奇迹”的道路上坚定不移地前进,不断提高生产力

  雷富礼杰夫·伊梅尔特高德威、贺利都是通过改变企业文化,通过推动创新启动或者加快了企业内生性增长。用《游戏颠覆者》书中的一句话来讲:CEO必须是CIO首席创新官(Chief Innovation Officer)。

  事的运行和发展脱离不了其基本规律,就像建房子就必须打地基、建承重墙和盖屋顶,然后才能搞装修讲格调。做企业也是一个道理。

  其实,《游戏颠覆者》开宗明义指出:“工商界的获胜之道数十年来并没有多少变化:通过开发新客户新产品和新服务,获得增长和利润。变化的只是做这件事情的方法。”换句话说,创新就是变着法子玩游戏。至于游戏本身,数十年来谁都不曾颠覆过它,千百年后也不可能颠覆它。■文/龙 山

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