企业大学，这个由摩托罗拉在1993年介绍来中国的舶来品，正在令国内企业着迷。自1999年海尔大学成立，至2007年年底，国内共建立企业大学200多所。这意味着，国内企业大学的名单，在以每年新增20多家的速度拉长。

　　尽管越来越多的国内企业开始通过人力资源培训的最高形式—企业大学来量身打造自己所需的人才，但据专业机构研究，在国内众多企业大学中，除了四五十家比较活跃以外，其余都归于沉寂。这固然跟中国企业资源不足、经验缺乏有关，但企业大学专业研究与系统构建专家王玥认为：追求短期利益、互相攀比等浮躁情绪，才是国内企业大学的致命伤。

　　广东东菱学院副院长李亚平对此深有感触：“在企业大学里，只有基于公司战略的培训才是有益和有效的。急躁冒进和强调短期的投资回报都会妨碍企业大学履行其真正使命。”东菱学院所属的东菱凯琴集团位于珠三角制造业重镇顺德，曾被联合国世界名牌协会称为中国小家电行业的“隐形冠军”。集团共有员工两万多人，主要产品为西式厨房小家电，其中生产的电热水壶连续几年全球占有量第一，有“世界电热水壶大王”的美誉。

　　东菱学院成立已有四年，尽管其在员工培训方面的措施可圈可点，但由于其行事低调，至今尚不为多数人知晓。学院偏居于员工食堂的二楼，只有一个图书馆、一间阅览室和几间培训教室，相比于跨国公司企业大学小桥流水、中西合璧式的校园建筑，东菱学院显得相当简单和质朴。对于此，东菱学院培训经理魏晓斌并不觉得难堪：“在国内，制造业并不是利润丰厚的行业，所以我们在学院的建设上也力求务实，以小投入来完成大事情。”这番话也正折射出中国制造在逆境中顽强求生的事实。

　　紧密配合公司战略

　　与国内很多企业将原有的培训中心改名为企业大学便仓促上马的跟风行为不同，东菱学院的成立经过了慎重考虑，并与公司战略紧密配合。

　　东菱凯琴集团以贴牌起家，虽然其在海外市场有着赫赫声名，客户包括沃尔玛、家乐。福等国际流通巨头，却还是逃脱不了中国制造业的魔咒—在销售量日益增长的同时，高达95%的利润却被品牌商攫取。2003年，不甘于现状的东菱凯琴集团开始筹划自主品牌战略，并着力拓展国内市场。一年之后，集团全面导入六西格玛项目。在这一系列重大举措之下，人才的缺口很明显地暴露出来，原来设在人力资源部下只有两三个人的培训科有些不堪重负。最后，东菱学院作为这一问题的解决方案宣告成立。

　　东菱学院并不是培训科的升级版，而是因集团战略而生，时刻为集团战略服务。每当有企业战略或策略的调整，东菱学院就会规划相应的培养方案与训练措施，并对相关员工进行有针对性的培训。例如：目前，东菱凯琴集团正在酝酿事业部制，这要求各部门经理都能够成为“多面手”，在必要的时候独挡一面。学院对各部门经理、各部门主管的能力需要进行了一次系统的梳理，目前正在进行的是总经理级别的财务培训。

　　尽管很多培训“是基于未来的，并不能取得立竿见影的效果”，仍有一些数据能直接证明东菱学院的培训工作是卓有成效的。比如，学院成立之后，曾组织过大规模的安全管理培训，内容细致到安全检查应该怎么做，安全会议应该怎么开。当年事故率便减少了百分之十几。

　　“以前安全生产的重心都被放在安全检查上，员工没有自主性。而经过这次系统培训之后，大家都意识到检查工作不是最重要的，重要的是现场的生产人员和管理人员，只有他们的安全意识的提升才能保证生产的安全。”李亚平认为培训把安全生产变成一种主动的管理系统，这样的效果让他相当地满意。

　　学院之所以对安全生产的培训如此在意，是因为集团正在推行质量管理的文化。这一战略不仅对生产一线的员工提出更高要求，所有公司的高层也都必须通过东菱学院的六西格玛黑带考试才能保住职位。李亚平笑称这是一项“野蛮”的要求，但却是必须的。

　　与这项“野蛮”的要求相比，东菱学院在另外一些方面却显得有点“随心所欲”。例如，学院每年都会输送几位公司高层去接受MBA课程的学习，但却没有规定一定要拿到学历。“有一些‘类MBA’的课程—比如MBA速成班—其实包含了MBA的所有内容，能让学员真正学到有用的知识，就算是没有学历，也是值得的。” 甚至，大家也不关心东菱学院是否拥有企业大学的名头。魏晓斌对此相当豁达。“哪怕你叫它培训中心我们也愿意，重要的不是名称，而是它是不是真的能在战略的层面，为公司输送人才。”

　　然而事实证明，东菱学院在很大程度上还只是集团战略的跟随者，而无法像一些知名企业大学一样，主动去推动公司变革。而这也反映了它脚踏实地，不好高骛远的作风。在国内企业大学一片浮躁的风气之中，这显得尤为可贵。

