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继续冻薪还是开始招聘

  黄靖有些庆幸,自己所在公司机构精简启动得还比较早。她是Ebay中国的人力资源总监

  去年十月份开始,Ebay公司行业务调整,拉开了机构精简的序幕。“事实上是从7月就开始准备的;具体到亚太区,就是把新加坡和香港的部门精简掉,包括Hr、Marketing等部门都裁撤掉了,中国的研发部门也有稍微的调整,但是中国的业务部门没有变化。”

  黄靖意识到如果Ebay的这一轮调整再晚点启动的话,HR部门要面临的压力就大得多。“香港和新加坡的那些部门员工都会受影响,幸好我们动作快,调整结束后,金融危机的影响还不是那么强烈,找工作的环境还不那么紧张,那些动作慢的企业,他们的员工就比较惨。”

  较之黄靖的“庆幸”,安永中国公司负责人力资源合伙人黄文则一度在重压之下。今年4月份,由于“裁员”和强制员工休无薪假,安永中国一度处在风口浪尖上。

  从去年底至今,种种迹象表明,大多数公司的HR政策正在经历一“过山车”。裁员、减薪、冻结招聘……这些随着危机蔓延开来的敏感话题,正在离我们远去。不少企业正悄悄地恢复招聘,将各种薪酬福利重新提上日程。

  我们的经济已经触底回升了吗?现在下结论还为时过早。不过,企业需要为接下来的复苏制定计划——如果你拖延得太久,就会错失经济转好的良机,最终导致企业处于被动的地位。

  就目前来看,随着业务的恢复与增长,不少公司已在招聘市场上“蠢蠢欲动”,人才市场正在回暖。

  HR过山车

  企业在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去,如今,它们想把这些人才重新招回来,却发现十分困难。

  就在今年初,携程CEO范敏曾对外宣称公司决定暂时停止招聘,而事实上,从今年5月起,随着业务的增长,携程便“慢慢地放开这个口子”,大量地招聘技术人员与呼叫中心员工

  有同样的体会的还有咨询公司合伙人。北大纵横合伙人张军表示,去年10月他接了好几个与招聘、薪酬相关的咨询项目,但有不少项目随着危机的到来而纷纷搁浅。就在上月,这些项目又开始重新启动。另一个有趣的现象是,“不少外资背景的咨询人员在去年底希望加入北大纵横,我面试的就有许多,但今年4月以后这样的人就少了。”

  招聘市场的不断复苏给HR经理提出的新问题是:从裁员到招人,这两者间的节奏到底该如何把握?

  几乎人人都知道“适时”和“适度”的道理,但这中间如何量化,实在是不小的挑战。事实上,“国内的很多民企就像中国的A股市场,大起大落,波动频繁,对招聘也是如此,往往在一个月内就必须招到特定的人,时间卡的很紧。这样做一是太累,二是效果不佳。”张军称。

  在他看来,衡量招聘节奏要考虑两方面,一是提前量,即企业提前多长时间进行转变,开始招聘;二是频度,即企业每隔多久制定一次招聘计划。从这两个角度看,一个公司成熟与否与这种节奏概念的匹配度很大,“越是成熟的企业,招聘的提前量打得越足,它可能在三个月甚至半年前就开始招聘人才进行储备,哪怕这些人暂时没有具体工作。”

  提供管理咨询美世公司赵素娟认为,企业决定何时招人,要看其裁员的基础。如果公司的裁员是基于战略调整,那么无论经济环境如何变化,它都不会再招聘。“英特尔关闭上海工厂就是一例,它已经把生产重心移至成都和大连,所以才会影响到2000多员工在上海的工作机会。”除此之外,无论企业砍掉的是研发、生产还是销售,一旦发现这个行为影响了其竞争力,那么复苏时这些部门都会进行相应恢复。

  不容乐观的是,不少HR纷纷表示,公司在危机时期做的短期人力资本决策,已经对长远发展留下“后遗症”。换句话说,企业前期进行的精简,已经影响到了复苏期的重新招聘

  比如,企业在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去,如今,它们想把这些人才重新招回来,却发现十分困难。另一种情况是,企业在危机时进行的“抄底人才”的举动,最终证明是“赔了夫人又折兵”。

