2008年01月10日来源:《中国企业家》作者：麦肯锡咨询公司

　　“把雇佣女性视作一种义务是灾难性的。”

　　这是一位CEO的反思。一直以来，管理公司的“她”力量是一个难题。在一个男性中心的模式下，女性管理与管理女性正不断挑战越来越多CEO的传统智慧。

　　最近，麦肯锡的一项研究表明：女性至关重要。和传统的对女性管理者的陈词滥调不同，该研究创新性地提出：女性管理者会成为公司竞争力的新引擎。从数据上看，不管是从公司业绩上，还是从财务表现上，拥有女性高层管理人员的公司也是那些表现最好的公司。而性别多样化也是公司形象的一种资产，能够把公司、员工、股东和其顾客更紧密地联系起来。

　　麦肯锡提出了提高性别多样化的四大方法：使用性别多样化关键业绩指标、平衡工作与生活、适应人力资源管理的流程、培育她们的雄心等。

　　女人是商业的未来吗？这个问题仍有待讨论。

　　中国CEO的“她”管理：首先是心理障碍

　　对中国CEO而言，“她”管理背后有着什么样的趋势与难题？麦肯锡一则关于“女性至关重要”的报告揭示了“她”管理升温背后的商业趋势：公司的卓越绩效越来越有赖于稳定、弹性和开放的管理结构与企业文化，而女性管理者将在这些方面发挥积极作用。《中国企业家》专访了麦肯锡公司全球董事合伙人魏蔚，访谈全文如下：

　　《中国企业家》：一直以来，人们都在讨论女性管理者的价值，本次报告的革命性发现有哪些？

　　魏蔚：女性在公司管理层比例所占较少，这个问题并非首次提出。麦肯锡报告的独特性在于根据大量事实、数字依据，提出见解与建议，主要调查对象是欧洲的大型上市公司。我们探讨女性对公司治理的积极作用；此外，我们也对CEO、管理层应该做些什么提出了建议。

　　《中国企业家》：报告提出女性应有野心进入管理层，从而提升公司的业绩表现。中国的现状又如何？

　　魏蔚：就女性劳动力而言，中国缺乏中、高层管理者，而欧洲是从上到下整体都缺乏。中国一直强调“男女平等”，较少遇到同工不同酬现象，但总体上女性通往管理层的路较狭窄。中国和发达国家相比还有一个不同：欧洲女性需要平衡工作和生活，大约花男性两倍的时间在家务上，但观其时间分布，角色基本是母亲和妻子；而中国女性还需承担女儿的角色，照顾老人。

　　《中国企业家》：把女性管理者作为公司竞争力的核心部分，对中国CEO而言，最大的挑战和障碍来自哪？

　　魏蔚：我觉得首先是心理障碍，即要正确看待和理解这个现象。CEO在很多机构都代表整个管理层，是具有相当号召力的一个人，他需要对此有承诺。对于中国CEO来说，特别注意的是不要冒进，要实事求是，而不是为了做表面文章。

　　《中国企业家》：CEO如何帮助女性冲破隐性障碍，培养女性管理者的动力和野心，而又使她们不至于家庭错位？

　　魏蔚：弹性工作制、性别多样性绩效指标(KPI)、人力资源聘用预留等是公司层面突破女性隐性障碍的主要方式，但弹性工作制的实施在中国还有很大挑战。我们的经验是建立女性社群。因为女性喜欢合群、聊天，同工龄的女性可以在生活和事业上相互排忧解难。其次，针对女性自信度较低，对其进行发言、谈吐方面的培训。此外，还有保养、化妆、着装等方面的指导，女性感觉自己很美的时候，生产力就发挥出来了。

　　《中国企业家》：报告中一个关键的数据是，在高级管理层当中，每10个人当中至少3位是女性的话，能够促进公司的业绩提升。低于这个比例，则无太大相关性，这意味着什么？

　　魏蔚：低于这个数字，说明女性可能还是一个弱势群体，达到30%是比较理想的比例。从调研来看，那些女性管理者占30%以上的公司，在组织能力和绩效表现上都相对更出色。管理层一起讨论问题，男性有其固定思维模式，女性可能更包容、更人性化。此外，女性管理者还能刺激整体创新力。当然，我并不认为女性比例过多会直接导致公司业绩更好，而是反映了优秀的公司，其文化更开放。

　　一个冷峻的现实：商业排斥女性明显的不平等

　　众所周知，无论从数量还是地位来看，欧洲商业领域的女性翘楚仍然不多。但是，有关方面是否已经真切地了解了管理领域性别鸿沟的规模？

　　在欧洲，尽管女性毕业生的比例占到55%，但在就业市场比例仍很低：女性的就业率比男性低21%。两性的职位和薪酬也存在明显差异：欧洲委员会的数据显示，男性与女性之间的平均工资差距达15%。女性的全职工作也相对较少：33%的女性兼职工作，而男性兼职工作的比例则是7%。相对于公共事业，这种不平等在私营企业更为广泛。法国的私营企业只有42%的员工是女人；而在公共事业领域，这一比例为58%。此外，两性间薪酬差距也相对更大 (私企为19%，公共事业领域为14%)。