　　打通员工成长通道

　　企业大学的培训对象一直是个颇有争议的问题。有人认为企业的中高层管理者是企业大学最初、最纯粹的培训对象。跨国公司的企业大学，最初也都旨在培养具有潜力的高级管理者。如GE克劳顿村成立时便将自己定位为“满足有潜力的公司管理者的需要”，摩托罗拉大学也是以培训中高层管理者为起点的。而东菱学院培训体系的建设是从最基层的关键岗位到班组长，再到中层的科长、经理，然后是高层的总监。在第一个层级上，东菱学院给予了更多的关注。魏晓斌称其为 “培训对象下沉”。

　　这是由于东菱凯琴以代工为主，这样的背景决定了大量熟练的技术工人才是其最宝贵的财富。因此，东菱学院每年年初的课程调查会延伸至班组长、拉长一级，并一再强调，班组长所填写的培训需求必须先代表其小组成员。

　　很多公司都明白基层员工培训的重要性，而且对此有过美妙的设想。然而，生产一线的工作是极其繁重的，员工基本上全天候投入生产，培训问题自然就被搁置下来。为了避免这种情况，东菱学院做了硬性规定，要求每位员工每月必须保证两个小时的培训时间。对于基层员工，这些时间大多花在生产技能及品质管理方面。而基层干部如拉长、班组长们则要在这两个小时之中抽出一部分接受管理培训。

　　这种培训也往往会将普通员工推送至更高的职位。学院为集团搭建了人才梯队平台，进入梯队的机会虽然向所有员工开放，但一般来说，那些对公司认同度高、工作认真负责的员工会优先获得提名。对于名单上的人员，东菱学院还会同人力资源部组织选拔考试。考试合格者才能被纳入公司的人才体系，参加更高职务的培训。“一旦培训合格，将来就可以直接调到这个岗位上。”魏晓斌认为，通过东菱学院的各岗位人才梯队培训，员工的成长通道被打通了。

　　在东菱凯琴集团，通过成长通道机制训练得以晋升至管理岗位的员工比比皆是。符建平第一次走进东菱学院是为了接受学院组织的品质管理培训，那时他还只是一名普通的品质管理人员，工作任务是时不时地扔掉生产线上的不合格产品。通过参加东菱学院人才梯队不同层级的系统化培训，他已经由普通品管员成长为一名合格的工程师，现在更是晋升为中层管理干部，带领着一个十几人的团队。他的薪酬也随之水涨船高，变成了以前的两倍。

　　“之前我也参加过公司组织的一些课程，但是都很零散，经常是‘头痛医头，脚痛医脚’。”符建平正好道出了东菱学院成立之前公司培训工作的弊端所在，这种应急式的培训对于员工的成长并没有什么益处。

　　而现在，除了设置与员工职业规划相关的课程，学院还组织个人职业生涯问题的讨论，引导他将自己最擅长的一面发挥出来。然后，根据员工个人意愿和公司需求，学院为其提供相应的培训。对于关键技术骨干，学院还会做专门的职业规划辅导。这不仅优化了组织人力资源配置结构，使员工与组织同步发展，还提高了员工满意度，降低员工流失率。同时，组织的这种主动性开发也给员工带来了很大的益处，它让员工更好地认识自己，发挥潜力，帮助提高员工的专业技能和综合能力，能够满足个人的归属需要。

　　在东菱凯琴，员工只要是去参加东菱学院的培训，都会得到领导的大力支持。符建平把这归结为公司具有良好的学习文化，而李亚平探究得更深：“东菱学院的培训工作培养了公司的学习气氛，这对公司的发展至关重要。”这与圣吉（Peter Senge）的看法不谋而合，这位管理大师认为：“公司要有竞争能力，不仅需要具有学习能力，而且需要持续、不断、专注地学习。”

　　打造内部讲师队伍

　　作为东菱学院的副院长，李亚平的另一个身份是学院的兼职讲师。由于热爱人力资源工作，李早年曾北上南下求学，加之多年担任公司管理者的经历，他在人力资源领域积累了相当丰富的经验，而其成为讲师的初衷就是要把这些经验传授给其他学员。这位虔诚的基督徒是教会里唱诗班的班长，当他站在讲台上时，则更像一个布道者，连生活的点滴感悟，他都会与学员分享。“如果我所拥有的这点滴知识能对员工有一点启发，让他们少走弯路，我就很满足了。”基督徒的谦卑在他身上体现无遗。

　　与李亚平不同，集团旗下最大全资子公司新宝电器资源支持中心人力资源部的肖文军，当初成为讲师的时候却有自己的“小算盘”。他没有将目标放在 “传道授业解惑”上，而是想利用做讲师的机会锻炼自己的语言表达能力和沟通能力。李亚平也认为，给学员授课的同时，自己也在成长。因为授课之前，讲师必须对自己的知识进行整理和提炼，这其实是在进行二度学习。现在，已经是学院老教师的肖文军讲话慢条斯理，思路极为清晰，讲师的身份让他相当受益。

