“每天都需有所作为，否则，车库将永远是车库。”这是惠普著名的车库法则中的一句，车库法则是惠普的两个创始人的价值观的具体呈现，后来在车库法则基础上形成的惠普之道，成为惠普公司近70年发展历史中的灵魂，和企业界争相学习的管理宝典。

　　早在1999年的时候，很多中国企业都对学习惠普之道兴趣盎然，这样的需求也直接催生了惠普商学院在2001年的成立，惠普并没有将自己的理念和实践视为秘不外传的机密，而是大方诚恳地将自己内部最好的管理实践拿出来，将自己培养经理人的经验拿出来，与中国企业共同分享。这些企业有的是惠普的客户，有的并不是。

　　惠普商学院的培训资源与惠普内部的人力资源部门共享，也就是说，惠普商学院培养经理人的方法，实际上也是惠普自己内部培养经理人的一些宝贵经验。惠普培训服务事业部中国区经理岳灏告诉我们。“我们背后的课程体系、老师资源，包括课程管理，基本上是一个体系。但我们对外部客户做培训，人力资源部是对我们内部员工培训。”

　　在运营上，惠普商学院很了不起的一点是，它是自负盈亏的业务部门。它所隶属的培训事业部是作为一个利润中心存在的。自成立以来，惠普商学院的发展一直非常健康。市场化运作让商学院不得不认真研究客户需求，提供有价值的产品和服务，进而成为中国惠普向服务转型的重要战略之一。可以说，惠普商学院的创办原因和运作模式在全世界都是独一无二的。

　　讲师：高层经理人亲自授课

　　授课讲师全部是惠普的高层管理者，或者曾在惠普做过高管的经理人，这是惠普商学院与众不同的一大特色。

　　现任总裁符标榜的日程表中，为商学院讲课牢牢占有一席之地。这位重返惠普的总裁，大约每半年要到商学院上一次课。业务策略和执行力是他的强项，他与商学院客户分享的时候，很多时候客户的老总都过去听。

　　“我们有很多好的经理，好的高管，他们都是好老师。”岳灏谈到这一点时很是引以为豪，“他们都是带队伍出来的，也是惠普培养出来的。他们带着一些实践色彩，带着亲身的体会来讲课，内容非常鲜活，与学员也有更多共同语言。”

　　由高层管理者亲自讲课，他们亲身的经历就是对学员最大的吸引力。他们的思想、智慧和管理方法都经历过管理实践的历炼，那是学院派的老师所不能比拟的。

　　陈生已经在惠普工作过12年，现在是惠普全球软件服务中心中国业务总监，为商学院讲课有两三年的时间。他之前在东北、大连、上海、重庆等不同地方做过区域总经理、业务部门总经理等不同职位，经验非常丰富。“最吸引学员的是我有很多故事，”陈生笑着说，“我讲的不是书上怎么写的，而是告诉他我遇到什么问题，惠普是怎么操作的。很多东西他拿回去就可以用。”

　　“举个小例子，我在课堂上经常问大家，你认为一个优秀管理者，应该有哪些行为特征和品质。我们从惠普角度认为优秀管理者应该有三个主要行为，第一要以人为本，第二要掌握方向，第三是计划执行。这三方面是缺一不可。

　　“然后我分享例子，我曾经遇到过一个销售经理，对行业了如指掌，制定的战略和方向非常有效，同时管理团队非常严厉，所有事情都按计划执行，结果也不错。单纯从数字来看，确实挺好，可是员工的士气和员工对他的评价都很低，员工的流失率很高。他最大的问题就是没有给员工任何空间，同时他过于严厉，让员工觉得他是不是有价值观上的问题。这个经理缺的是什么？以人为本。

　　“我还遇过一个技术经理，做事情扎扎实实，对人也很好，也愿意与员工分享自己的经验，他的员工仍然感觉不满意，流失率也很高，因为所有人觉得没有方向，大家觉得，我在这个团队里，我个人有什么好的发展呢？”

　　由于这样的例子都是陈生自己看到和经历的，是在企业经营过程中经常发生的，他跟大家分享时，就很容易与学员引起共鸣。“大家回去就会想，自己作为一个管理者，到底缺在哪里。”陈生说。

　　实际上，在惠普商学院，每个老师都是“有故事的人”，故事就来自惠普公司近70年的发展历程和他们在惠普至少5年以上甚至十几年的管理经验。张坚曾在惠普工作过11年，在惠普三个集团全都工作过，曾经担任政府事业部总经理、区域总经理等多个职位。在去惠普商学院讲课之前，他一直是公司里销售培训的老师，一度，公司中百分之六七十的销售人员都上过他的课。

