很多企业的经营管理都有“预算管理”环节，但是由于种种原因，导致预算管理不能在企业管理控制链中发挥应有的作用，无怪乎有人称预算为“一个痛苦的年度仪式”，甚至连GE公司前CEO杰克•韦尔奇也说：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”

　　似乎企业管理的理论与实务之间出现了裂痕：一方面，作为教科书的必修内容，全面预算管理被视为现代企业管理的基本工具；另一方面，以杰克•韦尔奇为代表的一种声音开始对其应用效果提出强烈的质疑。一时间，曾经被广大国内企业趋之若鹜视为西学东渐的经典成为争议的焦点。

　　“关键是找到最佳的平衡点”，正如博科资讯董事长沈国康所指出的，“将全面预算的编制、执行、考核三个环节加以理性的逻辑掌控，实践出一套相对完备、可运行、可操作的预算管理体系”。

　　鸡肋：令人头疼的预算

　　北京国家会计学院和《新理财》杂志社共同发起的“中国企业十大财务难题”的调查显示，困扰国内企业的十大财务难题中与全面预算管理有关的就占了七项。其中问题内容、回答比例及顺序分别是：（1）内控制度没有有效执行，有制度无问责占到总体的63.83%，在所有财务难题中排名第一；（2）领导对财务工作不重视、中高级管理人员不懂财务占到57.48%，排名第二；（3）绩效考核指标设计不合理、激励机制不完善所占比例达到了50.79%，排名第四；（4）会计信息不能满足内部经营管理需要，财务指标与经营指标不匹配为43.44%，排名第六；（5）全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合为39.76%，排名第八；（6）企业没有明确可行的战略目标为38.85%，排名第九；（7）财务人员素质不高，管理分析能力差为38.19%，排名第十。

　　这一调查揭示了国内企业在实施全面预算管理过程中所面对共性问题的两个方面：一方面，越来越多的企业已经开始意识到现代财务管理工作的重要性，诸如全面预算管理及与之相辅相成的企业内部控制、战略规划和绩效考评等管理手段在形式上已经被越来越多的国内企业所采用；另一方面，这些管理工具在实际实施过程中效果差强人意，原因归纳起来有以下几方面。

　　第一，管理层认知程度不一。国内企业中大部分高层领导不具备现代企业管理所必需的财务知识，对现代企业财务管理的理解还停留在会计记账、做报表的层面上，对全面预算管理这样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视。

　　第二，信息系统应用不足。传统上，国内企业的财务信息往往从不同的运营环节、工作表和信息系统中获取，经财务部门汇总加工后再呈报给管理层。预算管理方面，许多企业还停留在手工管理阶段，没有专用的预算信息系统，于是预算编制效率低、耗时长、反馈慢，导致预算管理的实施结果对企业决策的支持因实效性差而失去意义。

　　第三，绩效考核与执行结果脱节。国内企业在深刻分析业务特点和分解战略目标基础上设计关键绩效指标体系，同时将定性和定量指标与业务内容相结合方面普遍没有经验。绩效考核基准的缺陷导致考评结果不能真实反映情况，有效的激励也无从谈起。

　　第四，组织学习能力缺失。缺乏对全面预算编制与执行效果的系统分析和改进机制，很少在内部针对全面预算管理各个环节的实施形成一套完整的经验收集、分析和反馈的体制。全面预算管理即使被采用，但由于准确性低下，长期得不到解决而导致对管理决策的支持始终停留在低水平上，在历史经验无法被有效吸收的情况下，学习曲线的效果无法体现。

　　第五，忽视现金流量管理。全面预算管理对战略目标的落实过程也就是价值管理的实现过程。但与忽视现金流量管理情况相一致的是，国内企业在设计预算管理框架时往往侧重于权责发生制口径，弱化或没有收付实现制的预算编制。由于权责发生制和收付实现制口径的预算执行和分析的着眼点不同，管理层在贯彻价值管理的过程中决策和判断基础先天不足，没有对现金流量的准确判断和严格管理就无法将业务执行结果与价值管理目标模型相对照。