　　在东菱学院，像李亚平和肖文军这样的讲师约有50名。除了自主报名和部门推荐以外，其中一部分来自学院的“发掘”工作。魏晓斌负责着整个学院的日常运作，这位神情严肃的年轻人有时要化身为“星探”，去发现有潜力的“明日之星”。如果在平时培训时发现有人具备成为讲师的潜质，他会建议此员工报名，然后对这一部分人进行集中培训。符建平当初就是由于具有较好的口头表达能力和成熟的专业度，在他还是一名品质管理人员时，就被东菱学院相中，担任讲师一直至今。

　　东菱学院对于讲师的选拔相当严格，除了对文化程度，以及在本行业、本专业工作的年限做出要求以外，还要通过学院的试讲。肖文军至今还记得当初试讲时的情形：他被要求进行一个即兴的表演，以此来证明自己的应变力和煽动力。

　　“比较僵硬。”这是肖文军对当初试讲的评语。尽管对自己试讲的效果相当沮丧，他还是很意外地被纳入了储备讲师队伍，成为一名“准讲师”。魏晓斌对此的解释是其“专业度已经达到了要求”，而“技巧是可以训练的”。在作为“准讲师”的那段时间里，肖文军接受了相当多的授课技巧培训，从仪容仪表，到授课的多种方式，还获得了一些相当宝贵的“实战演习”机会。当肖文军最终获得“转正”机会时，有些曾跟他一起接受培训的“战友”们，却因为授课效果仍然不佳而不得不接受被淘汰的事实。

　　学院高级培训专员林海清长着一张白净的娃娃脸，一笑起来有些害羞，但一站在讲台上，面对职位比他高的学员，他丝毫也不发怵。这在相当大程度上得益于他在学院受到的授课技巧的训练。比如，他与人讲话时语速飞快，但是讲课时却会刻意控制自己的节奏。在他的课堂上，双向交流、案例分析、小组讨论、模拟训练等形式被大量运用。他认为这是由成人的认知规律决定的：“我的学生都是成年人，他们有自己的知识背景、人生阅历和经验，所以我不能简单地把知识灌输给他们，而是要引导他们自己得出答案。”

　　对于企业大学来说，讲师们的积极性始终是一个需要面对的问题。东菱学院的讲师队伍也是滚动的，那些忙得没有时间授课，或是积极性越来越不高的讲师，会慢慢被淘汰掉，而新鲜血液会补充进来。

　　打造一支内训师队伍，并不像说起来那么简单。经常有同行向魏晓斌取经，他的回答一律是：“我建议你们不要建内训师队伍。”这当然是句玩笑话，却透着一股认真劲。因为他有一个胆大的设想：“我们未来的方向是让每一个主管、负责人都变成内训师。让整个公司变成一个培训的组织架构，而东菱学院在这个大的培训架构中负责平台的建立和维护。这样不仅省却了大量维护内训师队伍的成本，还让培训工作变得无处不在。”为了实现这个伟大的目标，东菱学院正在逐步给集团的管理人员量身打造课程。

　　开发系列课程内容

　　美国的企业大学研究专家梅斯特（Jeanne C. Meister）认为，“当个体学员参加课程时，整个工作团队就转向为学习者团体，而且帮助这个学习者团体的原材料不再是哈佛商学院的案例，而是该团队日常工作中面临的经营问题。”

　　在刚成立的两年间，东菱学院的资金和时间几乎全部投入课程的开发。对每个岗位进行系统的分析，得出该岗位所需要具备的能力，进而导出课程清单，然后开发相应的课程。时间已经过去两年了，魏晓斌仍然记得当初的“痛苦”过程：“我们不仅要编内容、出试题，还要找到能讲这门课的老师，最重要的是要让这本教材贴近公司的实际、适合学员自学。这是相当高的要求，参与开发的人员都比较忙，有很多是挤出时间来开发的。”不过让魏欣慰的是，每一次培训教材改版的启动会，都有公司高层亲自参加，以示重视。

　　东菱学院的工作首先是各岗位的能力分析，为整个课程体系搭一个框架。而课程开发的主体则是公司内有具相当经验的专业人员，学院在其中起协调作用。课程编完之后，再汇总到学院进行研讨和整合。到目前为止，东菱学院出版发行了六本书籍，包括《如何成为优秀的拉组长》、《如何成为优秀的品管员》、《如何成为优秀的注塑领班》等，这也与东菱学院一直强调的“将培训沉到底”，首先要构建合适的培训资源的理念相通。

　　更多的教材与书籍包括中层管理干部适用的内容也正在着手编制中。学院的目标是每个岗位都能有一个标准化的教材，各部门的负责人可以根据教材，再加入一些实际工作中遇到的案例对员工进行培训。这样就能把培训工作分散到各个部门，实现“各个管理者都是培训师”的远大目标。

　　学院编制的课程，并不能覆盖到所有员工的培训需求，学院也鼓励员工自学。在东菱学院图书馆里陈列着一万多本书籍，既包括《封神榜》、《官场现形记》这样的古典名著，也有《心灵鸡汤》等畅销书籍，但更多的却是与生产有关的内容，如《现场管理》、《精益企业》、《优秀跟单员》等。与外语有关的书籍也占了相当一部分。这个图书馆的收藏尽管并不丰富，但对很多员工来说，却无异于一个知识的宝库。符建平的工作是产品测试，经常要接触到一些国外的技术标准，这对外语的要求相当高。但是学院并没有组织外语培训，符建平于是成了图书馆的常客。现在，各种技术标准，他都能倒背如流，英语水平也有了很大长进。