　　在高级管理层和董事会中这种不同更为显著。在公司内部，担当管理和决策角色的女性更是凤毛麟角。在欧洲，上市公司的管理团队中平均只有11%的成员是女性。

　　相关情形在欧洲各国家也非常不同：在挪威，担任高级行政工作的女性高于32%，而在卢森堡这一比例只有1%。推而广之，北欧和东欧国家的性别多样性要强于南欧或者德国。尽管排在前列，挪威和瑞典要达到性别平等还有很长的路要走。

　　女性毕业生数量的自然增长不足以带来变化。性别不平等在管理功能中持续存在，女性大学毕业生数量的增长自身不足以填平这一鸿沟。正如女性毕业生进入高级管理职位数字的历史趋势显示为直线，除非现有的提升体系规则发生改变，女性毕业生数量的增长对于其进入管理层的影响非常边缘。比如在西班牙，女性毕业生数量的自然增长只能将女性管理者的比重从2005年的4%提高到2035年的8%。即使这些推断只适用于培养公司管理者的传统科研渠道(MBA或者工程学院)，2035年，法国的女性毕业生比重也只能上升8%，从而使其女性高级管理者的比例从8%提高到16%。

　　简而言之，除非我们发现问题的根本原因，否则所谓的“玻璃天花板”将还会存在，下一个30年女性参与公司领导的可能性还会很低。

　　阻碍女性的“玻璃天花板”

　　为了解阻碍女性获得高级管理职位的主要原因，我不但考虑了这一领域的许多研究发现，还采访了欧洲50多家公司的男女CEO。

　　从这些研究中可以发现，尽管社会政策多少对于女性就业给予优惠，公司模式——历史上为男性所设计——形成了女性“玻璃天花板”的几大支柱。

　　“随时随地”的绩效模式与女性双重负担不协调。“双重压力”综合症——工作和家庭责任相结合——是非常重要的原因。女性居于家庭生活的中心，随之而来有很多限制(怀孕、育子、组织家庭生活、照顾老人等)。这些限制的影响可能在不同国家有所不同，具体情况视该国提供的支持而定(诸如白天看护中心的基础设施、税务政策鼓励女性参与劳动力市场等)，但是平均而言，欧洲女性持续在家庭上付出的时间是男性的2倍：一天4小时29分，而男性是2小时 18分。

　　这个问题提出了双重负担——我们目前固有的社会模式——如何与高级管理的要求相结合。商业世界的主导模式将领导力等同于需要随时出现以及地理上保证随时移动的特性。这种模式也预设了一个单一的职业路径，没有职业休息的空间或不能拒绝地理上的移动。

　　这种主要模式在女性看来是阻止她们职业升迁和成功的主要障碍，因为它无法与她们的双重负担相协调。比如，产假和无法出差被视为严重的障碍：在美国，62%的妇女将家庭或个人义务视为影响提升的主要障碍。几乎96%的法国名牌大学女性毕业生认为拥有孩子或者是到了育龄阶段是雇员面临的一大障碍。

　　我们所进行的访谈显示，在众多因素中，通往成功的关键之一是自我提升的能力以及是否充分肯定自己的个人表现和野心的能力。根据对 MBA学生的调查，女性倾向于缩小她们自己的贡献：70%的女性回答者将她们自身的表现等同于她们的合作者，而70%的男性回答者则认为自己的表现优于合作者。

　　另一个也是最后的障碍，就是女性更难找到一个导师。根据Catalyst的关于MBA毕业生的研究，受访者中只有33%的女性说找到一位指导者比较容易，而男性这一比例则是42%。而且，61%的女性认为缺乏指导是职业发展的一个障碍，男性这一比例是31%。

　　所有这些事实显示了即使女性在效率上与男同事相同，但在实现公司内部提升上仍然困难重重。

　　女性：受阻的野心

　　除了上述的障碍，还有心理上的阻挠：女性确认成功较困难、野心较少，对自身家庭更为关注，这一切使得许多女性选择退出商业领域。

　　在男性主导的环境中，女性发现很难达到与其自身相匹配的位置。我们竭力了解到，女性多大程度上为远离成功做好准备，解释了她们在管理能力上的相应缺失。

　　1、难于确认成功。我们研究中出现的第三大障碍包括了女性确认成功的困难，这看上去阻碍了她们的职业发展。女性模式的缺失——被64% 的美国女性视为障碍——是由于她们认为在当今商业环境中取得成功很困难。在法国，77%的女性认为她们的职业发展面临障碍，而这一感觉在男性中只占 49%。

　　2、较小的野心。也许因为对于障碍的这种认识，女性在职业上的野心低于男性。事实上，根据《哈佛商业评论》的调查，48%的男性评价自己“极度或非常有野心”，而只有35%的女性有同样的自我认知。此外，只有15%的高素质女性期待权力位置，男性这一比例则为27%。

　　3、选择退出：高层管理性别鸿沟的真实原因。最终，“选择退出”——自愿中断职业生涯——是各种障碍的最终结果，也是女性在公司管理结构中不足的原因。《哈佛商业评论》一项调查显示，美国大学毕业生中，37%的女性在她们职业生涯的某个点上自愿停止工作，而男性的这一比例是24%。这些女性提到的主要原因之一就是需要花更多时间在家庭上(提到这一点的比例为45%)。另一个更为重要的原因是，在经历过职业休整和准备重新工作的93%女性当中，有74%的人确实进行了相关准备，只有40%的人已经找到全职工作。

