福利管理是一个越来越受到重视的问题，但很多企业仅仅重视福利制度的制订与执行，而忽视了福利制度从产生到持续改进过程中的一些关键细节，从而最终使得很多福利非但没有起到保健和激励作用，反而使企业员工感到麻木，甚至引起员工的不满和人才的流失，最终成为企业日渐增加的人工成本，使企业的竞争力日渐丧失。这些细节主要包括：企业福利缺乏差异化；忽视了福利制度在企业不同发展阶段的动态性等等；如果抓住了福利管理的这些关键性细节，企业凝聚力就往往会得到很大的提升。

　　福利制度缺少差异化。

　　案例：某机械制造业A公司福利项目的具体条款包含以下几方面要素：

　　企业中所设置的福利项目，每位员工标准都一样，包括书报费、洗理费、防暑降温费、取暖费，由人力资源部管理。养老保险、失业保险、医疗保险按照国家法律规定设立，并由公司社会保障中心管理。午餐补助按照每人300元／月；通讯费用按照行政级别确定；交通补贴费用差距不大，所有员工都享受。住房公积金全部由公司办公室管理。员工制作统一制服，由工会负责管理。

　　分析：A公司由于很多福利均以固定现金形式发放，很容易使员工将其视为工资的一部分，今后若有变动可能会遭到员工的反对；企业没有根据不同的工种、业务需要给予补贴。更重要的是这样的福利制度让人看上去虽然感觉十分完整，但是实际上过于老套，没有时代感，缺乏创新和吸引力，忘掉了福利的本质和宗旨，忽视了员工的需求，只能增加企业的运营成本，而不会得到员工的认可，从而使福利成为企业沉重的包袱，最终降低员工的凝聚力和工作积极性。因此，这样的福利政策对于企业“多而无益”。

　　对于以上情况，弹性福利制是一个很好的解决办法。它是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。它强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”，使每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。

　　由于企业经营环境的多样化和企业内部的特殊性，弹性福利制在实际的操作过程中逐渐演化为附加型弹性福利计划、核心加选择型、弹性支用账户、福利套餐性、选高择低型等五种类型。

　　“附加型弹性福利计划”是最普遍的弹性福利制，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。

　　“核心加选择型”的弹性福利计划由“核心福利”和“弹性选择福利”所组成。“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。员工所获得的福利限额，通常是未实施弹性福利制前所享有的，福利总值超过了其所拥有的限额，差额可以折发现金。

　　“弹性支用账户”是一种比较特殊的弹性福利制。员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并以此账户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。拨入支用账户的金额不须扣缴所得税，不过账户中的金额如未能于年度内用完，余额就归公司所有；既不可在下一个年度中并用，亦不能够以现金的方式发放。各种福利项目的认购款项如经确定就不能留用。此制的优点是福利账户的钱免缴税，相对等增加净收入，所以对员工极有吸引力，不过行政手续较为繁琐。

　　“福利套餐型”是由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个的弹性福利制。在规划此种弹性福利制时，企业可依据员工群体的背景(如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等)来设计。

　　“选高择抵型”福利计划一般会提供几种项目不等、程度不一的“福利组合”给员工做选择，以组织现有的固定福利计划为基础，再据以规划数种不同的福利组合。这些组合的价值和原有的固定福利相比，有的高，有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他的挑选的一个价值较低的福利组合，他就可以要求雇主发给其间的差额。

　　对于A公司而言，由于其本身为员工提供的福利总额比较丰厚，只是没有顾及员工的真正需求，因此可选用核心加选择型福利计划。

　　企业在设计核心加选择型福利计划时，一般可以遵循以下的步骤：

　　1.企业人力资源部将目前自己的福利政策与其他行业协会政策，以及人力资源市场上存在竞争关系企业的政策（依据相关的薪酬和福利调查）进行比较，并根据每个员工的薪水层次重新为其确定每一位员工的福利金额并为其设立相应福利账户；

　　2.各部门人力资源专员可以调研访谈、福利调查问卷的形式，对本部门员工的福利需求进行整体盘点，并上报人力资源部；

　　3.由人力资源部统计企业全体员工的所需的所有福利项目，依据福利项目统计排序及企业目前所有提供的法律的、税制的和自行设立的福利项目，确定员工的核心福利项目及选择型福利项目，并在福利清单上在列出的每个福利项目的金额。

　　通过以上方案，在不增加企业成本情况下，员工就可在自己的限额和在规定的时间内，按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，从而满足不同层次员工的需求，大大发挥福利的激励作用。