　　思科CEO钱伯斯（John Chambers）曾预言“互联网应用的第三次浪潮是e化学习”。在美国，60%的企业已使用网络形式培训员工，通过网络进行学习的人数以每年300%的速度增长。在这股信息化的浪潮中，本土企业大学也争相引进e化学习课程。其中不乏成功的范例，如位于珠海的伟创力学院。员工可以在网络上完成所有的课程学习，系统会自动生成分数，提交给学院和人力资源部，不合格的学习则需要“回炉”。这大大降低了培训费用，并使员工的终身学习成为可能。

　　东菱学院最初也有这样的设想，但经过调查之后发现，在东菱学院，e化学习应该缓行。因为集团的信息化建设还没有达到能够支撑e化学习的程度，基层关键岗位的工作人员很多没有自己的电脑。另外，e化学习比较适用于在全国各地都有分支机构的大公司，而东菱凯琴的分公司几乎都分布在顺德的勒流一带。 “在这么近的情况下还使用e化学习，是对资源的一种浪费。”

　　魏晓斌还有另一种担心：现在许多的e化学习系统基本上只是一个固定的“菜单”，企业哪怕从中点了一两道 “菜”，也不一定十分对胃口。而且东菱凯琴属于外销型企业，国际市场风云变幻，要求企业有快速反应的能力。所以不能“学习空洞的理论，而不去切合公司实际”。而创伟力网络学院之所以很成功，是因为其所有的课程都由专门的公司来开发，故而具有相当强的针对性。

　　也曾有e化学习供应商向魏晓斌许诺，可以为东菱凯琴有针对性地开发课程。但魏晓斌对此并不相信。“很多供应商只在公司呆一两个月，是根本不能了解实际情况的。每一个公司都有很多历史沉淀下来的东西，供应商不仅要看到现在，还要看到过去甚至未来。这需要长期的合作，甚至是三五年的时间。”

　　多层评估培训效果

　　在培训界，一提到培训效果的评估，就必然要提到美国威斯康星大学教授柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）于1959年提出的四层次培训评估模型。即反应层、学习层、行为层和结果层。东菱学院对培训效果的评估，也围绕这四个方面进行。

　　反应层主要调查学员对所学课程的主观评价。在这一层次，东菱学院设计了一套调查表，调查的内容包括对老师的评价、对自己价值最大的部分、尚需改善的部分，并根据反馈回来的结果对课程进行调整。

　　在学习层，学院要通过种种途径了解学员对知识掌握的程度，学员需要向学院提交心得报告，说明该课程如何与自己的工作相结合，还要通过学院的测试和现场问答。最近，学院还推出了积分考试。学员的劳动纪律，心得报告，考试结果，出勤率等都会被量化为学分。学员要像在校学生一样，修完一定的学分，作为升迁的依据。

　　在行为层，学院要求学员能“转训”，将所学知识传授给下属，有一些学员在课后还要运用所学知识去做“改善项目”。比如符建平曾接受过一些中层干部的培训，课程涉及到团队建设，他在课后选择的项目是如何打造有效团队。项目运作了一段时间之后，他向学院提交了一份评估报告，学院方面经过考查，发现其团队成员的精神面貌有了相当大的改观，意识也空前统一。这表明其培训效果能够通过行为的改变来反馈，培训是有效的。

　　第四层次的评估，一直是业界的一个难点。东菱学院在此方面也进行了一些有益的尝试：选择一到两条生产线作为试点，导入工业工程（IE）技术，辅之以相应的管理、技术、理念方面的训练，一定周期以后，由第三方核算这些生产线的投入与产出，得出训练与辅导在整个生产效率提升过程产生的价值。 30%-40%生产效率的提升，这样的结果是很让人吃惊的。这也让公司认识到学院可以为公司带来可以衡量的经济价值，也使公司确立了未来几年推行精益生产与工业工程技术的策略。

　　有数据显示，在财富500强里，企业大学的平均回报率是1：50.作为企业大学开山鼻祖的摩托罗拉大学，更是宣称其投入与产出比高达1：63，也就是摩托罗拉每往企业大学上投入1美元，就会给公司带来63美元的收益。但是，李亚平却认为，在初期，企业大学的培训收益很难量化，它更多的表现为一种意识的改变。他也明显感觉到，与参与过培训的员工更容易沟通，“这是因为培训让大家统一了思维和语言”。

　　国内第一所企业大学海尔大学成立时，曾宣称要成为“中国企业界的哈佛大学”。东菱学院的志向并不像海尔那么远大，却更切合公司实际。李亚平希望有一天，当学院的资源整合到一定程度，内训师队伍建设到一定程度，在满足企业内部培训需要的基础上，可以将所有的课程整合打包，对外招生与授课。目前，东菱学院也尝试性地为供应商开办一些收费课程，如六西格玛的培训。

　　这样的转型是当前企业大学的一种潮流，连摩托罗拉大学都在酝酿由对内转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟。看来，务实而不乏理想的东菱学院正在合上时代的节拍，一路向前进。