　　“她”竞争力：公司业绩新引擎

　　我们真的需要改变吗？除考虑到平等主义外，有什么其它原因让我们必须吸引女性参与商界活动尤其是担任公司高层管理职位吗？一系列原因显示：性别多样化是工作场合的一个重要课题，需要得到迅速解决。否则，公司竞争力就会岌岌可危。

　　女性：公司的增长优势

　　为适应多变的社会和消费趋势，公司越来越需要女性参与到决策过程中来。如今，女性已在购买决策上占主导地位：在欧洲，女性尽管只占总人口的51%，她们却决定着70%的家庭购买行为。

　　即使在传统上以男性为主导的购买者中，女性客 户所占的比例也有上升趋势：例如，在日本，女性影响着60%的新车购买；在欧洲，47%的个人电脑用户为女性。

　　性别多样化也是公司形象的一种资产，能够把公司、员工、股东和其顾客更紧密地联系起来。据欧洲委员会的一项调查，58%的参与公司表示性别多样化项目对他们员工的积极性有着正面影响，另有57%和69%的参与公司表示项目对顾客满意度和品牌形象也有积极影响。此外，资本市场和投资者们也越来越关注公司在性别多样化上的表现。美国的加州公共雇员养老基金和欧洲的亚马逊基金都把这项指标引入到他们的投资标准中，同时，评估机构也正在开发衡量性别多样化的工具。

　　更多女性管理者：公司表现的风向标？

　　为检验性别多样性与公司表现之间的联系，我们横跨商业领域进行了两类研究。

　　女性对公司业绩的积极影响。第一项研究中，我们使用了麦肯锡的专用诊断工具，包括从9个因子评估公司：领导力、指向、可信度、协调与控制、创新力、外部导向、能力、激励、工作环境和价值观。

　　利用此工具，我们的专家考察了231家公共和私营公司的115000名员工以及非盈利机构，并找出了这9个组织结构方面的因子与其公司业绩之间的关联度。因子分值排位靠前公司的运营利润和市值比排位靠后的公司要高出将近两倍。

　　之后，我们又选取了已公布其公司管理结构的大公司进行调查。它们来自欧洲、美洲和亚洲，横跨能源、物流、金融等多个产业。我们分析了来自58240名回应者的数据，然后再与公司高层女性管理人员的比例进行关联比较。我们得出如下结论：有三名或更多女性参与高层管理的公司各项因子的平均得分要比无女性参与高层管理的公司要高。值得注意的是，一旦女性高管增多，公司业绩将会大幅增长：例如，在一个平均10人的管理委员会中至少有3名女性。低于这个基本标准，很难再观察到公司在业绩上的显著差异。

　　关联度高并不一定就代表直接因果关系，但公司业绩与女性参与高层管理之间的联系无疑是惊人的。这一联系与我们采访过的首席执行官们的评论和观点不谋而合。

　　我们接着对有女性高层管理者的公司进行调查，看它们是否有更好的业绩。

　　女性在财务表现上的影响。关于这一点，我们与Amazone欧元基金联合展开了第二项研究。我们选取了在高层管理职位性别多样化方面水平最高的89家欧洲上市公司。这些公司市值均超过1500万欧元，它们的入选是基于以下几个因素：女性在执行委员会的数量和比例；她们的作用；董事会有超过两名的女性成员；或者年报中关于性别多样化的数据。麦肯锡接下来结合行业平均水平分析了这些公司的财务表现。毫无疑问，它们在净资产回报率(11.4% 相对于平均值10.3%)、息税前利润(11.1%相对于5.8%)、股价增值(64%相对于47%，2005-2007年间)等方面都超过了行业平均水平。

　　我们应该得出什么样的结论呢？这些研究显示，拥有女性高层管理人员的公司也是那些表现最好的公司。虽然这些研究不能直接证明因果关联的存在，但它给了我们提供了一个提倡性别多样化的事实依据。

　　女性的成功道路：你需要知道什么？

　　在了解完性别多样化的优势之后，我们的研究接下来会转而关注影响女性在公司环境中上升的个体动机和事业拐点。2007年7月，我们调查了来自全世界的(36%来自欧洲，31%来自美国，33%来自世界其他地方)男(482名)女(409名)性中高层经理，并询问对他们事业发展有着显著和持续影响的事件和决策。结果显示，像男性一样，那些在大公司中占据着高层职位的成功女性无不是把事业摆在家庭前面。当然，在事业上升途中，她们也经历了很多挫折。这一点上，高层(大约30%的回应者)和中层女性管理人员有着同样的遭遇。

　　1、树立志向的时候。我们的调查显示，男性和女性的第一个事业关键点出现在工作8年以后，大约30岁左右的年纪。但这一关键点看起来对女性更加关键：更多的女性(25%的女性，20%的男性)宣称她们在30岁时决定要对事业有更多掌控，并且在同一时期她们必须选择是否要上调自己的职业目标(22%的女性，16%的男性)。

　　2、事业在前，家庭在后。调查中一项出人意料的发现就是：大多数总裁们都同意那些影响他们事业选择的因素是与工作环境(89%)和个人志向的改变(79%)相关的。相比之下，对男性和女性一样(42%对49%)，家庭方面的因素却不那么重要了。这一发现适用于有子女和无子女的男性和女性。绝大多数回应者(89%)宣称他们不后悔自己的事业导向，其中75%认为对他们的收入有着正面的影响，90%认为对他们的知识积累有益。然而， 36%的回应者不确定他们的事业发展是否对工作和家庭间的平衡有帮助。