　　他的这些经历，让他在学员面前特别有说服力。有一次他去见一个民航的客户，对方对渠道管理很感兴趣，而对张坚来说，渠道管理就是日常工作，他一说惠普是怎么做的，对方一听，立刻说，那你来给我们讲吧。

　　张坚是惠普商院最早的一批授课讲师，从2001年惠普商学院成立的时候，他就开始讲课。2006年他离开了惠普，但是并没有离开商学院，一直在为商学院的学员讲授《管理流程》等经典课程，接受我们采访的时候，他刚刚从深圳中集讲完课回到北京。

　　在谈到为什么还会到商学院讲课时，张坚流露出难以割舍的惠普情结，说自己“将最好的时光奉献给了惠普，但是也从惠普学习到很多”。现在他是深圳市龙图软件有限公司的总经理，他说，公司的很多管理方法都是从惠普学来的，比如他将自己的办公室用作会议室，自己和员工一样坐一个工位，他在六一儿童节的时候自己掏钱从当当网买书送给员工的小孩子等等，这许多人性化的管理方式，都来自惠普的潜移默化。再加上学员对他的课非常欢迎，有的学员一心一意，就等他的时间，让他也不忍推却。

　　对于惠普的现职经理人来说，他们到商学院授课并没有额外的讲课费用，他们愿意到商学院奉献出宝贵的时间和经验，一个原因是惠普一直以来有管理者带队伍的传统和文化，他们是被惠普培养出来的，他们也在惠普培养着自己的团队，培养人才已经融入他们的习惯。另外还有一个原因也很重要，就是讲课也是一种很好的学习方式。

　　比如，张坚无论给哪个公司讲课，都一定要把这个公司的东西放到课程里面，这对于他来说，讲课是在给予的同时，也是一个不断学习吸收的过程。与学员之间的交流也让他收获很多，现在他讲愿景时经常用的一个短片，就是他的一个中国移动的学员送给他的。

　　陈生对此也深有体会，“讲课会强迫你不要偷懒，好好地反省一下自己，好好地总结一下自己的经验。很多东西过去是无意识的，现在变成有意识的，过去不太清楚的，现在搞清楚了。而且与不同行业的学员交流会发现，很多事情在惠普觉得顺其自然，顺理成章，但是在很多企业，并不是这样，你认为最基本的，他那边也许是很有价值的，你认为最有价值的，反而他们觉得有距离，这对中国市场也有加更深刻的认识，是加强自己的人生体验的很好的机会。”

　　毕竟惠普高管的本职工作也很繁忙，为了保证他们的工作和授课不受影响，岳灏从制度上也做了充分考虑。“惠普的现职的经理人，我们一般控制他们一年讲课2-4次，每次三天。”岳灏说，“我不希望太少，因为两次以下就不足以维持他的讲课水准，刀不磨要锈的。但是我们也不希望他们讲太多，一年四次作为我们大概的一个上限，也就是每季度讲一次，每次3天，我们认为这个量对他们的工作影响还是比较小的。”

　　学员：中高层管理者为主

　　惠普商学院从成立以来就定位于中高端，针对中高层管理者提供培训，其中中层管理者是商学院主体课程要面对的对象。

　　岳灏说：“这跟企业里的实践有关系，现在很多企业、公司有一个战略，高管看准一个非常清晰的方向，但是战略贯彻不下去；或者战略执行力度，从高层到中层到一线，都逐步衰减，最大的衰减环节出现在中层经理；还有时候推动一个变革，比较困难，会有一个明显的信息的衰减。”

　　所以现在惠普商学院的比较多的课程，都是为中层经理而设。比如《管理流程》、《战略人力资源管理》、《战略规划十步法》、《惠普执行力》等，这些课程教他们怎么带队伍，怎么把公司战略在部门级做进一步的分析和分解，如何去提升自己团队的执行力，如何通过创建一个好的组织环境让每个部门完成它的阶段的使命等等。

　　岳灏介绍，比如就执行力的课程来说，从惠普的基本观点来讲，提高执行力有几个因素，其中最重要的一点就是管理者自身的素质素养，第二个就是管理者要搭建一个良好的组织环境，最后，还要靠绩效导向的方式来管理整个队伍。这是大的框架。在整个课程中会讲到非常具有操作性的要点，中层管理者回到工作中马上就可以用到。

　　惠普商学院对于高层管理者的培训项目，更注重战略层面，但并不是理论性的。惠普商学院结合惠普的高管培训经验，与合作伙伴联合推出一些带有行动式学习意味的高管培训项目。惠普商学院的合作伙伴包括斯坦福大学、北大的经济研究中心等。在针对高管的课程里可能谈的是跨国公司的经营，就是如何做全球化，可能谈的是高科技企业如何创新，可能谈这个时代的知识产权管理和企业战略的关系。这些话题并不是典型的MBA里的课程，但它们的确是企业在今天的全球竞争环境里所要面临的新问题。