　　企业大学，这个由摩托罗拉在1993年介绍来中国的舶来品，正在令国内企业着迷。自1999年海尔大学成立，至2007年年底，国内共建立企业大学200多所。这意味着，国内企业大学的名单，在以每年新增20多家的速度拉长。

　　尽管越来越多的国内企业开始通过人力资源培训的最高形式—企业大学来量身打造自己所需的人才，但据专业机构研究，在国内众多企业大学中，除了四五十家比较活跃以外，其余都归于沉寂。这固然跟中国企业资源不足、经验缺乏有关，但企业大学专业研究与系统构建专家王玥认为：追求短期利益、互相攀比等浮躁情绪，才是国内企业大学的致命伤。

　　广东东菱学院副院长李亚平对此深有感触：“在企业大学里，只有基于公司战略的培训才是有益和有效的。急躁冒进和强调短期的投资回报都会妨碍企业大学履行其真正使命。”东菱学院所属的东菱凯琴集团位于珠三角制造业重镇顺德，曾被联合国世界名牌协会称为中国小家电行业的“隐形冠军”。集团共有员工两万多人，主要产品为西式厨房小家电，其中生产的电热水壶连续几年全球占有量第一，有“世界电热水壶大王”的美誉。

　　东菱学院成立已有四年，尽管其在员工培训方面的措施可圈可点，但由于其行事低调，至今尚不为多数人知晓。学院偏居于员工食堂的二楼，只有一个图书馆、一间阅览室和几间培训教室，相比于跨国公司企业大学小桥流水、中西合璧式的校园建筑，东菱学院显得相当简单和质朴。对于此，东菱学院培训经理魏晓斌并不觉得难堪：“在国内，制造业并不是利润丰厚的行业，所以我们在学院的建设上也力求务实，以小投入来完成大事情。”这番话也正折射出中国制造在逆境中顽强求生的事实。

　　紧密配合公司战略

　　与国内很多企业将原有的培训中心改名为企业大学便仓促上马的跟风行为不同，东菱学院的成立经过了慎重考虑，并与公司战略紧密配合。

　　东菱凯琴集团以贴牌起家，虽然其在海外市场有着赫赫声名，客户包括沃尔玛、家乐。福等国际流通巨头，却还是逃脱不了中国制造业的魔咒—在销售量日益增长的同时，高达95%的利润却被品牌商攫取。2003年，不甘于现状的东菱凯琴集团开始筹划自主品牌战略，并着力拓展国内市场。一年之后，集团全面导入六西格玛项目。在这一系列重大举措之下，人才的缺口很明显地暴露出来，原来设在人力资源部下只有两三个人的培训科有些不堪重负。最后，东菱学院作为这一问题的解决方案宣告成立。

　　东菱学院并不是培训科的升级版，而是因集团战略而生，时刻为集团战略服务。每当有企业战略或策略的调整，东菱学院就会规划相应的培养方案与训练措施，并对相关员工进行有针对性的培训。例如：目前，东菱凯琴集团正在酝酿事业部制，这要求各部门经理都能够成为“多面手”，在必要的时候独挡一面。学院对各部门经理、各部门主管的能力需要进行了一次系统的梳理，目前正在进行的是总经理级别的财务培训。

　　尽管很多培训“是基于未来的，并不能取得立竿见影的效果”，仍有一些数据能直接证明东菱学院的培训工作是卓有成效的。比如，学院成立之后，曾组织过大规模的安全管理培训，内容细致到安全检查应该怎么做，安全会议应该怎么开。当年事故率便减少了百分之十几。

　　“以前安全生产的重心都被放在安全检查上，员工没有自主性。而经过这次系统培训之后，大家都意识到检查工作不是最重要的，重要的是现场的生产人员和管理人员，只有他们的安全意识的提升才能保证生产的安全。”李亚平认为培训把安全生产变成一种主动的管理系统，这样的效果让他相当地满意。

　　学院之所以对安全生产的培训如此在意，是因为集团正在推行质量管理的文化。这一战略不仅对生产一线的员工提出更高要求，所有公司的高层也都必须通过东菱学院的六西格玛黑带考试才能保住职位。李亚平笑称这是一项“野蛮”的要求，但却是必须的。

　　与这项“野蛮”的要求相比，东菱学院在另外一些方面却显得有点“随心所欲”。例如，学院每年都会输送几位公司高层去接受MBA课程的学习，但却没有规定一定要拿到学历。“有一些‘类MBA’的课程—比如MBA速成班—其实包含了MBA的所有内容，能让学员真正学到有用的知识，就算是没有学历，也是值得的。” 甚至，大家也不关心东菱学院是否拥有企业大学的名头。魏晓斌对此相当豁达。“哪怕你叫它培训中心我们也愿意，重要的不是名称，而是它是不是真的能在战略的层面，为公司输送人才。”

　　然而事实证明，东菱学院在很大程度上还只是集团战略的跟随者，而无法像一些知名企业大学一样，主动去推动公司变革。而这也反映了它脚踏实地，不好高骛远的作风。在国内企业大学一片浮躁的风气之中，这显得尤为可贵。