　　第六，其他管理环境要素。全面预算管理的有效性离不开其他内外部管理环境要素的质量。公司治理水平普遍较低、管理团队专业素质不足、企业文化传统上崇尚人治而非法制等问题都在不同程度上影响了全面预算管理达到其应有的效果。

　　预算：重在战略，强调全面

　　中国海洋石油有限公司财务报告与业务分析高级主管李鹏对全面预算管理的内涵做了界定，“全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实公司战略而采取的措施。全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程。具体实施则包括预算管理系统的组织结构、目标规划与指标体系、全面预算的编制、监控与反馈以及绩效考评五个环节。”

　　博科资讯全面预算资深顾问尹栋梁进一步强调了预算管理和企业战略的关联，对我国企业预算管理问题的调查研究显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。同时，在预算执行过程中，容易出现目标置换问题，即以责任部门预算目标取代企业总目标。究其原因，主要是预算指标与企业目标（战略）之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而忽略了企业的总体目标。

　　尹栋梁强调，全面预算管理这一概念与传统的预算管理相比，传统概念更多强调的是对预算编制和执行过程本身的管理，将预算编制过程和执行结果作为最终目的，而全面预算管理更多的是充当企业战略和经营绩效之间联系的工具和手段，是在明确责任及合理配置资源的基础上衡量与监控企业总体、各职能部门及所属各战略业务单位的经营绩效，以确保最终实现企业的战略目标。

　　中信华东（集团）公司副总经理张云亭在其《顶级财务总监》一书中提到，全面预算管理工作的总体原则就是细化预算编制、硬化预算执行和强化预算监督。

　　在企业经营环境不确定性和竞争性不断增强的现代市场经济中，在企业管理中推行全面预算管理是极其必要的，预算管理带给企业的是忧还是欢喜，关键在于企业能否实践出一套相对完备、可运行、可操作的预算管理体系，而“人的思维与态度”在预算管理体系的建立中起着决定性作用。

　　很多企业的经营管理都有“预算管理”环节，但是由于种种原因，导致预算管理不能在企业管理控制链中发挥应有的作用，无怪乎有人称预算为“一个痛苦的年度仪式”，甚至连GE公司前CEO杰克•韦尔奇也说：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制订最低指标。”

　　似乎企业管理的理论与实务之间出现了裂痕：一方面，作为教科书的必修内容，全面预算管理被视为现代企业管理的基本工具；另一方面，以杰克•韦尔奇为代表的一种声音开始对其应用效果提出强烈的质疑。一时间，曾经被广大国内企业趋之若鹜视为西学东渐的经典成为争议的焦点。

　　“关键是找到最佳的平衡点”，正如博科资讯董事长沈国康所指出的，“将全面预算的编制、执行、考核三个环节加以理性的逻辑掌控，实践出一套相对完备、可运行、可操作的预算管理体系”。

　　鸡肋：令人头疼的预算

　　北京国家会计学院和《新理财》杂志社共同发起的“中国企业十大财务难题”的调查显示，困扰国内企业的十大财务难题中与全面预算管理有关的就占了七项。其中问题内容、回答比例及顺序分别是：（1）内控制度没有有效执行，有制度无问责占到总体的63.83%，在所有财务难题中排名第一；（2）领导对财务工作不重视、中高级管理人员不懂财务占到57.48%，排名第二；（3）绩效考核指标设计不合理、激励机制不完善所占比例达到了50.79%，排名第四；（4）会计信息不能满足内部经营管理需要，财务指标与经营指标不匹配为43.44%，排名第六；（5）全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合为39.76%，排名第八；（6）企业没有明确可行的战略目标为38.85%，排名第九；（7）财务人员素质不高，管理分析能力差为38.19%，排名第十。

　　这一调查揭示了国内企业在实施全面预算管理过程中所面对共性问题的两个方面：一方面，越来越多的企业已经开始意识到现代财务管理工作的重要性，诸如全面预算管理及与之相辅相成的企业内部控制、战略规划和绩效考评等管理手段在形式上已经被越来越多的国内企业所采用；另一方面，这些管理工具在实际实施过程中效果差强人意，原因归纳起来有以下几方面。

