2009.03.10　　来源：服饰潭

　　在世界化工行业，台湾塑胶集团(以下简称台塑)的创办人王永庆是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业前50名，而他的管理故事也让很多人为之感动。

　　贴心米缸

　　王永庆祖籍福建省安溪县，曾祖父因为日子过不下去而漂洋过海，后来定居在台湾省嘉义县新店镇直潭里。几代都以种茶为生，勉强糊口。

　　15岁那年，王永庆一个人孤零零地来到嘉义县城，在一家米店当小工。除了完成自己送米的本职工作以外，他处处留心老板经营米店的窍门，学习做生意的本领。第二年，他觉得自己有把握做好米店的生意了，就请求父亲帮他借了200元钱做本钱，自己在嘉义开了家小小的米店。

　　米店新开，门可罗雀。王永庆背着米挨家挨户去推销，一天下来，不仅人累得够呛，效果也不好。

　　怎样才能打开销路呢？那时候的台湾，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多杂物掺杂在米里，人们在做饭前都要淘好几次米。王永庆从中找到了切入点。他和两个弟弟一点一点地将夹杂在米里的秕糠、沙石之类的杂物拣出来。小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。一传十，十传百，他的生意日渐红火起来。

　　王永庆并没有满足。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。王永庆不定时到客户家“巡视米缸”，并把估计能够食用的天数记在小册子上，等到客户快吃完的前几天，他再度拜访，取得许可后，主动送米上门，还将米倒进米缸里。如果米缸里有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层。这样，陈米就不至因存放过久而变质。这一精细的服务令顾客深受感动。经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆办了个碾米厂，买进稻子碾米出售。他的米店的营业额大大超过了同行店家，越来越兴旺。

　　午餐汇报

　　一般情况下，人们注意的往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源处着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。

　　在企业管理中，王永庆创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让企业的所有从业人员都有压迫感。

　　随着台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源成为越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技和电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。这是企业的压力之一。

　　在台塑，主管人员最怕的是“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后，便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

　　王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。

　　奖励管理

　　管理是在追求点点滴滴的合理化，而绩效奖金制度显然是推动合理化最有效的催化剂。

　　王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会得到回报，这极大地激发了他们工作的积极性。

　　除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为，人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出：身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才。例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。

　　王永庆说：“就像苦苦研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会。如果不经苦苦地研究追求，参观人家的制造仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写“调任单”，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说：“通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。”这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细、组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。

　　2009.03.10　　来源：服饰潭

　　在世界化工行业，台湾塑胶集团(以下简称台塑)的创办人王永庆是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业前50名，而他的管理故事也让很多人为之感动。

　　贴心米缸

　　王永庆祖籍福建省安溪县，曾祖父因为日子过不下去而漂洋过海，后来定居在台湾省嘉义县新店镇直潭里。几代都以种茶为生，勉强糊口。

　　15岁那年，王永庆一个人孤零零地来到嘉义县城，在一家米店当小工。除了完成自己送米的本职工作以外，他处处留心老板经营米店的窍门，学习做生意的本领。第二年，他觉得自己有把握做好米店的生意了，就请求父亲帮他借了200元钱做本钱，自己在嘉义开了家小小的米店。

　　米店新开，门可罗雀。王永庆背着米挨家挨户去推销，一天下来，不仅人累得够呛，效果也不好。

　　怎样才能打开销路呢？那时候的台湾，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多杂物掺杂在米里，人们在做饭前都要淘好几次米。王永庆从中找到了切入点。他和两个弟弟一点一点地将夹杂在米里的秕糠、沙石之类的杂物拣出来。小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。一传十，十传百，他的生意日渐红火起来。

　　王永庆并没有满足。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。王永庆不定时到客户家“巡视米缸”，并把估计能够食用的天数记在小册子上，等到客户快吃完的前几天，他再度拜访，取得许可后，主动送米上门，还将米倒进米缸里。如果米缸里有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层。这样，陈米就不至因存放过久而变质。这一精细的服务令顾客深受感动。经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆办了个碾米厂，买进稻子碾米出售。他的米店的营业额大大超过了同行店家，越来越兴旺。

　　午餐汇报

　　一般情况下，人们注意的往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源处着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。

　　在企业管理中，王永庆创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让企业的所有从业人员都有压迫感。

　　随着台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源成为越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技和电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。这是企业的压力之一。

　　在台塑，主管人员最怕的是“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后，便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

　　王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。

　　奖励管理

　　管理是在追求点点滴滴的合理化，而绩效奖金制度显然是推动合理化最有效的催化剂。

　　王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会得到回报，这极大地激发了他们工作的积极性。

　　除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为，人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出：身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才。例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。

　　王永庆说：“就像苦苦研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会。如果不经苦苦地研究追求，参观人家的制造仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写“调任单”，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说：“通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。”这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细、组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。