　　打通员工成长通道

　　企业大学的培训对象一直是个颇有争议的问题。有人认为企业的中高层管理者是企业大学最初、最纯粹的培训对象。跨国公司的企业大学，最初也都旨在培养具有潜力的高级管理者。如GE克劳顿村成立时便将自己定位为“满足有潜力的公司管理者的需要”，摩托罗拉大学也是以培训中高层管理者为起点的。而东菱学院培训体系的建设是从最基层的关键岗位到班组长，再到中层的科长、经理，然后是高层的总监。在第一个层级上，东菱学院给予了更多的关注。魏晓斌称其为 “培训对象下沉”。

　　这是由于东菱凯琴以代工为主，这样的背景决定了大量熟练的技术工人才是其最宝贵的财富。因此，东菱学院每年年初的课程调查会延伸至班组长、拉长一级，并一再强调，班组长所填写的培训需求必须先代表其小组成员。

　　很多公司都明白基层员工培训的重要性，而且对此有过美妙的设想。然而，生产一线的工作是极其繁重的，员工基本上全天候投入生产，培训问题自然就被搁置下来。为了避免这种情况，东菱学院做了硬性规定，要求每位员工每月必须保证两个小时的培训时间。对于基层员工，这些时间大多花在生产技能及品质管理方面。而基层干部如拉长、班组长们则要在这两个小时之中抽出一部分接受管理培训。

　　这种培训也往往会将普通员工推送至更高的职位。学院为集团搭建了人才梯队平台，进入梯队的机会虽然向所有员工开放，但一般来说，那些对公司认同度高、工作认真负责的员工会优先获得提名。对于名单上的人员，东菱学院还会同人力资源部组织选拔考试。考试合格者才能被纳入公司的人才体系，参加更高职务的培训。“一旦培训合格，将来就可以直接调到这个岗位上。”魏晓斌认为，通过东菱学院的各岗位人才梯队培训，员工的成长通道被打通了。

　　在东菱凯琴集团，通过成长通道机制训练得以晋升至管理岗位的员工比比皆是。符建平第一次走进东菱学院是为了接受学院组织的品质管理培训，那时他还只是一名普通的品质管理人员，工作任务是时不时地扔掉生产线上的不合格产品。通过参加东菱学院人才梯队不同层级的系统化培训，他已经由普通品管员成长为一名合格的工程师，现在更是晋升为中层管理干部，带领着一个十几人的团队。他的薪酬也随之水涨船高，变成了以前的两倍。

　　“之前我也参加过公司组织的一些课程，但是都很零散，经常是‘头痛医头，脚痛医脚’。”符建平正好道出了东菱学院成立之前公司培训工作的弊端所在，这种应急式的培训对于员工的成长并没有什么益处。

　　而现在，除了设置与员工职业规划相关的课程，学院还组织个人职业生涯问题的讨论，引导他将自己最擅长的一面发挥出来。然后，根据员工个人意愿和公司需求，学院为其提供相应的培训。对于关键技术骨干，学院还会做专门的职业规划辅导。这不仅优化了组织人力资源配置结构，使员工与组织同步发展，还提高了员工满意度，降低员工流失率。同时，组织的这种主动性开发也给员工带来了很大的益处，它让员工更好地认识自己，发挥潜力，帮助提高员工的专业技能和综合能力，能够满足个人的归属需要。

　　在东菱凯琴，员工只要是去参加东菱学院的培训，都会得到领导的大力支持。符建平把这归结为公司具有良好的学习文化，而李亚平探究得更深：“东菱学院的培训工作培养了公司的学习气氛，这对公司的发展至关重要。”这与圣吉（Peter Senge）的看法不谋而合，这位管理大师认为：“公司要有竞争能力，不仅需要具有学习能力，而且需要持续、不断、专注地学习。”

　　打造内部讲师队伍

　　作为东菱学院的副院长，李亚平的另一个身份是学院的兼职讲师。由于热爱人力资源工作，李早年曾北上南下求学，加之多年担任公司管理者的经历，他在人力资源领域积累了相当丰富的经验，而其成为讲师的初衷就是要把这些经验传授给其他学员。这位虔诚的基督徒是教会里唱诗班的班长，当他站在讲台上时，则更像一个布道者，连生活的点滴感悟，他都会与学员分享。“如果我所拥有的这点滴知识能对员工有一点启发，让他们少走弯路，我就很满足了。”基督徒的谦卑在他身上体现无遗。

　　与李亚平不同，集团旗下最大全资子公司新宝电器资源支持中心人力资源部的肖文军，当初成为讲师的时候却有自己的“小算盘”。他没有将目标放在 “传道授业解惑”上，而是想利用做讲师的机会锻炼自己的语言表达能力和沟通能力。李亚平也认为，给学员授课的同时，自己也在成长。因为授课之前，讲师必须对自己的知识进行整理和提炼，这其实是在进行二度学习。现在，已经是学院老教师的肖文军讲话慢条斯理，思路极为清晰，讲师的身份让他相当受益。