　　另外对高管培训还有一个内容是行动式学习。比如说重走长征路，体会当时军事里的安排，再反射到管理里可以学到什么概念。更多行动式学习直接与企业的现实问题相对接。岳灏说：“比如我们会请某个客户到美国，请同行业的4到5个美国著名企业的高管，我们做一个圆桌讨论，大家一同探讨我们行业所面临的共同问题是什么，这个问题在美国是如何解决的，请每个美国的企业高管给一些反馈意见。这样的项目可能5到8天。”

　　而今年惠普商学院还新增加了对新经理人的培训。这也代表了惠普商学院的另一个特点，就是课程体系与时俱进，与实践紧密结合。

　　课程：与实践紧密结合

　　惠普商学院刚刚成立时的第一个项目名为“惠普之道MBA”，时间6天，只有5门课，但是现在已经形成了三大系列40多门课程。

　　惠普商学院目前开设的“惠普管理之道”系列课程，是惠普管理方法论的精华及总结，分为领导、策略、运营、组织四个模块，共21门课程；针对企业经理人专业技能提升的“惠普销售之道”和“惠普服务之道”也包含了19门关键课程。“实战性”是所有课程的最显著的特点。

　　惠普商学院逐步发展的课程体系中，每一个项目每一门课的出现，都与眼下中国企业面临的管理问题，与中国经理人所面临的实际管理挑战紧密相关。 “每个时期，市场上所需要的重点是不一样的，我们在原有的核心课程里，适当增加一些模块，不断和与时俱进的市场环境相对应。”岳灏说。当然，这些管理措施，也都是惠普每年增长中所不断实践的。

　　惠普商学院有一门经典的课程是《管理流程》，它也是惠普自己的管理者必修的一门课程。这门课的产生也很有意思，惠普公司联合斯坦福大学，对内部 173位成功经理人进行调查和研究，总结他们的管理方法和领导行为有什么特点，他们是如何带领团队实现业绩目标的。结果出来后，研究人员惊奇地发现，被调查的成功经理人在管理过程中所运用的方法极为相似，经过归纳总结他们共同的行为特征，提炼出由5个核心步骤组成的高效管理流程。这门课由实践中来，可操作性很强，容易让人抓住重点。

　　这门课十几年来一直备受欢迎，但是惠普目前正对它做改版工作。岳灏解释道：“因为现在的环境有所变化，国家经济形势压力越来越大，很多企业面临成本问题，资源不够等，这种情况下怎么做。我们会结合惠普过去一两年的实践做一些改版。”

　　而惠普商学院今年新推出的针对新经理人的课程，是在中国企业快速发展，新经理人大量出现的背景下增加的。商学院在跟客户接触的过程中发现，一些企业，尤其是过去两年，发展非常快，整个资产和市场占有率都有很大提升，对应的就是人员的迅速膨胀，需要很多的一线经理和基层干部，于是大量原来是专家型的人才，被提拔成了带队伍的人才，但是他们可能还缺少一些相应的技能。如何做一个成功的新经理，成为一个具有现实意义的普遍问题。

　　惠普自己有一套新经理培训的课程，“我们就把惠普的实践拿出来，变成一个4天的课。”岳灏介绍说，“我们认为新经理一定要具备四项技能，比如说如何去设定目标，分解目标；如何去评点一个业务，看一个业务做得好不好，因为很多事情不是经理亲自做，要通过跟员工谈知道这个工作到底干好没干好；比如说怎么教导（Coaching）员工，一对一地把一些东西教会；还有就是有一套对业务的思路后，如何很有效地很清楚地去跟领导汇报。这些都是非常实际的东西。”这四门课里面的材料全是惠普公司内部培养新经理人用的材料，也是客户普遍反映说新经理人缺的东西，这个课一推出就大受欢迎。

　　惠普商学院还有一些很有特色的项目，比如在一些大的项目里会放一个大师论坛，根据客户的情况，请经济学家、管理大师来做演讲，演讲嘉宾根据客户的需求来定，“有的客户比较关心宏观政策，我们就请党校的教授来讲”。参与这些项目的嘉宾来自各行各业，并不局限于商界人士，比如前几年，惠普商学院曾经请过国家羽毛球队的总教练李永波，请他来讲辅导和激励，请台湾演员杨惠珊来讲述如何从一个金马奖影后转型去做商业，等等。

