在一次小范围业务研讨中，Teresa谈起她当下的困扰。原本热情爽朗的她，低沉着声音一口气说了很多。
“团队目前不算自己只有8个人了，本来前年最多的时候有13个。剩余的同事里俩骨干，其中一位马上要休产假了。
人手现在变少，大客户冲不动。加上大客户最近一年也调整变化很大，现在都不能称得上是大客户了。单子小而且分散账期长，既不能让大家都铺上去，也不能毫无建树导致失去客户，很两难。
除此之外的客户确实不够，也在找新客户，但基本上得靠自己去拜访去谈。还得自己做单。隐隐越来越觉得疲惫，觉得没人帮自己。
人手不够，本来之前已经基本不做单了，现在得亲自做单甚至自己找人。任何客户破冰都不会容易的，其实自己做也没什么，对难度也有数，毕竟业务强将出身的，但是就觉得很焦躁，尤其并不能在伙伴们眼中看到决心的时候。
公司离职率今年变高了，一方面是去年到今年做了一些主动的人员盘点和优化，同时也存在一部分小伙伴主动选择了离开，转换了平台甚至职业轨道。自己今年新招的小伙伴成功率总体不高，觉得年轻顾问们耐心变差了。当然可能组织管理层耐心也不足，存在双向的高期待和焦虑。
新招的年轻顾问或实习生，太青涩，带起来成长周期实在太长，现在的业务要求以及成本似乎已经来不及等大家慢慢长大，或者加太多HC来试。招自带资源的资深同行，对方对我们要求也很高，加上理念价值观上的差异，不想贸然因为短期目的而做错决定。”
……
Teresa最后顿了顿说：“感觉就像是个死循环，怎么办？”
Teresa是公司的创始合伙人之一，负责其中一个独立行业板块。2018年公司创业，前面3年基本上还是比较顺且快的，2021年公司就发展到30多个人，突破了2000万。之前和几位相熟的业内朋友碰头的时候，大家都很羡慕和佩服他们的速度，没少被请教经验。Teresa也很大方直率，很愿意跟大家多说说。
说实话，这个状态的Teresa，是我们比较少看到的。当下的她，应该是在经历多年以来最低谷的时期。而她所正在经历和苦恼的，放大到整个行业，甚至各个行业，绝不孤立，甚至可以说是比较广泛存在的。
今年无论是在业内及甲方行业的各个客户项目中，还是在我自己参加各种进修或论坛峰会，听的最多的词莫过于“剧变”，曾经流行的VUCA已经不够力道，有些客户或者嘉宾老师直接就用“颠覆”来定义。黑体加粗超大字体一页PPT就这俩字。可见所有人在这个时期中，头脑与内心奔涌的张力。
既非孤立，那就一定有共鸣和同行。
一起研讨的“帮帮团”伙伴大多是在类似阶段的同行者甚至过来人。最先被问到的问题，都是关于最近吃饭、睡眠、身体状况怎么样。我看到相比过去在高速顺遂状况下的建议直飞，当下的我们有了更多对彼此心路及人本身的共情和关怀。
我们在接下来的交流和研讨中，聚焦了两个话题：
● 关于在“巨变”状态下，小组织的“可控圈”有哪些事？
● 如何让我们能更“专注”地做好那些可控的事？
关于「可控圈」
让我们焦虑的往往不是难题，而是“未知”与“失控”。
在过去，我们可能更习惯了“两点之间直线最短”的运作方式。这里面，当下在哪我们是知道的，目标我们是知道的，尤其是我们习惯了的单一衡量标准，例如财务数据。起点在这里，目标是那个，前行者已经有足够多的经验和总结，借鉴和导出工作流程和方法，一步一步做。就像按导航开向一个明确的目的地。
对于Teresa来说，在做了10年的行业里的业务动作和带徒弟路径对她来说已经是刻在身体里的肌肉记忆。现在的痛苦就是在于，终点似乎是模糊的，导航是没有的（甚至情境变了，导航已经错了）。在纸上定个B点倒是简单，但中间不断地有变化和失控的部份。画个A点也OK，但相比过去尤其觉得彷徨和孤单。从A到B的过程，就尤其感到患得患失和进退两难。
在这部份，我支持Teresa做了三件事：
画出“控制环”，勾勒出可控圈和影响圈；
将描述的障碍、问题，转化为想要的成果，提炼出前往这个成果可以操作/控制的事项或行为；
列出“可控圈”行为事项的序列。