　　在东菱学院，像李亚平和肖文军这样的讲师约有50名。除了自主报名和部门推荐以外，其中一部分来自学院的“发掘”工作。魏晓斌负责着整个学院的日常运作，这位神情严肃的年轻人有时要化身为“星探”，去发现有潜力的“明日之星”。如果在平时培训时发现有人具备成为讲师的潜质，他会建议此员工报名，然后对这一部分人进行集中培训。符建平当初就是由于具有较好的口头表达能力和成熟的专业度，在他还是一名品质管理人员时，就被东菱学院相中，担任讲师一直至今。

　　东菱学院对于讲师的选拔相当严格，除了对文化程度，以及在本行业、本专业工作的年限做出要求以外，还要通过学院的试讲。肖文军至今还记得当初试讲时的情形：他被要求进行一个即兴的表演，以此来证明自己的应变力和煽动力。

　　“比较僵硬。”这是肖文军对当初试讲的评语。尽管对自己试讲的效果相当沮丧，他还是很意外地被纳入了储备讲师队伍，成为一名“准讲师”。魏晓斌对此的解释是其“专业度已经达到了要求”，而“技巧是可以训练的”。在作为“准讲师”的那段时间里，肖文军接受了相当多的授课技巧培训，从仪容仪表，到授课的多种方式，还获得了一些相当宝贵的“实战演习”机会。当肖文军最终获得“转正”机会时，有些曾跟他一起接受培训的“战友”们，却因为授课效果仍然不佳而不得不接受被淘汰的事实。

　　学院高级培训专员林海清长着一张白净的娃娃脸，一笑起来有些害羞，但一站在讲台上，面对职位比他高的学员，他丝毫也不发怵。这在相当大程度上得益于他在学院受到的授课技巧的训练。比如，他与人讲话时语速飞快，但是讲课时却会刻意控制自己的节奏。在他的课堂上，双向交流、案例分析、小组讨论、模拟训练等形式被大量运用。他认为这是由成人的认知规律决定的：“我的学生都是成年人，他们有自己的知识背景、人生阅历和经验，所以我不能简单地把知识灌输给他们，而是要引导他们自己得出答案。”

　　对于企业大学来说，讲师们的积极性始终是一个需要面对的问题。东菱学院的讲师队伍也是滚动的，那些忙得没有时间授课，或是积极性越来越不高的讲师，会慢慢被淘汰掉，而新鲜血液会补充进来。

　　打造一支内训师队伍，并不像说起来那么简单。经常有同行向魏晓斌取经，他的回答一律是：“我建议你们不要建内训师队伍。”这当然是句玩笑话，却透着一股认真劲。因为他有一个胆大的设想：“我们未来的方向是让每一个主管、负责人都变成内训师。让整个公司变成一个培训的组织架构，而东菱学院在这个大的培训架构中负责平台的建立和维护。这样不仅省却了大量维护内训师队伍的成本，还让培训工作变得无处不在。”为了实现这个伟大的目标，东菱学院正在逐步给集团的管理人员量身打造课程。

　　开发系列课程内容

　　美国的企业大学研究专家梅斯特（Jeanne C. Meister）认为，“当个体学员参加课程时，整个工作团队就转向为学习者团体，而且帮助这个学习者团体的原材料不再是哈佛商学院的案例，而是该团队日常工作中面临的经营问题。”

　　在刚成立的两年间，东菱学院的资金和时间几乎全部投入课程的开发。对每个岗位进行系统的分析，得出该岗位所需要具备的能力，进而导出课程清单，然后开发相应的课程。时间已经过去两年了，魏晓斌仍然记得当初的“痛苦”过程：“我们不仅要编内容、出试题，还要找到能讲这门课的老师，最重要的是要让这本教材贴近公司的实际、适合学员自学。这是相当高的要求，参与开发的人员都比较忙，有很多是挤出时间来开发的。”不过让魏欣慰的是，每一次培训教材改版的启动会，都有公司高层亲自参加，以示重视。

　　东菱学院的工作首先是各岗位的能力分析，为整个课程体系搭一个框架。而课程开发的主体则是公司内有具相当经验的专业人员，学院在其中起协调作用。课程编完之后，再汇总到学院进行研讨和整合。到目前为止，东菱学院出版发行了六本书籍，包括《如何成为优秀的拉组长》、《如何成为优秀的品管员》、《如何成为优秀的注塑领班》等，这也与东菱学院一直强调的“将培训沉到底”，首先要构建合适的培训资源的理念相通。

　　更多的教材与书籍包括中层管理干部适用的内容也正在着手编制中。学院的目标是每个岗位都能有一个标准化的教材，各部门的负责人可以根据教材，再加入一些实际工作中遇到的案例对员工进行培训。这样就能把培训工作分散到各个部门，实现“各个管理者都是培训师”的远大目标。

　　学院编制的课程，并不能覆盖到所有员工的培训需求，学院也鼓励员工自学。在东菱学院图书馆里陈列着一万多本书籍，既包括《封神榜》、《官场现形记》这样的古典名著，也有《心灵鸡汤》等畅销书籍，但更多的却是与生产有关的内容，如《现场管理》、《精益企业》、《优秀跟单员》等。与外语有关的书籍也占了相当一部分。这个图书馆的收藏尽管并不丰富，但对很多员工来说，却无异于一个知识的宝库。符建平的工作是产品测试，经常要接触到一些国外的技术标准，这对外语的要求相当高。但是学院并没有组织外语培训，符建平于是成了图书馆的常客。现在，各种技术标准，他都能倒背如流，英语水平也有了很大长进。