　　效果：形成管理习惯

　　“培训的目的，尤其是管理培训，一定要通过课程或者是培训项目，让管理者形成一定的管理习惯。”岳灏强调说。惠普商学院的课程有极强的可操作性，学员能够在培训结束后直接将所学内容运用到自己的实际工作中，真正起到通过培训改进工作方法、提高管理质量的作用。为了促进学员的应用，惠普商学院在课程上会安排很多的案例和小组讨论，会让学员反复练习。反复地练习是形成管理习惯的一个重要而且有效的方法。

　　比如在讲述怎么做战略规划时，会拿出学员所在的事业部的环境，比如要推出一个新产品时怎么做规划，学员必须用课上所讲授的方法实际练习一遍，练习一遍后没完，老师会告诉学员哪儿做得好，哪儿做得不好，学员再做第二遍。“一定要形成管理习惯，如果不形成习惯，知识拿回去后，7天就忘得差不多了，让他练习几遍之后，就会好很多。”岳灏说。也是因为这个原因，惠普商学院推荐课程时，不是推荐一门课，而是推荐一个培训项目，这个项目里包括好几门课，这几门课因为是惠普一家公司提供的，它们内在的价值观和逻辑关系是一致的。在形成管理习惯时不会发生冲突。

　　同时，商学院的教学方式中还加强行动的学习，就是学员要选一个他在实际工作中遇到的困难，或者比较挑战的项目，或者是领导希望他达到的一个突破等，然后把上课谈到的管理技巧管理方法，在上课的同时，用到实际工作中。最终培训项目结束的时候，可能已经是半年或者一年以后了，他要有一个汇报，到底培训中讲到的东西用到多少，对他的项目提升了多少。

　　“我们非常多的客户在这个过程中提高非常大，比如说在制造业的客户，可以明显看到成本的节省，在客户的销售部门，可以明显看到业务提升。”岳灏说，“当然，这些不能百分百用培训来保证，但是一定会有相当一部分学员通过这个学习改变很大。因为我们这些课程，都是惠普实际工作的结果，就是拿去用的。” “所以我说，上课只是第一步，学会我们的东西形成管理行为是起码的要求，最终我们希望，通过培训直接带来业务价值，也就是更多的营业额，增长更快，成本更低，或者风险更低，等等。”

　　岳灏所领导的培训事业部，除了商学院外，还有其他几个学院（参见副栏《惠普培训事业部的构成》），其中对IT管理者和IT技术人员的培训上，将会变成仿真式的培训，学员来上课，就像坐在一个IT部门里，今天是来上班的，被分配了一个工作，每个学员分配的工作是不一样的，因为他们是不同的部门。然后，真实的情况就发生了。这种仿真式的培训无疑对于管理习惯的形成有积极的促进作用。

　　课程背后：价值观一致

　　惠普商学院的所有课程，都是架构在惠普的企业价值观的基础之上的。

　　惠普商学院的课程广受欢迎，不只在于惠普的实践方法，当然，这些实践方法确实是行之有效的。毕竟惠普到明年之时就成立70年了，经历过经济上的上上下下的波动，总结了很多非常具有价值的管理实践。

　　但更重要的是，惠普文化和价值观上的影响力。惠普从成立之初两个创始人就有非常鲜明的价值观。后来的惠普之道在业界备受推崇。对于学员来说，他们不光是到惠普商学院来学习一门课程，更是实现一种文化上的交流。

　　这一点在学员那里也得到了印证。在一次惠普-万科MBA集训营的开学典礼上，万科公司的总经理郁亮毫不掩饰对惠普之道的推崇，“惠普公司一直是万科的学习楷模，在宗旨、愿景、战略、人员发展与培养等多个方面，都扮演了方法论专家的角色。”

　　岳灏经常跟学员打交道，对此感受很多。有时候，他看到有客户买了全套商学院的课程，就去问，其实有些课，比如时间管理，外面的培训机构也有，你为什么要买全套呢。当时对方的回答让岳灏印象深刻，他们说，“我们特别在意一套课程下来，每一门课它后面的价值观是一致的。这非常重要。”

　　学员说，“你们的价值观我接受，比如强调绩效，强调团队，尊重个人，强调对客户的热忱，这些跟我们是一样的，所以我用你一套的课程，我很放心。”

　　其实惠普商学院本身，就是惠普企业价值观的产物。要知道，早在1966年的公司目标的第二版本中，惠普就提出了社会公民的概念，“遵守社会优良公民之职责。对营业所在地的社区和社会机构有所贡献，回报其所塑造的环境”。而在车库法则里也有一句：既分享工具，又分享思想，信任伙伴。2001年成立以来，惠普商学院的培训人数已经超过5，500人次，以桃李遍天下的事实来印证了惠普文化的生生不息。