  “我看到过不少案例,有的民企在低迷时期招了一些从外企流失的高管,这些高管其实只想找一个暂时的落脚点,等危机缓解之后,他们中的很多人便又跳槽了。对民企而言,这意味着损失了一大笔成本,而且是沉没成本。”张军称,“在危机中,每个人的预期都不高,而一旦环境好转,这些人才需要的是未来的业务发展空间,你必须让他去做更有挑战、更富创新性的工作。”

  换言之,人才需要的是不断学习提高的过程,如果企业不具备一定的机制让人才施展能力,人才就会贬值。“从这个角度看,最终决定人的融合的是企业文化价值观。”赵素娟称。

  不难发现,仅仅为人才带上“金手铐”,效果并不理想。就在去年底,国内的一批金融机构在伦敦、纽约等地举行了多招聘会,为海外的金融人才留出了上千个职位。但事实证明,这些洋人才水土不服,无法将经验简单复制到国内,这最终会造成“双输”的局面。

  在这一点上,携程的策略是“以内部培养高管为主,外聘为辅”。携程旅行网人力资源部负责人施琦告诉记者,携程的副总裁目前一大半靠内部培养,只有两三位来自外聘。在他眼里,多元化的人才机制固然重要,但关键是“高管必须适应携程的企业文化”。“我们曾招过一个经验非常丰富、在业内排行前三位的高管,但两三个月后他就离开了,或许是因为水土不服,可见文化适应非常重要。”

  相比之下,麦考林的动作则更加激进。就在今年上半年,公司引进原美特斯邦威的副总作为零售总经理,并引入当当麦当劳的原高管分别担任CTOCFO。一下子吸纳这么多“空降兵”,对公司的文化流程无疑会产生不小冲击。

  为了以更开放的心态完成磨合,麦考林的法宝之一是“充分授权”。麦考林CEO顾备春的做法是,给相关部门的高管100%的授权,完全由其做决策总裁所要做的就是提供各种资源的支持。

  在这个基础上,公司的另一法宝是“结果导向”原则。也就是说,一旦空降兵与老员工产生冲突,就看谁的方案能够最终解决问题,而公司内部的流程与等级则被搁置到一边。

  “在企业快速发展的况下,不是空降兵来了老员工就没有发展的机会。实际上,这两者的力量结合在一起,企业会走得更快。”麦考林的人力资源总监马力表示。

  她坦言,对麦考林来说,最大的风险还是在于这些高管对企业理念不适应。就这一点来说,公司在选才的时候“就会考虑选原企业定位和麦考林比较相像的人”。比如,公司会选一些在快速时尚、快销品、电子商务领域有经验的人才。在这个基础上,公司允许他们在既定的游戏规则上有更多的创造,“来让这种融合更快速”。

  “锁住”价值员工

  一些员工对危机转变的关注替代了之前对创造增长文化的关注;另外,有的员工原先将兴趣放在工作的第一位,而遭遇危机后,可能生存就成了工作最主要的目的。细心的管理者要进行适时的引导。

  裁员也好,抄底也罢,如果缺乏充足的企业的内部沟通,结果往往会是适得其反。

  越是困难的时候,这种内部对话就越重要。一方面,员工需要“掌舵者”为公司出清晰的方向,鼓舞士气;另一方面,坦诚的沟通有利于挖掘员工潜能激励大家进行自救。

  上海通用在就薪酬问题与员工展开的沟通上就颇费心思。公司采用的是双向沟通策略,通用一边把新措施、新政策传达给员工,另一方面则会针对员工的想法和疑惑进行大量调研,了解他们的真正需求,解开员工的误会。

  值得一提的是,在经济转好的情况下,这种沟通仍然十分必要,尽管这一点往往被管理者忽视。

  要知道,在经济的波动周期中,员工的价值主张也在相应调整,而这些新的价值主张很可能与危机前截然不同。进一步说,当企业走出经济衰退的阴影时,管理者需要转移与员工沟通的重心,使其保持较高的工作效率

  比如,一些员工对危机转变的关注替代了之前对创造增长文化的关注;另外,有的员工原先将兴趣放在工作的第一位,而遭遇危机后,可能生存就成了工作最主要的目的。细心的管理者会发现这些变化,并进行适时的引导。

  华信惠悦员工福利与精算部门首席顾问虞炜指出,在复苏时刻,管理者有必要将回暖的信息强有力地灌输给员工,关键是,“管理者在沟通中不仅要阐明公司的成长前景,更要将这种增长与员工个人的职业生涯紧密结合”。