　　第一，管理层认知程度不一。国内企业中大部分高层领导不具备现代企业管理所必需的财务知识，对现代企业财务管理的理解还停留在会计记账、做报表的层面上，对全面预算管理这样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视。

　　第二，信息系统应用不足。传统上，国内企业的财务信息往往从不同的运营环节、工作表和信息系统中获取，经财务部门汇总加工后再呈报给管理层。预算管理方面，许多企业还停留在手工管理阶段，没有专用的预算信息系统，于是预算编制效率低、耗时长、反馈慢，导致预算管理的实施结果对企业决策的支持因实效性差而失去意义。

　　第三，绩效考核与执行结果脱节。国内企业在深刻分析业务特点和分解战略目标基础上设计关键绩效指标体系，同时将定性和定量指标与业务内容相结合方面普遍没有经验。绩效考核基准的缺陷导致考评结果不能真实反映情况，有效的激励也无从谈起。

　　第四，组织学习能力缺失。缺乏对全面预算编制与执行效果的系统分析和改进机制，很少在内部针对全面预算管理各个环节的实施形成一套完整的经验收集、分析和反馈的体制。全面预算管理即使被采用，但由于准确性低下，长期得不到解决而导致对管理决策的支持始终停留在低水平上，在历史经验无法被有效吸收的情况下，学习曲线的效果无法体现。

　　第五，忽视现金流量管理。全面预算管理对战略目标的落实过程也就是价值管理的实现过程。但与忽视现金流量管理情况相一致的是，国内企业在设计预算管理框架时往往侧重于权责发生制口径，弱化或没有收付实现制的预算编制。由于权责发生制和收付实现制口径的预算执行和分析的着眼点不同，管理层在贯彻价值管理的过程中决策和判断基础先天不足，没有对现金流量的准确判断和严格管理就无法将业务执行结果与价值管理目标模型相对照。

　　第六，其他管理环境要素。全面预算管理的有效性离不开其他内外部管理环境要素的质量。公司治理水平普遍较低、管理团队专业素质不足、企业文化传统上崇尚人治而非法制等问题都在不同程度上影响了全面预算管理达到其应有的效果。

　　预算：重在战略，强调全面

　　中国海洋石油有限公司财务报告与业务分析高级主管李鹏对全面预算管理的内涵做了界定，“全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实公司战略而采取的措施。全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程。具体实施则包括预算管理系统的组织结构、目标规划与指标体系、全面预算的编制、监控与反馈以及绩效考评五个环节。”

　　博科资讯全面预算资深顾问尹栋梁进一步强调了预算管理和企业战略的关联，对我国企业预算管理问题的调查研究显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。同时，在预算执行过程中，容易出现目标置换问题，即以责任部门预算目标取代企业总目标。究其原因，主要是预算指标与企业目标（战略）之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而忽略了企业的总体目标。

　　尹栋梁强调，全面预算管理这一概念与传统的预算管理相比，传统概念更多强调的是对预算编制和执行过程本身的管理，将预算编制过程和执行结果作为最终目的，而全面预算管理更多的是充当企业战略和经营绩效之间联系的工具和手段，是在明确责任及合理配置资源的基础上衡量与监控企业总体、各职能部门及所属各战略业务单位的经营绩效，以确保最终实现企业的战略目标。

　　中信华东（集团）公司副总经理张云亭在其《顶级财务总监》一书中提到，全面预算管理工作的总体原则就是细化预算编制、硬化预算执行和强化预算监督。

　　在企业经营环境不确定性和竞争性不断增强的现代市场经济中，在企业管理中推行全面预算管理是极其必要的，预算管理带给企业的是忧还是欢喜，关键在于企业能否实践出一套相对完备、可运行、可操作的预算管理体系，而“人的思维与态度”在预算管理体系的建立中起着决定性作用。