　　“每天都需有所作为，否则，车库将永远是车库。”这是惠普著名的车库法则中的一句，车库法则是惠普的两个创始人的价值观的具体呈现，后来在车库法则基础上形成的惠普之道，成为惠普公司近70年发展历史中的灵魂，和企业界争相学习的管理宝典。

　　早在1999年的时候，很多中国企业都对学习惠普之道兴趣盎然，这样的需求也直接催生了惠普商学院在2001年的成立，惠普并没有将自己的理念和实践视为秘不外传的机密，而是大方诚恳地将自己内部最好的管理实践拿出来，将自己培养经理人的经验拿出来，与中国企业共同分享。这些企业有的是惠普的客户，有的并不是。

　　惠普商学院的培训资源与惠普内部的人力资源部门共享，也就是说，惠普商学院培养经理人的方法，实际上也是惠普自己内部培养经理人的一些宝贵经验。惠普培训服务事业部中国区经理岳灏告诉我们。“我们背后的课程体系、老师资源，包括课程管理，基本上是一个体系。但我们对外部客户做培训，人力资源部是对我们内部员工培训。”

　　在运营上，惠普商学院很了不起的一点是，它是自负盈亏的业务部门。它所隶属的培训事业部是作为一个利润中心存在的。自成立以来，惠普商学院的发展一直非常健康。市场化运作让商学院不得不认真研究客户需求，提供有价值的产品和服务，进而成为中国惠普向服务转型的重要战略之一。可以说，惠普商学院的创办原因和运作模式在全世界都是独一无二的。

　　讲师：高层经理人亲自授课

　　授课讲师全部是惠普的高层管理者，或者曾在惠普做过高管的经理人，这是惠普商学院与众不同的一大特色。

　　现任总裁符标榜的日程表中，为商学院讲课牢牢占有一席之地。这位重返惠普的总裁，大约每半年要到商学院上一次课。业务策略和执行力是他的强项，他与商学院客户分享的时候，很多时候客户的老总都过去听。

　　“我们有很多好的经理，好的高管，他们都是好老师。”岳灏谈到这一点时很是引以为豪，“他们都是带队伍出来的，也是惠普培养出来的。他们带着一些实践色彩，带着亲身的体会来讲课，内容非常鲜活，与学员也有更多共同语言。”

　　由高层管理者亲自讲课，他们亲身的经历就是对学员最大的吸引力。他们的思想、智慧和管理方法都经历过管理实践的历炼，那是学院派的老师所不能比拟的。

　　陈生已经在惠普工作过12年，现在是惠普全球软件服务中心中国业务总监，为商学院讲课有两三年的时间。他之前在东北、大连、上海、重庆等不同地方做过区域总经理、业务部门总经理等不同职位，经验非常丰富。“最吸引学员的是我有很多故事，”陈生笑着说，“我讲的不是书上怎么写的，而是告诉他我遇到什么问题，惠普是怎么操作的。很多东西他拿回去就可以用。”

　　“举个小例子，我在课堂上经常问大家，你认为一个优秀管理者，应该有哪些行为特征和品质。我们从惠普角度认为优秀管理者应该有三个主要行为，第一要以人为本，第二要掌握方向，第三是计划执行。这三方面是缺一不可。

　　“然后我分享例子，我曾经遇到过一个销售经理，对行业了如指掌，制定的战略和方向非常有效，同时管理团队非常严厉，所有事情都按计划执行，结果也不错。单纯从数字来看，确实挺好，可是员工的士气和员工对他的评价都很低，员工的流失率很高。他最大的问题就是没有给员工任何空间，同时他过于严厉，让员工觉得他是不是有价值观上的问题。这个经理缺的是什么？以人为本。

　　“我还遇过一个技术经理，做事情扎扎实实，对人也很好，也愿意与员工分享自己的经验，他的员工仍然感觉不满意，流失率也很高，因为所有人觉得没有方向，大家觉得，我在这个团队里，我个人有什么好的发展呢？”

　　由于这样的例子都是陈生自己看到和经历的，是在企业经营过程中经常发生的，他跟大家分享时，就很容易与学员引起共鸣。“大家回去就会想，自己作为一个管理者，到底缺在哪里。”陈生说。

　　实际上，在惠普商学院，每个老师都是“有故事的人”，故事就来自惠普公司近70年的发展历程和他们在惠普至少5年以上甚至十几年的管理经验。张坚曾在惠普工作过11年，在惠普三个集团全都工作过，曾经担任政府事业部总经理、区域总经理等多个职位。在去惠普商学院讲课之前，他一直是公司里销售培训的老师，一度，公司中百分之六七十的销售人员都上过他的课。