  有效的内部沟通HR软性管理的一项重要措施,有不少事实表明,成功沟通的要素并不在方案本身,而是沟通过程中当事人的感受。一个著名观点是,“人们会忘记你的讲话,但他们会记得你讲话时给他们的感觉。”这对任何在危机前后进行沟通的管理者,都是很好的建议。

  不过在施琦看来,这种价值观的调整在基层员工中尚不明显,但中高管的心理变化则必须引起重视。“事实上,携程新晋经理培训都是CEO亲自参与的。这种培训每个月至少一次,在灌输企业文化的同时,意在促进管理层之间的互动交流。”

  加强中高层间的内部沟通,能够较有效地“锁”住核心人才。因为即使是危机时期,核心人才依然是各家企业激烈争抢的对象。但在张军的观察中,尽管不少民企用各种沟通方式或职位激励留住人才,仍有不少人才在感到企业前景不明朗后,便“另觅高枝”。

  在这种形势下,HR主管们渐渐意识到,是市场,而不是公司,将最终决定员工的流动。尽管公司能解决短期的流动问题,但从长远看,“企业不可能将员工隔离起来,让诱惑十足的机会和无孔不入的招聘者无从下手。”就连谷歌的灵魂人李开复,也因“跟随内心与直觉”而选择了离开。

  也就是说,HR们必须适应员工的流失,并运营一些机制“锁住”最有价值的人才。

  张军指出,HR要做的关键工作,是根据商业特征把员工的流动控制在一个合适的比例上,“比如餐饮业人员的流动率可能是50%,知识型企业则应在10%上下”。在这个层面上,张军非常赞同微软的做法。

  对微软而言,公司招的第一批学生全是名校的优秀毕业生,但给他们的薪酬很低,因为公司认为这批学生看重的是微软的名气和品牌忠诚度并不高。这批员工的最终淘汰率达30%以上,接下来,公司就会给剩下的员工与市场平均水平相当的薪酬。再过一段时间,真正留下的约20%的核心骨干,就会在微软获得很高的薪水,“这种对人才的价值判断,值得大多数企业鉴。”

  相比之下,更高明的做法是,在内部建立起简单高效的人才培养体制。“有一位HR对我说,别人在留才上要花大量金钱,而他认为这根本不需花太大力气。”赵素娟称。这位HR的做法是,如果他要招销售人才,就会对公司最优秀的10位销售人员做一个分析,列出他们的前三个共性。

  分析的结果很有趣,这位HR发现最好的销售人才大都是公司内部培养的,而且很多来自同一所大学。于是他便开始尝试专门从这所大学招聘,并了解怎样在最快时间内把一个大学生培养成最好的销售。这样做的另一个好处是,校友间原本就有较好的沟通平台,能帮助新人更快地成长。这样一来,公司的人才输送便建立起了自身的“造血功能”,而非一味地高成本“输血”。

  实施“变革管理

  公司在危机时期裁员减薪、降低福利,这是不得已为之的顺势行为。那么在复苏期,是否应该完全恢复过去的薪酬体制?这笔钱用在哪里效果最佳?怎样在人才激励上获得最大的投入产出比?

  伴随着经济环境复苏的,是薪酬福利绩效考核的悄悄调整。当下HR们思考较多的是,如何设计更加合理的薪酬体制,让员工能在复苏环境中更有动力地工作

  就携程而言,危机时期为了不让员工的奖酬波动太明显,考核体系反而比危机前“更加平稳”。而目前,施琦则在考虑如何将薪酬与考核做得“更有激励性”。

  尽管HR的预算逐步回升,但管理者并不能简单地回到危机前的做法。也就是说,HR需要在可控的财务成本下,让每一分钱花的更有效率

  比如,公司在危机时期裁员减薪、降低福利,这是不得已为之的顺势行为。那么在复苏期,HR主管需要思考的是:是否应该完全恢复过去的薪酬体制?这笔钱用在哪里效果最佳?怎样在人才激励上获得最大的投入产出比?