　　3、女性会为成功付出更高代价吗？研究还揭示了男性和女性之间的两个显著差别。首先，27%的女性和7%的男性承认他们在职业发展过程中受到过歧视；其次，第二个差别是人口学上的，显示了回应者的巨大差异：数据中，54%的女性和仅29%的男性没有子女，而相对18%的单身男性，单身女性却占到了33%。

　　一项《哈佛商业评论》的调查也证明：女性在公司爬得越高，她们要的孩子就越少，而男性却恰恰相反。例如，在41-55岁年龄段， 49%的“最高收入”女性(年收入高于10万美元)没有小孩(对比19%的男性)；而对于“高收入”女性(年收入55000美元到65000美元视年龄而定)来说，这一数据为33%(对比25%的男性)。

　　这项调查显示：在一个男性中心的模式下，那些成功的事业女性们正在走和男性一样的道路，这个模式强加给她们的同样选择——事业在前，家庭在后。但平衡事业成功和家庭幸福的两难境地对女性来说更加困难，因为她们需要付出更高的代价。

　　再发明一种模式？

　　面对这样的不平等状况而又日益急迫的商业需要，公司不得不紧急应对，我们尝试了更加务实的解决方案来增加女性的参与，特别是在她们担任大公司高层和董事会席位方面。

　　增加工作场合的女性就业：政府的重要角色。麦肯锡2007年6月发表的25国调查发现，女性在工作总时间中所占份额与女性参与公司高层有关联的。但是，这项调查也显示：女性的就业率对她们在公司管理层的参与程度只有很小影响或根本就没有影响。因此，这些研究结果建议我们需要为增加女性在工作总时间所占份额创造合适的条件。

　　更多女性参与公司高层管理需要一个支持工作女性的社会环境。两项条件需要被提供：平衡工作与家庭生活的服务和设施(托儿服务、家庭辅助、家庭补贴等政策)；和在工作场合提倡性别平等(收入平等、工时平等、职责平等……)。

　　不同国家应有不同侧重点。例如，虽然法国和英国拥有大致相同的女性就业率(分别为60%和67%)，他们拥有不同的提升空间和政策规定。在法国，因为有支持家庭的政策和公共设施的帮助，女性享有很多平衡家庭和工作关系的优惠，但同时工作场合的平等性较低，须立法来促进。相形之下，英国在提高托儿服务和设施的同时，工作场合的传统维系了较好的平等性。因此，政策需要继续向服务和设施倾斜。

　　让更多的女性参与工作是打破“玻璃天花板”的必要条件，但并不充分：女性会迅速崛起以挑战男性主导模式下的障碍。即使是在各项得分最高的北欧国家，达到公司管理的性别平等还有很长的路要走。

　　提高性别多样化的四大秘籍

　　为了寻求最有效的方法，我们采访了多家在提高女性参与公司高层管理方面卓有成效的公司。从他们透露的信息中，我们总结出四条提高性别多样化的最佳方法。

　　1、使用性别多样化关键业绩指标(KPI)创造透明度

　　创造并监督性别多样化指标是转变的第一步。主要指标包括：公司各部门、各管理层级和新进员工中女性的比例；同等职位上男性和女性的工资水平和损耗率；女性升职与女性合格升职比例。监督这些指标时应注意其在公司内各项指标的动态变化；并以此作为确定行动优先权的依据。

　　定额招收女性员工是不合适的，因为被采访者认为其副作用难以接受。例如，一些苦于招不到女性的产业公司甚至把雇佣女性作为公司的头等大事，并不惜通过公共媒体来发布信息。IBM就是这样一家公司，它已在中小学组织过无数次的宣讲会来让女孩和她们的老师知道以科学技术作为职业是可行的。 2006年，一千名法国的初高中学生受益于这一计划。

　　2、采取措施平衡工作与生活的关系分为两类措施：

　　*灵活的工时。灵活度(例如，远程工作、兼职、不固定工时)不是一项只关系到女性的政策，更应该成为公司商业模式总体发展的一部分，同时也需要公司开展调查以发现怎样让这一政策与公司的文化和结构相适应。在实际层面，诸如物业价格的因素也许会刺激公司使在家工作成为一种选择，从而引进一系列“移动办公室”。此举不仅会为员工带来方便，同时也会让公司获得财务上的利益。

　　*职业灵活性。不是一天、一周或一年，而是整个一生的职业灵活性和支持。女性倾向于中断职业休假的事实需要被考虑，以防止此举对她们职业和收入的消极影响。哈佛的调查中，58%的女性毕业生宣称她们的职业生涯不是连续的，仅有5%的女性试图在停止工作后返回原有的公司工作。这些数据将能告诉我们怎样改变商业行为。产假是最大的职业假期，需要管理来确保女性重返工作。管理产假的那些公司最好能够长期保持联系，并通过前后的私人会面来保证雇员能够及时与工作团队的融合。与此同时，还需注意关注她们回来后的工资和奖金的增长。一些公司做得更好：他们会发给经理们小册子，或给他们提供相应培训来解释应该如何应对。