　　他的这些经历，让他在学员面前特别有说服力。有一次他去见一个民航的客户，对方对渠道管理很感兴趣，而对张坚来说，渠道管理就是日常工作，他一说惠普是怎么做的，对方一听，立刻说，那你来给我们讲吧。

　　张坚是惠普商院最早的一批授课讲师，从2001年惠普商学院成立的时候，他就开始讲课。2006年他离开了惠普，但是并没有离开商学院，一直在为商学院的学员讲授《管理流程》等经典课程，接受我们采访的时候，他刚刚从深圳中集讲完课回到北京。

　　在谈到为什么还会到商学院讲课时，张坚流露出难以割舍的惠普情结，说自己“将最好的时光奉献给了惠普，但是也从惠普学习到很多”。现在他是深圳市龙图软件有限公司的总经理，他说，公司的很多管理方法都是从惠普学来的，比如他将自己的办公室用作会议室，自己和员工一样坐一个工位，他在六一儿童节的时候自己掏钱从当当网买书送给员工的小孩子等等，这许多人性化的管理方式，都来自惠普的潜移默化。再加上学员对他的课非常欢迎，有的学员一心一意，就等他的时间，让他也不忍推却。

　　对于惠普的现职经理人来说，他们到商学院授课并没有额外的讲课费用，他们愿意到商学院奉献出宝贵的时间和经验，一个原因是惠普一直以来有管理者带队伍的传统和文化，他们是被惠普培养出来的，他们也在惠普培养着自己的团队，培养人才已经融入他们的习惯。另外还有一个原因也很重要，就是讲课也是一种很好的学习方式。

　　比如，张坚无论给哪个公司讲课，都一定要把这个公司的东西放到课程里面，这对于他来说，讲课是在给予的同时，也是一个不断学习吸收的过程。与学员之间的交流也让他收获很多，现在他讲愿景时经常用的一个短片，就是他的一个中国移动的学员送给他的。

　　陈生对此也深有体会，“讲课会强迫你不要偷懒，好好地反省一下自己，好好地总结一下自己的经验。很多东西过去是无意识的，现在变成有意识的，过去不太清楚的，现在搞清楚了。而且与不同行业的学员交流会发现，很多事情在惠普觉得顺其自然，顺理成章，但是在很多企业，并不是这样，你认为最基本的，他那边也许是很有价值的，你认为最有价值的，反而他们觉得有距离，这对中国市场也有加更深刻的认识，是加强自己的人生体验的很好的机会。”

　　毕竟惠普高管的本职工作也很繁忙，为了保证他们的工作和授课不受影响，岳灏从制度上也做了充分考虑。“惠普的现职的经理人，我们一般控制他们一年讲课2-4次，每次三天。”岳灏说，“我不希望太少，因为两次以下就不足以维持他的讲课水准，刀不磨要锈的。但是我们也不希望他们讲太多，一年四次作为我们大概的一个上限，也就是每季度讲一次，每次3天，我们认为这个量对他们的工作影响还是比较小的。”

　　学员：中高层管理者为主

　　惠普商学院从成立以来就定位于中高端，针对中高层管理者提供培训，其中中层管理者是商学院主体课程要面对的对象。

　　岳灏说：“这跟企业里的实践有关系，现在很多企业、公司有一个战略，高管看准一个非常清晰的方向，但是战略贯彻不下去；或者战略执行力度，从高层到中层到一线，都逐步衰减，最大的衰减环节出现在中层经理；还有时候推动一个变革，比较困难，会有一个明显的信息的衰减。”

　　所以现在惠普商学院的比较多的课程，都是为中层经理而设。比如《管理流程》、《战略人力资源管理》、《战略规划十步法》、《惠普执行力》等，这些课程教他们怎么带队伍，怎么把公司战略在部门级做进一步的分析和分解，如何去提升自己团队的执行力，如何通过创建一个好的组织环境让每个部门完成它的阶段的使命等等。

　　岳灏介绍，比如就执行力的课程来说，从惠普的基本观点来讲，提高执行力有几个因素，其中最重要的一点就是管理者自身的素质素养，第二个就是管理者要搭建一个良好的组织环境，最后，还要靠绩效导向的方式来管理整个队伍。这是大的框架。在整个课程中会讲到非常具有操作性的要点，中层管理者回到工作中马上就可以用到。

　　惠普商学院对于高层管理者的培训项目，更注重战略层面，但并不是理论性的。惠普商学院结合惠普的高管培训经验，与合作伙伴联合推出一些带有行动式学习意味的高管培训项目。惠普商学院的合作伙伴包括斯坦福大学、北大的经济研究中心等。在针对高管的课程里可能谈的是跨国公司的经营，就是如何做全球化，可能谈的是高科技企业如何创新，可能谈这个时代的知识产权管理和企业战略的关系。这些话题并不是典型的MBA里的课程，但它们的确是企业在今天的全球竞争环境里所要面临的新问题。