曾经在心理韧性和团队教练认证中都有学习过的“控制环”，帮到过我很多，我也引入了企业的领导力内训课。这次，我请Teresa也帮自己画一画“控制环”。
“控制环”由三个同心圆组成。
最里面叫做“可控圈”，代表我们能够做些什么可控的，我们可以明确行动来掌控它的范畴和结果；
中间的叫做“影响圈”，无法亲力控制，但是可以影响，我们可以“探究”，探究通过什么方式来产生影响发生涟漪；
最外一个圆叫做“不可控圈”，代表虽然关切但是不可控制亦无法影响，我们需要学习“接纳”。
识别和做好“力所能及”，接纳当下“力所不逮”和无法掌控的客观存在。
Teresa是非常聪慧的人，一边画圈，一边就说出来刚才描述的各种各样的情形，哪些是在可控圈层，哪些可以影响和也许可以萌发涟漪，哪些是不可控的。
例如，剩下的伙伴尤其是骨干会不会坚持不住走了？8个人稳得住不？亲自带起来的伙伴休完产假会不会不愿意再这么辛苦做顾问了？什么时候能等到厉害的新伙伴加入？团队能再次回到充满要劲和活力的状态吗？老客户能“起死回生”吗？市场能回到2021年般的反弹和2019般的炙热吗？新开的客户能不能迅速破冰？能不能再像当年一样变成50万/100万以上的大客户？……
把“问题”变成“想要的成果或现象”，Teresa帮自己列出了若干条。共同探讨的伙伴们，也结合自己的情况写下来很多，其中运用到不少我们此前在工作坊和团队教练中介绍过的工具和思路。罗列一部分在此：
# 共识：
1. 发起合伙人会议，召开团队会议和骨干会议，共创共识目标和可控行为序列，与伙伴们一起分享自身的困扰与决心，团队安全感和真实感不靠强撑和硬拽。提高行为序列的清晰度、明确方向，提升自己想要这些目标的动力程度，也许也可以彼此影响和形成涟漪。
# 业务增效部分：
2. 目标赛道明确且专注：收敛此前做大客户的职能条线，尤其是区域销售和运营，聚焦Marketing和研发，新开客户也以此条线为核心来收集市场情报和开发。聚焦开发同类职位，提升资源价值转换。
3. 推动客户开发：自身每周至少2次客户拜访和见面沟通，围绕定位方向，更有目标、更有策略、更有要求。拜访带成员A、B一起。伙伴们结合目标倒推导出自己可以去做的拜访、情报收集分享、分享互助等事务。大家互相看到分工和事务序列，互相支持互相补位来做。
4. 推动客户沟通深度和客情网络：画架构图和决策链，用客户洞察工具做现有及目标客户的理解分析，针对性准备和更新客户开发拜访Profile，培训A/B一起制作更新，开展团队客户洞察及服务培训，开展定期轮值客户端学习和服务案例分享。
5. 运用订单分级工具，优化出适合自己团队的要素和序列，筛选更为优质的订单和潜在客户。排序和拆分自身及团队的各自侧重，形成互补互助和贯通。
6. 根据客户规划数据化客户管理及进程，客户沟通及情报收集形成手册，轮值主持结合共创更新。
# 人员增效部分：
8. 与伙伴们共识“人岗匹配”下的关键职责、价值、动力和能力提升；
9. 保持针对高潜顾问的持续招聘，拓宽行业来源，每周自身接触和面试不低于3人，与合伙人共识和开展互荐互助；
10. 加强团队协同，团战破冰和做客户服务，增强大客户服务及链接深度和资源效率，首先自身去做更多分享和合作；
11. 制定接下来2个季度的“能力更新”学习目标和课程表，增加外部学习资源和场景，与合伙人及内部骨干做分工开展内部实践分享和培训实践强化。
各位读者伙伴们，如果你当下也面临这样那样的困扰，不一定和Teresa是一样的，但也可以帮自己画一画，盘点一下。
面对“未知”和“失控”，当我们让自己看回“可控”的部份，也就更容易调动起行动和可以与之关联的经验，这会有效提升自身的安全感和信心。同时也会更能够清晰拆分出，自身掌控和影响探究的边界，对人对己也能够有了更为客观和健康的“期待”。
当明确了这些“可控”的事，下一步我们就要练习如何更加“专注”的做好这些能够把握的事。
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