　　思科CEO钱伯斯（John Chambers）曾预言“互联网应用的第三次浪潮是e化学习”。在美国，60%的企业已使用网络形式培训员工，通过网络进行学习的人数以每年300%的速度增长。在这股信息化的浪潮中，本土企业大学也争相引进e化学习课程。其中不乏成功的范例，如位于珠海的伟创力学院。员工可以在网络上完成所有的课程学习，系统会自动生成分数，提交给学院和人力资源部，不合格的学习则需要“回炉”。这大大降低了培训费用，并使员工的终身学习成为可能。

　　东菱学院最初也有这样的设想，但经过调查之后发现，在东菱学院，e化学习应该缓行。因为集团的信息化建设还没有达到能够支撑e化学习的程度，基层关键岗位的工作人员很多没有自己的电脑。另外，e化学习比较适用于在全国各地都有分支机构的大公司，而东菱凯琴的分公司几乎都分布在顺德的勒流一带。 “在这么近的情况下还使用e化学习，是对资源的一种浪费。”

　　魏晓斌还有另一种担心：现在许多的e化学习系统基本上只是一个固定的“菜单”，企业哪怕从中点了一两道 “菜”，也不一定十分对胃口。而且东菱凯琴属于外销型企业，国际市场风云变幻，要求企业有快速反应的能力。所以不能“学习空洞的理论，而不去切合公司实际”。而创伟力网络学院之所以很成功，是因为其所有的课程都由专门的公司来开发，故而具有相当强的针对性。

　　也曾有e化学习供应商向魏晓斌许诺，可以为东菱凯琴有针对性地开发课程。但魏晓斌对此并不相信。“很多供应商只在公司呆一两个月，是根本不能了解实际情况的。每一个公司都有很多历史沉淀下来的东西，供应商不仅要看到现在，还要看到过去甚至未来。这需要长期的合作，甚至是三五年的时间。”

　　多层评估培训效果

　　在培训界，一提到培训效果的评估，就必然要提到美国威斯康星大学教授柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）于1959年提出的四层次培训评估模型。即反应层、学习层、行为层和结果层。东菱学院对培训效果的评估，也围绕这四个方面进行。

　　反应层主要调查学员对所学课程的主观评价。在这一层次，东菱学院设计了一套调查表，调查的内容包括对老师的评价、对自己价值最大的部分、尚需改善的部分，并根据反馈回来的结果对课程进行调整。

　　在学习层，学院要通过种种途径了解学员对知识掌握的程度，学员需要向学院提交心得报告，说明该课程如何与自己的工作相结合，还要通过学院的测试和现场问答。最近，学院还推出了积分考试。学员的劳动纪律，心得报告，考试结果，出勤率等都会被量化为学分。学员要像在校学生一样，修完一定的学分，作为升迁的依据。

　　在行为层，学院要求学员能“转训”，将所学知识传授给下属，有一些学员在课后还要运用所学知识去做“改善项目”。比如符建平曾接受过一些中层干部的培训，课程涉及到团队建设，他在课后选择的项目是如何打造有效团队。项目运作了一段时间之后，他向学院提交了一份评估报告，学院方面经过考查，发现其团队成员的精神面貌有了相当大的改观，意识也空前统一。这表明其培训效果能够通过行为的改变来反馈，培训是有效的。

　　第四层次的评估，一直是业界的一个难点。东菱学院在此方面也进行了一些有益的尝试：选择一到两条生产线作为试点，导入工业工程（IE）技术，辅之以相应的管理、技术、理念方面的训练，一定周期以后，由第三方核算这些生产线的投入与产出，得出训练与辅导在整个生产效率提升过程产生的价值。 30%-40%生产效率的提升，这样的结果是很让人吃惊的。这也让公司认识到学院可以为公司带来可以衡量的经济价值，也使公司确立了未来几年推行精益生产与工业工程技术的策略。

　　有数据显示，在财富500强里，企业大学的平均回报率是1：50.作为企业大学开山鼻祖的摩托罗拉大学，更是宣称其投入与产出比高达1：63，也就是摩托罗拉每往企业大学上投入1美元，就会给公司带来63美元的收益。但是，李亚平却认为，在初期，企业大学的培训收益很难量化，它更多的表现为一种意识的改变。他也明显感觉到，与参与过培训的员工更容易沟通，“这是因为培训让大家统一了思维和语言”。

　　国内第一所企业大学海尔大学成立时，曾宣称要成为“中国企业界的哈佛大学”。东菱学院的志向并不像海尔那么远大，却更切合公司实际。李亚平希望有一天，当学院的资源整合到一定程度，内训师队伍建设到一定程度，在满足企业内部培训需要的基础上，可以将所有的课程整合打包，对外招生与授课。目前，东菱学院也尝试性地为供应商开办一些收费课程，如六西格玛的培训。

　　这样的转型是当前企业大学的一种潮流，连摩托罗拉大学都在酝酿由对内转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟。看来，务实而不乏理想的东菱学院正在合上时代的节拍，一路向前进。