　　另外对高管培训还有一个内容是行动式学习。比如说重走长征路，体会当时军事里的安排，再反射到管理里可以学到什么概念。更多行动式学习直接与企业的现实问题相对接。岳灏说：“比如我们会请某个客户到美国，请同行业的4到5个美国著名企业的高管，我们做一个圆桌讨论，大家一同探讨我们行业所面临的共同问题是什么，这个问题在美国是如何解决的，请每个美国的企业高管给一些反馈意见。这样的项目可能5到8天。”

　　而今年惠普商学院还新增加了对新经理人的培训。这也代表了惠普商学院的另一个特点，就是课程体系与时俱进，与实践紧密结合。

　　课程：与实践紧密结合

　　惠普商学院刚刚成立时的第一个项目名为“惠普之道MBA”，时间6天，只有5门课，但是现在已经形成了三大系列40多门课程。

　　惠普商学院目前开设的“惠普管理之道”系列课程，是惠普管理方法论的精华及总结，分为领导、策略、运营、组织四个模块，共21门课程；针对企业经理人专业技能提升的“惠普销售之道”和“惠普服务之道”也包含了19门关键课程。“实战性”是所有课程的最显著的特点。

　　惠普商学院逐步发展的课程体系中，每一个项目每一门课的出现，都与眼下中国企业面临的管理问题，与中国经理人所面临的实际管理挑战紧密相关。 “每个时期，市场上所需要的重点是不一样的，我们在原有的核心课程里，适当增加一些模块，不断和与时俱进的市场环境相对应。”岳灏说。当然，这些管理措施，也都是惠普每年增长中所不断实践的。

　　惠普商学院有一门经典的课程是《管理流程》，它也是惠普自己的管理者必修的一门课程。这门课的产生也很有意思，惠普公司联合斯坦福大学，对内部 173位成功经理人进行调查和研究，总结他们的管理方法和领导行为有什么特点，他们是如何带领团队实现业绩目标的。结果出来后，研究人员惊奇地发现，被调查的成功经理人在管理过程中所运用的方法极为相似，经过归纳总结他们共同的行为特征，提炼出由5个核心步骤组成的高效管理流程。这门课由实践中来，可操作性很强，容易让人抓住重点。

　　这门课十几年来一直备受欢迎，但是惠普目前正对它做改版工作。岳灏解释道：“因为现在的环境有所变化，国家经济形势压力越来越大，很多企业面临成本问题，资源不够等，这种情况下怎么做。我们会结合惠普过去一两年的实践做一些改版。”

　　而惠普商学院今年新推出的针对新经理人的课程，是在中国企业快速发展，新经理人大量出现的背景下增加的。商学院在跟客户接触的过程中发现，一些企业，尤其是过去两年，发展非常快，整个资产和市场占有率都有很大提升，对应的就是人员的迅速膨胀，需要很多的一线经理和基层干部，于是大量原来是专家型的人才，被提拔成了带队伍的人才，但是他们可能还缺少一些相应的技能。如何做一个成功的新经理，成为一个具有现实意义的普遍问题。

　　惠普自己有一套新经理培训的课程，“我们就把惠普的实践拿出来，变成一个4天的课。”岳灏介绍说，“我们认为新经理一定要具备四项技能，比如说如何去设定目标，分解目标；如何去评点一个业务，看一个业务做得好不好，因为很多事情不是经理亲自做，要通过跟员工谈知道这个工作到底干好没干好；比如说怎么教导（Coaching）员工，一对一地把一些东西教会；还有就是有一套对业务的思路后，如何很有效地很清楚地去跟领导汇报。这些都是非常实际的东西。”这四门课里面的材料全是惠普公司内部培养新经理人用的材料，也是客户普遍反映说新经理人缺的东西，这个课一推出就大受欢迎。

　　惠普商学院还有一些很有特色的项目，比如在一些大的项目里会放一个大师论坛，根据客户的情况，请经济学家、管理大师来做演讲，演讲嘉宾根据客户的需求来定，“有的客户比较关心宏观政策，我们就请党校的教授来讲”。参与这些项目的嘉宾来自各行各业，并不局限于商界人士，比如前几年，惠普商学院曾经请过国家羽毛球队的总教练李永波，请他来讲辅导和激励，请台湾演员杨惠珊来讲述如何从一个金马奖影后转型去做商业，等等。

