在美业的末日与重生中,什么样的机会值得投资?

作者:晏紫​

1、创新的理发品牌与传统理发有哪些经营上的不同?

u剪打着互联网理发第一品牌的旗号,四处开店,发展极快。在一个极其传统的理发行业干出了模样。传统理发店常规做法是顾客进门排队取号,先去洗头等着喊号,理发过程中被有意无意的推销一点东西,或办理会员卡业务流程并不复杂,看起来也挺合理。比如先洗头可以避免顾客等待时间拉长时流失掉,具有锁客并转化付费的效果;理发过程中往办理会员卡等方向引导,可以为长久锁客带来营销成本的节约。

U剪与传统理发有什么不同呢?进店之后用户需要自己扫码取号并排队。取号后也没有洗头环节,因为店内全是理发师,根本就没有发型师助力和前台。取号后顾客可以出去处理别的事情,快到时间了,会有服务号的推送提醒。而店内布置就更为特别,没有水洗台,没有前台,没有助力,也没有传统理发店的迎宾,只有一排等候休息区和大概5个工位并列成一排的理发区。想去掉理发过程中的头发碎吗?可以,我们不用水洗台洗头的方式来去掉,直接从镜子后面拉出一个“大吸力”的管子。用特制的管口在头上来回刮两遍,几乎就没有掉落的头发碎了。如果还剩一点点黏在皮肤上怎么办?最后环节给你一张湿纸巾,自己撕开一擦,几乎有了水洗后的效果。

店面精简极致,目测了店面面积大约是2.5*9的大小。店内有五个工位,3个左右5年以上经验的理发师。他们上岗前需总部培训6款标准的发型。大多数门店定价一般落在38--45元间,分为两个级别的理发师,可以根据不同地段的消费情况做上下微调。理发师每天大约接到30单左右,每单能拿到60%左右的提成,相比传统行业30%左右的提成是高了接近一倍。

2、从更佳专业角度应该如何分析这盘生意?

有了上面一些关键细节的还原,大家应该对整盘生意有了轮廓性的了解。那么从商业模式形成竞争优势的角度应该如何看这个消费品商业模式创新呢?

生意永远追求竞争优势的建立,追求产销平衡的形成,追求率先进入良性循环。如果仅仅看竞争优势形成的护城河做一般水平的投资完全足够,但如果我们要追求更加犀利的分析及投资水平,争取多出几个点的回报,就还需要在前面的基础上判断出价值产生的关键位置,以及价值创造的发展路径。如果关键位置出现松动,是否说明在此基础上建立的商业模式正在被竞争所打动?所淘汰呢?毕竟能知半夜事,可以富贵万万年。

通过对创造价值的关键位置的把握,找到商业模式创新的边际改善点(改变何处的成本?改变何处的价值?)。通过选择理论刻画的消费行为转变,带来商业模式创新所需要的一点点增量价值。并通过这一点点增量价值,为后面形成竞争优势的一系列动作腾挪出可选空间。随着这样的腾挪空间越来越多,产销平衡的形成就有了越来越有利的条件。一个个小点的竞争优势最终,就在这样的积累中树立起高高的竞争壁垒。

U剪整盘商业模式的边际改善点在哪里呢?是砍掉的前台和理发师助力环节吗?是客户关系管理系统吗(包括可以看到顾客历次消费数据和理发前后的对比照)?还是可以让顾客出去先处理别的事情的预约和排队通知系统?排队通知系统确实在时间成本越来越高的当下,以及一线城市给与顾客较大的价值提升。如果说这些都不是商业模式创新的边际改善点,不知道大家会不会诧异?拿最为明显的创造了价值的预约排队通知系统来说:明明创造了增量的价值,为什么就不是商业模式创新的边际改善点呢?因为,这个价值创造点守不住,传统理发店完全可以吸纳过去作为通用配称的一环,从而抵消掉这部分增量的价值创造;客户关系管理系统就更佳明显是通用配称的一环,不可能是边际改善点;砍掉前台和理发师助力呢?也明显是通用配称的中间环节,配套服务永远依赖于其他专用配称的建立。