　　静止的观点看“福利”，忽视了福利管理的动态性。

　　福利管理本身是一个动态过程，有效激励的前提是要针对需求。但在有些企业在福利项目的设置上基本是一个老面孔，对已有的福利项目及具体数额和比例多年不变。在福利刚刚实施时，由于人的意识原因，可能感觉当时企业的福利与同行业相比比较丰厚，因而大家会非常高兴，但随着时代的变化，企业的发展，员工对福利的需求也在不断发生变化，而员工面对这样一个经年不变的刚性福利，最终所能做的只是接受这道"菜"，不管它是否对自己的胃口，而且员工会认为：反正是免费的。这在一定程度上，会引发员工的抱怨，甚至是企业人才的流失，丧失福利的激励功能。

　　马斯洛将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重的需求、自我实现的需求。而人的这五个需求是要随着环境的变化而改变的，在满足了基本需求的前提下，新的更高的需求就会产生。人们对福利方面的需求也是这样，要求管理者要在不同时期考虑和满足不同的需求，这样才会起到更好的激励作用。因此企业为达到随时为员工提供有吸引力的福利的目标，须定期开展员工调查和问询，了解他们对所设立的福利项目的重要性和满意程度的意见；并将自己的福利政策与其他行业协会政策，以及人力资源市场上存在竞争关系的公司的政策（依据相关的薪酬和福利调查）进行比较，不断调整企业的福利政策以适应环境条件的变化，当然这样做必须符合经济原则，要注意福利导向避免与直接报酬相抵触。

　　同时，企业在设计自身的福利制度时，还必须考虑到企业绩效的变化，企业的福利一定要及时反映企业绩效的变化。通过员工福利变化，要让员工感知企业生存的变化，取得员工对企业的认同感，培养员工和企业生命息息相关的潜意识，使员工与企业成为利益共同体。

　　B公司属高科技行业，在经营初期由于为当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体系下的福利形式，当时企业的福利制度在同地区和同行业中具有非常的优势，员工工作热情高涨，企业经济效益和社会效益大增。但随着公司的发展和中国市场体系日益与国际接轨，员工自我开发、自我实现的愿望越来越强烈，同时员工个人物质需求也随着社会及市场经济的迅猛发展也发生了重大变化。员工需求的这些重大变化使原有的福利制度成为企业发展的瓶颈，导致整个企业工作效率低下，越来越多的人才跳槽，给企业带来了巨大的损失。

　　面对这一局面，B公司立即采取措施，组织了由公司管理精英与外聘福利专家构成的福利设计团队，首先在本地区、同行业中及企业内部进行了大规模的福利调研，写出了企业福利诊断报告，并依据诊断报告，最终研究设计出了与福利战略相匹配的福利制度，使B公司摆脱了福利管理被动的窘境，重新恢复了生机与活力，并日益兴旺起来。

　　建立培训体系：作为从事高科技行业的B公司，人才更是企业成败的首要因素，针对员工自我开发和自我实现的渴望。她在修订福利制度时，首先将福利制度提到了战略的高度，从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，建立了一整套完善的员工培训体系。对于进入的新员工，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。同时，为了让员工真正融入国际化的社会、把握跨国企业的运作方式，B公司的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往公司设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获得机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。

　　二流员工做一流的事：当时，正值Ｂ公司扩张之机，需要大量人才，为员工个人发展需求，实现员工与企业的共同成长。Ｂ公司减少外聘人才的数量，Ｂ通过低职者高就的措施，让那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人，压担子快成长，同时也能充分添补企业因快速扩张而形成的岗位空缺，大力培养骨干员工，这种做法打破了是量才使用、人事相宜、什么等级的人做什么等级事情的传统用人观念。这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，它既使员工感到有轻微的压力，又不至于感到压力过大，从而工作职位富有挑战性，有助于激励员工素质能力的提升，因而比较科学。而且能解决企业内部人才断层的现象，节省了培养人才的大笔费用。

　　福利随着需求走：B公司的新福利政策始终设法去贴近并反应员工变动的需求。在新福利制度设计时，B公司员工队伍的年龄结构平均仅为30岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在当时房价高涨的情况下，B公司第一次推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。

　　Ｂ公司通过以上福利制度改革，企业整体运作效率大大提高，员工对企业的满意度和忠诚度得以大幅度提升。由此可见，福利的动态管理虽是一个很小的环节，但对于企业激励留住人心致关重要。

　　以上讲到的问题只是企业福利薪酬管理中的两个细节，但是对于降低企业整体运营成本，凝聚人心，提高员工的战斗力和企业的综合竞争力及企业社会公众形象却有着深远的意义，因此企业在实施福利管理时必须注意这几个关键问题，用发展的观点、系统思考的方式，在动态中实现对福利的管理和优化。【来源：网络】