  一位国企负责人不久前对记者表示,该公司原先的薪酬福利设计过于“平均”,基层员工的工资可以达到市场普遍水平的120%,而高管的薪资则远远低于同类水平。最近,公司正打算扭转这一不合理的局面,将高管激励做得更加到位。

  根据华信惠悦的调研,到2010年,中国的薪酬会有超过5%的增长,但华信惠悦并不赞成将这部分增长完全放入固定薪酬,“所有企业应该慢慢养成习惯,将更多部分作为变动奖金,来更好地激励员工”。

  除了薪酬外,赵素娟指出,眼下正是HR实施变革管理的最好时机,管理者需要助这个契机重新审视公司战略,并将人力资源管理与公司战略更好地匹配起来。

  换句话说,HR应通过组织流程诊断干预降低成本,而非简单的人员精简或增加。

  “企业的员工组合就像一支球队,今天你踢三号位,我踢五号位,但明天也许碰到的对手不一样,我就需要调整大家的位置。好的企业也是一样,员工的能力必然是多面的。”赵素娟称。以携程为例,公司前阵子就将后台的呼叫中心员工调往电话营销部,来实现人员的更佳配置。

  为索尼飞利浦等制造电子调谐器零组件的中兴精密技术有限公司,在去年底决定把它在慈溪和苏州的两个工厂合并,此举大大减少了职位重复,并优化了200个以上的岗位。上海化工国企华谊集团则将旗下三家设计院合并,在增强设计院综合竞争力的同时,也精简了两套行政人员班子。

  实现这一策略的前提是,HR主管必须与各部门的高层深入讨论,然后根据需求“对症下药”。毕竟,如何实现最佳的人员配置应该是HR拍脑袋想出来的,也不能简单地模仿行业其他公司的做法。

  “HR首先需了解,公司目标是要做什么?如果公司做的是手机,那企业的核心竞争力在哪里?我最缺乏的是何种人才,什么时候需要哪种类型的技术专家,什么时候需要最踏实的技术工人,有没有足够的人去匹配。如果没有,HR下一步就要考虑通过哪种方式去获得人才,是外部招聘还是内部培养,或者利用外包等。”赵素娟表示。

  从另一个角度看,不少企业危机时上马了很多“应急性”的制度及策略,“但在真正回暖的时候,管理者必须把临时绑上的线拆开重新固化,包括流程、人的激励等。”张军称,“如果不进行梳理,原来应急的东西就一定会断掉。”

  HR过山车,坐稳咯

  从去年底至今,种种迹象表明,大多数公司的HR政策正在经历一“过山车”。裁员减薪、冻结招聘……这些随着危机蔓延开来的敏感话题,正在离我们远去。不少企业正悄悄地恢复招聘,将各种薪酬福利重新提上日程。

  经济是否真正复苏,时间会告诉我们答案。HR主管要做的,是主动适应经济周期的变化,不断调整心态策略。而现在,是着手为经济转好制定更合理的人力规划的时候了。

  但值得一提的是,经济好转并不意味着高枕无忧,HR主管们不能简单地恢复危机前的做法。恰恰相反,管理者需要在这个节点上重新审视战略与流程,并在此基础上不断调整人才管理策略。

  多渠道零售公司麦考林在近期的招聘中,便修正了以往“只重拓张”的策略。

  “去年上半年,整个零售市场都处于一种狂热的态,店铺租金狂涨,人员流动性大。那时我们认为,只要把店开起来就能赚钱。于是在招聘直营店长的时候,我们非常看重他的业务开发与拓展能力。”麦考林HR总监马力表示,“而到了今年,我们就会着重考量应聘者与公司的商业模式是否匹配,是否有把握公司战略的能力。如果是一个奢侈品行业出身的人,即使销售业绩再好,我们也不会考虑。”

  “这就好比是一马拉松比赛,管理底子好的企业在低迷与复苏期练过内功后,一旦情况好转,它的起步就非常快,能嘭地一声冲出去。”美世咨询总监赵素娟称。在她看来,眼下正是企业实施变革管理的最佳时机。因为员工经过危机期后,期望值或多或少会受到影响,这时,他们会以一种更宽容的心态面对变革。而HR主管要做的,就是利用这个机会对组织流程作更好的梳理与反思,“如果什么都不做,浪费这个机会就太可惜了。”

  北大纵横合伙人张军称,“危机之前,我们接的战略咨询项目非常多,企业更多地关注如何打市场。但这段时间来,人力资源项目就很多。大家纷纷意识应该回过头来练内功,将组织架构人员配置流程梳理妥当。”

  不过,复苏时的HR策略如何真正落地,着实让管理者头痛——可以肯定的是,各家企业的具体做法需要对症下药,并没有一套可以简单模仿的HR法则。但仔细观察,其中仍有一些规律可循。

  那么,面对经济周期,管理者究竟该如何冷静地分析现,并提出合理的HR战略

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