　　3、适应人力资源管理的流程

　　与此同时，公司必须确保招聘、评估和职业管理部门不会阻碍女性的职业发展。挖掘有高潜力的候选人应特别关注年龄28至35的经理级员工；为防止遗漏，也可用更加灵活的标准，例如，为公司工作的年限。人力资源管理在激励一线经理和找出潜在女性候选人过程中扮演着主要角色。当有升职机会出现时，很多经理现在都会建议至少有一位女性作为候选对象。一些公司(比如摩根大通)还对负责招聘的经理进行培训，使他们认识到性别多样化的重要性以及怎样改正影响到自己判断的一些偏见。最后，为了留住最好的人才，公司必须随时提供个性化的职业路径。人力资源管理和上述工时的灵活性同样重要。

　　4、发展女性的管理才能，培育她们的雄心

　　最后，女性需要管理上的帮助。辅导、构建网络或培训计划能非常有效地提升女性对自身限制的认识，并使她们有能力在一个以男性为中心的环境下管理自己的职业生涯。

　　英国的富时指数100强公司培训计划和法国的CAC40计划使成功女性们有机会与大公司总裁接触，并为她们提供了培训和新职业生涯的机会。

　　女性同时也必须认识到网络的重要性。构建公司的女性员工网络可以激励她们，并使她们有更多机会了解更多的职业知识；同时，提高公司中女性领导的影响力可对年轻女性员工起到良好的模范作用。

　　通过激励和帮助女性的发展，这些计划在保持和扩大公司女性人才储备上取得了显著成功。很多没有特别针对女性制定措施的公司，加大了对整体员工的培训。

　　首席执行官的关键角色

　　通过对在性别多样化方面获得成功公司的采访，显示他们在这方面的努力无异于是一场文化革命。除非能够说服高层性别多样化能够带来竞争优势，否则计划很难施行；而实施又需要首席执行官的领导。采访对象中，几乎所有成功带来变化的公司都是来自于首席执行官的个人努力。

　　据普华永道观察，董事总经理的参与能够极大推动分公司中性别多样化的进展。

　　为了说服经理级员工计划的必要性，巴克莱每月都要组织早餐会。会上女性领导将告诉运营经理她们在工作中所遇到的困难。

　　结论：更进一步？

　　通过对工作在一线的男性和女性高级公务员、政治家的采访，我们发现如果要切实加快转变的过程，一些并未覆盖到但又必须涉及的领域值得关注。有两大领域值得注意：

　　首先是教育领域。在一些如工程和管理领域，尤其是在管理层，女性人数较少，使她们丧失了很多潜在的工作机会。我们必须关注怎样在中学生中提供更多这些方面的职业建议，从而能够提高女性在高等教育(特别是欧洲的MBA和工程院校)以及之后的择业中做出相应的选择。此外，我们可能需要重新设计高级管理职位的要求，使其能对其他的职业路径开放。最后，更进一步的挑战可能是从儿童教育期就扭转哪些是女性从事的工作和哪些是男性从事的工作的偏见。

　　第二个领域关系到家庭生活的平衡。传统观念中男性养家糊口的社会压力在年轻一代中已减小，这也为家庭提供了更大的选择自由和更平衡的角色分配。然而，还是有些工作仍然是“女性工作”，从而带给了女性负担和牵绊。例如，母性使得母亲对孩子的成长至关重要。正如我们提到过的，这极大地限制了她们的职业选择和发展。男性享有更大自由。为获得更平衡的工作环境，我们是不是应该鼓励更平衡的家庭环境呢？

　　综上所述，工作场所中提高性别多样性的努力由来已久。但这不是一个自然而然的过程。它需要在社会所有层面和机构中，通过个人和集体一致、清晰和反复地努力得以实现。这一过程最终将会为转变建造文化和组织上的基础。

　　(Georges Desvaux系麦肯锡公司董事，Sandrine Devillard-Hoellinger系麦肯锡公司巴黎地区负责人，Pascal Baumgarten系麦肯锡公司巴黎办公室助理负责人。)

　　2008年01月10日来源:《中国企业家》作者：麦肯锡咨询公司

　　“把雇佣女性视作一种义务是灾难性的。”

　　这是一位CEO的反思。一直以来，管理公司的“她”力量是一个难题。在一个男性中心的模式下，女性管理与管理女性正不断挑战越来越多CEO的传统智慧。

　　最近，麦肯锡的一项研究表明：女性至关重要。和传统的对女性管理者的陈词滥调不同，该研究创新性地提出：女性管理者会成为公司竞争力的新引擎。从数据上看，不管是从公司业绩上，还是从财务表现上，拥有女性高层管理人员的公司也是那些表现最好的公司。而性别多样化也是公司形象的一种资产，能够把公司、员工、股东和其顾客更紧密地联系起来。

　　麦肯锡提出了提高性别多样化的四大方法：使用性别多样化关键业绩指标、平衡工作与生活、适应人力资源管理的流程、培育她们的雄心等。

　　女人是商业的未来吗？这个问题仍有待讨论。

　　中国CEO的“她”管理：首先是心理障碍

　　对中国CEO而言，“她”管理背后有着什么样的趋势与难题？麦肯锡一则关于“女性至关重要”的报告揭示了“她”管理升温背后的商业趋势：公司的卓越绩效越来越有赖于稳定、弹性和开放的管理结构与企业文化，而女性管理者将在这些方面发挥积极作用。《中国企业家》专访了麦肯锡公司全球董事合伙人魏蔚，访谈全文如下：