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　　福利管理是一个越来越受到重视的问题，但很多企业仅仅重视福利制度的制订与执行，而忽视了福利制度从产生到持续改进过程中的一些关键细节，从而最终使得很多福利非但没有起到保健和激励作用，反而使企业员工感到麻木，甚至引起员工的不满和人才的流失，最终成为企业日渐增加的人工成本，使企业的竞争力日渐丧失。这些细节主要包括：企业福利缺乏差异化；忽视了福利制度在企业不同发展阶段的动态性等等；如果抓住了福利管理的这些关键性细节，企业凝聚力就往往会得到很大的提升。

　　福利制度缺少差异化。

　　案例：某机械制造业A公司福利项目的具体条款包含以下几方面要素：

　　企业中所设置的福利项目，每位员工标准都一样，包括书报费、洗理费、防暑降温费、取暖费，由人力资源部管理。养老保险、失业保险、医疗保险按照国家法律规定设立，并由公司社会保障中心管理。午餐补助按照每人300元／月；通讯费用按照行政级别确定；交通补贴费用差距不大，所有员工都享受。住房公积金全部由公司办公室管理。员工制作统一制服，由工会负责管理。

　　分析：A公司由于很多福利均以固定现金形式发放，很容易使员工将其视为工资的一部分，今后若有变动可能会遭到员工的反对；企业没有根据不同的工种、业务需要给予补贴。更重要的是这样的福利制度让人看上去虽然感觉十分完整，但是实际上过于老套，没有时代感，缺乏创新和吸引力，忘掉了福利的本质和宗旨，忽视了员工的需求，只能增加企业的运营成本，而不会得到员工的认可，从而使福利成为企业沉重的包袱，最终降低员工的凝聚力和工作积极性。因此，这样的福利政策对于企业“多而无益”。

　　对于以上情况，弹性福利制是一个很好的解决办法。它是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。它强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”，使每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。

　　由于企业经营环境的多样化和企业内部的特殊性，弹性福利制在实际的操作过程中逐渐演化为附加型弹性福利计划、核心加选择型、弹性支用账户、福利套餐性、选高择低型等五种类型。

　　“附加型弹性福利计划”是最普遍的弹性福利制，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。

　　“核心加选择型”的弹性福利计划由“核心福利”和“弹性选择福利”所组成。“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。员工所获得的福利限额，通常是未实施弹性福利制前所享有的，福利总值超过了其所拥有的限额，差额可以折发现金。

　　“弹性支用账户”是一种比较特殊的弹性福利制。员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并以此账户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。拨入支用账户的金额不须扣缴所得税，不过账户中的金额如未能于年度内用完，余额就归公司所有；既不可在下一个年度中并用，亦不能够以现金的方式发放。各种福利项目的认购款项如经确定就不能留用。此制的优点是福利账户的钱免缴税，相对等增加净收入，所以对员工极有吸引力，不过行政手续较为繁琐。

　　“福利套餐型”是由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个的弹性福利制。在规划此种弹性福利制时，企业可依据员工群体的背景(如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等)来设计。

　　“选高择抵型”福利计划一般会提供几种项目不等、程度不一的“福利组合”给员工做选择，以组织现有的固定福利计划为基础，再据以规划数种不同的福利组合。这些组合的价值和原有的固定福利相比，有的高，有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他的挑选的一个价值较低的福利组合，他就可以要求雇主发给其间的差额。

　　对于A公司而言，由于其本身为员工提供的福利总额比较丰厚，只是没有顾及员工的真正需求，因此可选用核心加选择型福利计划。

　　企业在设计核心加选择型福利计划时，一般可以遵循以下的步骤：

　　1.企业人力资源部将目前自己的福利政策与其他行业协会政策，以及人力资源市场上存在竞争关系企业的政策（依据相关的薪酬和福利调查）进行比较，并根据每个员工的薪水层次重新为其确定每一位员工的福利金额并为其设立相应福利账户；

　　2.各部门人力资源专员可以调研访谈、福利调查问卷的形式，对本部门员工的福利需求进行整体盘点，并上报人力资源部；

　　3.由人力资源部统计企业全体员工的所需的所有福利项目，依据福利项目统计排序及企业目前所有提供的法律的、税制的和自行设立的福利项目，确定员工的核心福利项目及选择型福利项目，并在福利清单上在列出的每个福利项目的金额。

　　通过以上方案，在不增加企业成本情况下，员工就可在自己的限额和在规定的时间内，按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，从而满足不同层次员工的需求，大大发挥福利的激励作用。