商业模式边际改善点在于大吸力机器对水洗台的替代。按照边际改善起点的分析,这个环节的替代改变了那一处成本?又创造了那一处价值?并且传统理发店还没法跟进?首先,大吸力机器处理头发碎效果与水洗台相当,但大大节约双方处理的复杂度,时间成本的节省就是价值创造;省去水洗台压缩经营面积,从而明显的推升坪效;顺手还节约理发师助力环节。如果说少一个处理环节就少一个挡住生意做大的局限约束,那么这一下子减少3处挡住生意做大的局限约束又该怎样算呢?传统理发店可以学吗?经营场地的固化,人才培养体系的固化,都意味着这是环环相扣的调整,并非单一环节的改变所能覆盖的。明显是专用配称学我者死的节奏!

商业模式创新找到了边际改善点之后,一切配称改变都有了可操作空间,并不断的形成新的边际改善点。大吸力机器替代水洗台推高的坪效,一方面分配一部分给顾客,降低客单价,从而在选择规律的推波助澜下,扩大消费者的需求意图量,赢得更广泛的选择;一方面通过提高分成比例分配一部分给理发的手艺师傅。由于有更高收益分配的推动,理发师便会开始排队供应。这时U剪等商业模式创新的品牌商就有了挑选出业内优质理发师的契机,使得提升供应质量成为下一个边际改善点。通过对优质理发师的把关筛选以及末尾淘汰的实施,进一步推升技术供应的质量,最终让消费者体验到质量更佳,价格更实惠的理发服务。有了这样的基础,产销平衡就在这盘生意的合约结构之下围绕品牌商形成良性循环-----优质资源围绕品牌形成聚而不散的最佳状态。而竞争壁垒的形成过程就在这样一个动态发展轨迹上被逐一刻画出来。

3、围绕核心商业模式的其他配称亮点

通过沿着商业模式创新的边际改善路径,再现了一个个竞争优势点的塑造过程。但受制于行文线索的约束,还有很多精彩的配称环节,没能呈现出来。这部分内容罗列一些有亮点的环节,并予以展现。

一、品项是收入,也是成本。缩减掉所有复杂的理发以及美发选项,总部可以集中培训市面上最流行的6中基础理发品项,理发师可以在此基础上根据具体顾客要求做简单变化。这样的品项选择,降低标准化人才培养的难度,为快速大规模的开店扫清了供应环节的障碍。如果增加一个为女性做复杂的美发造型,表面看单一订单收益高很多,但站在供应全局看,增加了一个供应的局限,多赚一单的收入,需要以增加供应难度,减慢开店速度为代价,极其不划算。

二、采用吸的方式去掉碎发,相比采用水洗台的方式,有较大的成本节约,可以通过上文的描述看清楚。这里要强调的有两点:一是水洗台的加入早已嵌入到传统理发店的师徒培养体系之中,学徒先从迎宾,洗头工开始,再到发型师助力,逐渐通关。与之一并嵌入的还有资源投入与收益分配合约安排。因此要调整就是全局的调整。第二个是站在社会成本立场看,吸的方式比水洗的方式有优势,但是不是所有潜在方案中最便宜的方式呢?比如与吹的方式对比,两者都可以将碎发清理掉。不同的是吹的方式可以解决头部的碎发,却解决不了吹落在地的碎发,需要再配置一个专门的清洁人员,否则稍微繁忙一点点,就会造成遍地狼藉的体验。用吸的方式只需共用一台机器,开两种不同的管口。一种放在上面,专门用于清洁头部的碎发;另一种放在理发台正下方与地面接触的位置。理发师结束一单时顺手用扫帚围绕座椅转一圈,就可以把碎发往吸风口推,从而保证地面的清洁干净。省去一个清洁的分成便可进一步加进理发师的提成里,为良性循环创造一点条件。

其他大数据对选址等的作用,大家都较为熟悉,不做具体展开。

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