　　《中国企业家》：一直以来，人们都在讨论女性管理者的价值，本次报告的革命性发现有哪些？

　　魏蔚：女性在公司管理层比例所占较少，这个问题并非首次提出。麦肯锡报告的独特性在于根据大量事实、数字依据，提出见解与建议，主要调查对象是欧洲的大型上市公司。我们探讨女性对公司治理的积极作用；此外，我们也对CEO、管理层应该做些什么提出了建议。

　　《中国企业家》：报告提出女性应有野心进入管理层，从而提升公司的业绩表现。中国的现状又如何？

　　魏蔚：就女性劳动力而言，中国缺乏中、高层管理者，而欧洲是从上到下整体都缺乏。中国一直强调“男女平等”，较少遇到同工不同酬现象，但总体上女性通往管理层的路较狭窄。中国和发达国家相比还有一个不同：欧洲女性需要平衡工作和生活，大约花男性两倍的时间在家务上，但观其时间分布，角色基本是母亲和妻子；而中国女性还需承担女儿的角色，照顾老人。

　　《中国企业家》：把女性管理者作为公司竞争力的核心部分，对中国CEO而言，最大的挑战和障碍来自哪？

　　魏蔚：我觉得首先是心理障碍，即要正确看待和理解这个现象。CEO在很多机构都代表整个管理层，是具有相当号召力的一个人，他需要对此有承诺。对于中国CEO来说，特别注意的是不要冒进，要实事求是，而不是为了做表面文章。

　　《中国企业家》：CEO如何帮助女性冲破隐性障碍，培养女性管理者的动力和野心，而又使她们不至于家庭错位？

　　魏蔚：弹性工作制、性别多样性绩效指标(KPI)、人力资源聘用预留等是公司层面突破女性隐性障碍的主要方式，但弹性工作制的实施在中国还有很大挑战。我们的经验是建立女性社群。因为女性喜欢合群、聊天，同工龄的女性可以在生活和事业上相互排忧解难。其次，针对女性自信度较低，对其进行发言、谈吐方面的培训。此外，还有保养、化妆、着装等方面的指导，女性感觉自己很美的时候，生产力就发挥出来了。

　　《中国企业家》：报告中一个关键的数据是，在高级管理层当中，每10个人当中至少3位是女性的话，能够促进公司的业绩提升。低于这个比例，则无太大相关性，这意味着什么？

　　魏蔚：低于这个数字，说明女性可能还是一个弱势群体，达到30%是比较理想的比例。从调研来看，那些女性管理者占30%以上的公司，在组织能力和绩效表现上都相对更出色。管理层一起讨论问题，男性有其固定思维模式，女性可能更包容、更人性化。此外，女性管理者还能刺激整体创新力。当然，我并不认为女性比例过多会直接导致公司业绩更好，而是反映了优秀的公司，其文化更开放。

　　一个冷峻的现实：商业排斥女性明显的不平等

　　众所周知，无论从数量还是地位来看，欧洲商业领域的女性翘楚仍然不多。但是，有关方面是否已经真切地了解了管理领域性别鸿沟的规模？

　　在欧洲，尽管女性毕业生的比例占到55%，但在就业市场比例仍很低：女性的就业率比男性低21%。两性的职位和薪酬也存在明显差异：欧洲委员会的数据显示，男性与女性之间的平均工资差距达15%。女性的全职工作也相对较少：33%的女性兼职工作，而男性兼职工作的比例则是7%。相对于公共事业，这种不平等在私营企业更为广泛。法国的私营企业只有42%的员工是女人；而在公共事业领域，这一比例为58%。此外，两性间薪酬差距也相对更大 (私企为19%，公共事业领域为14%)。

　　在高级管理层和董事会中这种不同更为显著。在公司内部，担当管理和决策角色的女性更是凤毛麟角。在欧洲，上市公司的管理团队中平均只有11%的成员是女性。

　　相关情形在欧洲各国家也非常不同：在挪威，担任高级行政工作的女性高于32%，而在卢森堡这一比例只有1%。推而广之，北欧和东欧国家的性别多样性要强于南欧或者德国。尽管排在前列，挪威和瑞典要达到性别平等还有很长的路要走。

　　女性毕业生数量的自然增长不足以带来变化。性别不平等在管理功能中持续存在，女性大学毕业生数量的增长自身不足以填平这一鸿沟。正如女性毕业生进入高级管理职位数字的历史趋势显示为直线，除非现有的提升体系规则发生改变，女性毕业生数量的增长对于其进入管理层的影响非常边缘。比如在西班牙，女性毕业生数量的自然增长只能将女性管理者的比重从2005年的4%提高到2035年的8%。即使这些推断只适用于培养公司管理者的传统科研渠道(MBA或者工程学院)，2035年，法国的女性毕业生比重也只能上升8%，从而使其女性高级管理者的比例从8%提高到16%。

　　简而言之，除非我们发现问题的根本原因，否则所谓的“玻璃天花板”将还会存在，下一个30年女性参与公司领导的可能性还会很低。

　　阻碍女性的“玻璃天花板”