　　静止的观点看“福利”，忽视了福利管理的动态性。

　　福利管理本身是一个动态过程，有效激励的前提是要针对需求。但在有些企业在福利项目的设置上基本是一个老面孔，对已有的福利项目及具体数额和比例多年不变。在福利刚刚实施时，由于人的意识原因，可能感觉当时企业的福利与同行业相比比较丰厚，因而大家会非常高兴，但随着时代的变化，企业的发展，员工对福利的需求也在不断发生变化，而员工面对这样一个经年不变的刚性福利，最终所能做的只是接受这道"菜"，不管它是否对自己的胃口，而且员工会认为：反正是免费的。这在一定程度上，会引发员工的抱怨，甚至是企业人才的流失，丧失福利的激励功能。

　　马斯洛将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重的需求、自我实现的需求。而人的这五个需求是要随着环境的变化而改变的，在满足了基本需求的前提下，新的更高的需求就会产生。人们对福利方面的需求也是这样，要求管理者要在不同时期考虑和满足不同的需求，这样才会起到更好的激励作用。因此企业为达到随时为员工提供有吸引力的福利的目标，须定期开展员工调查和问询，了解他们对所设立的福利项目的重要性和满意程度的意见；并将自己的福利政策与其他行业协会政策，以及人力资源市场上存在竞争关系的公司的政策（依据相关的薪酬和福利调查）进行比较，不断调整企业的福利政策以适应环境条件的变化，当然这样做必须符合经济原则，要注意福利导向避免与直接报酬相抵触。

　　同时，企业在设计自身的福利制度时，还必须考虑到企业绩效的变化，企业的福利一定要及时反映企业绩效的变化。通过员工福利变化，要让员工感知企业生存的变化，取得员工对企业的认同感，培养员工和企业生命息息相关的潜意识，使员工与企业成为利益共同体。

　　B公司属高科技行业，在经营初期由于为当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体系下的福利形式，当时企业的福利制度在同地区和同行业中具有非常的优势，员工工作热情高涨，企业经济效益和社会效益大增。但随着公司的发展和中国市场体系日益与国际接轨，员工自我开发、自我实现的愿望越来越强烈，同时员工个人物质需求也随着社会及市场经济的迅猛发展也发生了重大变化。员工需求的这些重大变化使原有的福利制度成为企业发展的瓶颈，导致整个企业工作效率低下，越来越多的人才跳槽，给企业带来了巨大的损失。

　　面对这一局面，B公司立即采取措施，组织了由公司管理精英与外聘福利专家构成的福利设计团队，首先在本地区、同行业中及企业内部进行了大规模的福利调研，写出了企业福利诊断报告，并依据诊断报告，最终研究设计出了与福利战略相匹配的福利制度，使B公司摆脱了福利管理被动的窘境，重新恢复了生机与活力，并日益兴旺起来。

　　建立培训体系：作为从事高科技行业的B公司，人才更是企业成败的首要因素，针对员工自我开发和自我实现的渴望。她在修订福利制度时，首先将福利制度提到了战略的高度，从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，建立了一整套完善的员工培训体系。对于进入的新员工，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。同时，为了让员工真正融入国际化的社会、把握跨国企业的运作方式，B公司的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往公司设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获得机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。

　　二流员工做一流的事：当时，正值Ｂ公司扩张之机，需要大量人才，为员工个人发展需求，实现员工与企业的共同成长。Ｂ公司减少外聘人才的数量，Ｂ通过低职者高就的措施，让那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人，压担子快成长，同时也能充分添补企业因快速扩张而形成的岗位空缺，大力培养骨干员工，这种做法打破了是量才使用、人事相宜、什么等级的人做什么等级事情的传统用人观念。这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，它既使员工感到有轻微的压力，又不至于感到压力过大，从而工作职位富有挑战性，有助于激励员工素质能力的提升，因而比较科学。而且能解决企业内部人才断层的现象，节省了培养人才的大笔费用。

　　福利随着需求走：B公司的新福利政策始终设法去贴近并反应员工变动的需求。在新福利制度设计时，B公司员工队伍的年龄结构平均仅为30岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在当时房价高涨的情况下，B公司第一次推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。

　　Ｂ公司通过以上福利制度改革，企业整体运作效率大大提高，员工对企业的满意度和忠诚度得以大幅度提升。由此可见，福利的动态管理虽是一个很小的环节，但对于企业激励留住人心致关重要。

　　以上讲到的问题只是企业福利薪酬管理中的两个细节，但是对于降低企业整体运营成本，凝聚人心，提高员工的战斗力和企业的综合竞争力及企业社会公众形象却有着深远的意义，因此企业在实施福利管理时必须注意这几个关键问题，用发展的观点、系统思考的方式，在动态中实现对福利的管理和优化。【来源：网络】

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