　　效果：形成管理习惯

　　“培训的目的，尤其是管理培训，一定要通过课程或者是培训项目，让管理者形成一定的管理习惯。”岳灏强调说。惠普商学院的课程有极强的可操作性，学员能够在培训结束后直接将所学内容运用到自己的实际工作中，真正起到通过培训改进工作方法、提高管理质量的作用。为了促进学员的应用，惠普商学院在课程上会安排很多的案例和小组讨论，会让学员反复练习。反复地练习是形成管理习惯的一个重要而且有效的方法。

　　比如在讲述怎么做战略规划时，会拿出学员所在的事业部的环境，比如要推出一个新产品时怎么做规划，学员必须用课上所讲授的方法实际练习一遍，练习一遍后没完，老师会告诉学员哪儿做得好，哪儿做得不好，学员再做第二遍。“一定要形成管理习惯，如果不形成习惯，知识拿回去后，7天就忘得差不多了，让他练习几遍之后，就会好很多。”岳灏说。也是因为这个原因，惠普商学院推荐课程时，不是推荐一门课，而是推荐一个培训项目，这个项目里包括好几门课，这几门课因为是惠普一家公司提供的，它们内在的价值观和逻辑关系是一致的。在形成管理习惯时不会发生冲突。

　　同时，商学院的教学方式中还加强行动的学习，就是学员要选一个他在实际工作中遇到的困难，或者比较挑战的项目，或者是领导希望他达到的一个突破等，然后把上课谈到的管理技巧管理方法，在上课的同时，用到实际工作中。最终培训项目结束的时候，可能已经是半年或者一年以后了，他要有一个汇报，到底培训中讲到的东西用到多少，对他的项目提升了多少。

　　“我们非常多的客户在这个过程中提高非常大，比如说在制造业的客户，可以明显看到成本的节省，在客户的销售部门，可以明显看到业务提升。”岳灏说，“当然，这些不能百分百用培训来保证，但是一定会有相当一部分学员通过这个学习改变很大。因为我们这些课程，都是惠普实际工作的结果，就是拿去用的。” “所以我说，上课只是第一步，学会我们的东西形成管理行为是起码的要求，最终我们希望，通过培训直接带来业务价值，也就是更多的营业额，增长更快，成本更低，或者风险更低，等等。”

　　岳灏所领导的培训事业部，除了商学院外，还有其他几个学院（参见副栏《惠普培训事业部的构成》），其中对IT管理者和IT技术人员的培训上，将会变成仿真式的培训，学员来上课，就像坐在一个IT部门里，今天是来上班的，被分配了一个工作，每个学员分配的工作是不一样的，因为他们是不同的部门。然后，真实的情况就发生了。这种仿真式的培训无疑对于管理习惯的形成有积极的促进作用。

　　课程背后：价值观一致

　　惠普商学院的所有课程，都是架构在惠普的企业价值观的基础之上的。

　　惠普商学院的课程广受欢迎，不只在于惠普的实践方法，当然，这些实践方法确实是行之有效的。毕竟惠普到明年之时就成立70年了，经历过经济上的上上下下的波动，总结了很多非常具有价值的管理实践。

　　但更重要的是，惠普文化和价值观上的影响力。惠普从成立之初两个创始人就有非常鲜明的价值观。后来的惠普之道在业界备受推崇。对于学员来说，他们不光是到惠普商学院来学习一门课程，更是实现一种文化上的交流。

　　这一点在学员那里也得到了印证。在一次惠普-万科MBA集训营的开学典礼上，万科公司的总经理郁亮毫不掩饰对惠普之道的推崇，“惠普公司一直是万科的学习楷模，在宗旨、愿景、战略、人员发展与培养等多个方面，都扮演了方法论专家的角色。”

　　岳灏经常跟学员打交道，对此感受很多。有时候，他看到有客户买了全套商学院的课程，就去问，其实有些课，比如时间管理，外面的培训机构也有，你为什么要买全套呢。当时对方的回答让岳灏印象深刻，他们说，“我们特别在意一套课程下来，每一门课它后面的价值观是一致的。这非常重要。”

　　学员说，“你们的价值观我接受，比如强调绩效，强调团队，尊重个人，强调对客户的热忱，这些跟我们是一样的，所以我用你一套的课程，我很放心。”

　　其实惠普商学院本身，就是惠普企业价值观的产物。要知道，早在1966年的公司目标的第二版本中，惠普就提出了社会公民的概念，“遵守社会优良公民之职责。对营业所在地的社区和社会机构有所贡献，回报其所塑造的环境”。而在车库法则里也有一句：既分享工具，又分享思想，信任伙伴。2001年成立以来，惠普商学院的培训人数已经超过5，500人次，以桃李遍天下的事实来印证了惠普文化的生生不息。