　　为了解阻碍女性获得高级管理职位的主要原因，我不但考虑了这一领域的许多研究发现，还采访了欧洲50多家公司的男女CEO。

　　从这些研究中可以发现，尽管社会政策多少对于女性就业给予优惠，公司模式——历史上为男性所设计——形成了女性“玻璃天花板”的几大支柱。

　　“随时随地”的绩效模式与女性双重负担不协调。“双重压力”综合症——工作和家庭责任相结合——是非常重要的原因。女性居于家庭生活的中心，随之而来有很多限制(怀孕、育子、组织家庭生活、照顾老人等)。这些限制的影响可能在不同国家有所不同，具体情况视该国提供的支持而定(诸如白天看护中心的基础设施、税务政策鼓励女性参与劳动力市场等)，但是平均而言，欧洲女性持续在家庭上付出的时间是男性的2倍：一天4小时29分，而男性是2小时 18分。

　　这个问题提出了双重负担——我们目前固有的社会模式——如何与高级管理的要求相结合。商业世界的主导模式将领导力等同于需要随时出现以及地理上保证随时移动的特性。这种模式也预设了一个单一的职业路径，没有职业休息的空间或不能拒绝地理上的移动。

　　这种主要模式在女性看来是阻止她们职业升迁和成功的主要障碍，因为它无法与她们的双重负担相协调。比如，产假和无法出差被视为严重的障碍：在美国，62%的妇女将家庭或个人义务视为影响提升的主要障碍。几乎96%的法国名牌大学女性毕业生认为拥有孩子或者是到了育龄阶段是雇员面临的一大障碍。

　　我们所进行的访谈显示，在众多因素中，通往成功的关键之一是自我提升的能力以及是否充分肯定自己的个人表现和野心的能力。根据对 MBA学生的调查，女性倾向于缩小她们自己的贡献：70%的女性回答者将她们自身的表现等同于她们的合作者，而70%的男性回答者则认为自己的表现优于合作者。

　　另一个也是最后的障碍，就是女性更难找到一个导师。根据Catalyst的关于MBA毕业生的研究，受访者中只有33%的女性说找到一位指导者比较容易，而男性这一比例则是42%。而且，61%的女性认为缺乏指导是职业发展的一个障碍，男性这一比例是31%。

　　所有这些事实显示了即使女性在效率上与男同事相同，但在实现公司内部提升上仍然困难重重。

　　女性：受阻的野心

　　除了上述的障碍，还有心理上的阻挠：女性确认成功较困难、野心较少，对自身家庭更为关注，这一切使得许多女性选择退出商业领域。

　　在男性主导的环境中，女性发现很难达到与其自身相匹配的位置。我们竭力了解到，女性多大程度上为远离成功做好准备，解释了她们在管理能力上的相应缺失。

　　1、难于确认成功。我们研究中出现的第三大障碍包括了女性确认成功的困难，这看上去阻碍了她们的职业发展。女性模式的缺失——被64% 的美国女性视为障碍——是由于她们认为在当今商业环境中取得成功很困难。在法国，77%的女性认为她们的职业发展面临障碍，而这一感觉在男性中只占 49%。

　　2、较小的野心。也许因为对于障碍的这种认识，女性在职业上的野心低于男性。事实上，根据《哈佛商业评论》的调查，48%的男性评价自己“极度或非常有野心”，而只有35%的女性有同样的自我认知。此外，只有15%的高素质女性期待权力位置，男性这一比例则为27%。

　　3、选择退出：高层管理性别鸿沟的真实原因。最终，“选择退出”——自愿中断职业生涯——是各种障碍的最终结果，也是女性在公司管理结构中不足的原因。《哈佛商业评论》一项调查显示，美国大学毕业生中，37%的女性在她们职业生涯的某个点上自愿停止工作，而男性的这一比例是24%。这些女性提到的主要原因之一就是需要花更多时间在家庭上(提到这一点的比例为45%)。另一个更为重要的原因是，在经历过职业休整和准备重新工作的93%女性当中，有74%的人确实进行了相关准备，只有40%的人已经找到全职工作。

　　“她”竞争力：公司业绩新引擎

　　我们真的需要改变吗？除考虑到平等主义外，有什么其它原因让我们必须吸引女性参与商界活动尤其是担任公司高层管理职位吗？一系列原因显示：性别多样化是工作场合的一个重要课题，需要得到迅速解决。否则，公司竞争力就会岌岌可危。

　　女性：公司的增长优势

　　为适应多变的社会和消费趋势，公司越来越需要女性参与到决策过程中来。如今，女性已在购买决策上占主导地位：在欧洲，女性尽管只占总人口的51%，她们却决定着70%的家庭购买行为。

　　即使在传统上以男性为主导的购买者中，女性客 户所占的比例也有上升趋势：例如，在日本，女性影响着60%的新车购买；在欧洲，47%的个人电脑用户为女性。

　　性别多样化也是公司形象的一种资产，能够把公司、员工、股东和其顾客更紧密地联系起来。据欧洲委员会的一项调查，58%的参与公司表示性别多样化项目对他们员工的积极性有着正面影响，另有57%和69%的参与公司表示项目对顾客满意度和品牌形象也有积极影响。此外，资本市场和投资者们也越来越关注公司在性别多样化上的表现。美国的加州公共雇员养老基金和欧洲的亚马逊基金都把这项指标引入到他们的投资标准中，同时，评估机构也正在开发衡量性别多样化的工具。

　　更多女性管理者：公司表现的风向标？

　　为检验性别多样性与公司表现之间的联系，我们横跨商业领域进行了两类研究。

　　女性对公司业绩的积极影响。第一项研究中，我们使用了麦肯锡的专用诊断工具，包括从9个因子评估公司：领导力、指向、可信度、协调与控制、创新力、外部导向、能力、激励、工作环境和价值观。

　　利用此工具，我们的专家考察了231家公共和私营公司的115000名员工以及非盈利机构，并找出了这9个组织结构方面的因子与其公司业绩之间的关联度。因子分值排位靠前公司的运营利润和市值比排位靠后的公司要高出将近两倍。

　　之后，我们又选取了已公布其公司管理结构的大公司进行调查。它们来自欧洲、美洲和亚洲，横跨能源、物流、金融等多个产业。我们分析了来自58240名回应者的数据，然后再与公司高层女性管理人员的比例进行关联比较。我们得出如下结论：有三名或更多女性参与高层管理的公司各项因子的平均得分要比无女性参与高层管理的公司要高。值得注意的是，一旦女性高管增多，公司业绩将会大幅增长：例如，在一个平均10人的管理委员会中至少有3名女性。低于这个基本标准，很难再观察到公司在业绩上的显著差异。

　　关联度高并不一定就代表直接因果关系，但公司业绩与女性参与高层管理之间的联系无疑是惊人的。这一联系与我们采访过的首席执行官们的评论和观点不谋而合。

　　我们接着对有女性高层管理者的公司进行调查，看它们是否有更好的业绩。

　　女性在财务表现上的影响。关于这一点，我们与Amazone欧元基金联合展开了第二项研究。我们选取了在高层管理职位性别多样化方面水平最高的89家欧洲上市公司。这些公司市值均超过1500万欧元，它们的入选是基于以下几个因素：女性在执行委员会的数量和比例；她们的作用；董事会有超过两名的女性成员；或者年报中关于性别多样化的数据。麦肯锡接下来结合行业平均水平分析了这些公司的财务表现。毫无疑问，它们在净资产回报率(11.4% 相对于平均值10.3%)、息税前利润(11.1%相对于5.8%)、股价增值(64%相对于47%，2005-2007年间)等方面都超过了行业平均水平。

　　我们应该得出什么样的结论呢？这些研究显示，拥有女性高层管理人员的公司也是那些表现最好的公司。虽然这些研究不能直接证明因果关联的存在，但它给了我们提供了一个提倡性别多样化的事实依据。

　　女性的成功道路：你需要知道什么？

　　在了解完性别多样化的优势之后，我们的研究接下来会转而关注影响女性在公司环境中上升的个体动机和事业拐点。2007年7月，我们调查了来自全世界的(36%来自欧洲，31%来自美国，33%来自世界其他地方)男(482名)女(409名)性中高层经理，并询问对他们事业发展有着显著和持续影响的事件和决策。结果显示，像男性一样，那些在大公司中占据着高层职位的成功女性无不是把事业摆在家庭前面。当然，在事业上升途中，她们也经历了很多挫折。这一点上，高层(大约30%的回应者)和中层女性管理人员有着同样的遭遇。

　　1、树立志向的时候。我们的调查显示，男性和女性的第一个事业关键点出现在工作8年以后，大约30岁左右的年纪。但这一关键点看起来对女性更加关键：更多的女性(25%的女性，20%的男性)宣称她们在30岁时决定要对事业有更多掌控，并且在同一时期她们必须选择是否要上调自己的职业目标(22%的女性，16%的男性)。

　　2、事业在前，家庭在后。调查中一项出人意料的发现就是：大多数总裁们都同意那些影响他们事业选择的因素是与工作环境(89%)和个人志向的改变(79%)相关的。相比之下，对男性和女性一样(42%对49%)，家庭方面的因素却不那么重要了。这一发现适用于有子女和无子女的男性和女性。绝大多数回应者(89%)宣称他们不后悔自己的事业导向，其中75%认为对他们的收入有着正面的影响，90%认为对他们的知识积累有益。然而， 36%的回应者不确定他们的事业发展是否对工作和家庭间的平衡有帮助。

　　3、女性会为成功付出更高代价吗？研究还揭示了男性和女性之间的两个显著差别。首先，27%的女性和7%的男性承认他们在职业发展过程中受到过歧视；其次，第二个差别是人口学上的，显示了回应者的巨大差异：数据中，54%的女性和仅29%的男性没有子女，而相对18%的单身男性，单身女性却占到了33%。

　　一项《哈佛商业评论》的调查也证明：女性在公司爬得越高，她们要的孩子就越少，而男性却恰恰相反。例如，在41-55岁年龄段， 49%的“最高收入”女性(年收入高于10万美元)没有小孩(对比19%的男性)；而对于“高收入”女性(年收入55000美元到65000美元视年龄而定)来说，这一数据为33%(对比25%的男性)。

　　这项调查显示：在一个男性中心的模式下，那些成功的事业女性们正在走和男性一样的道路，这个模式强加给她们的同样选择——事业在前，家庭在后。但平衡事业成功和家庭幸福的两难境地对女性来说更加困难，因为她们需要付出更高的代价。

　　再发明一种模式？

　　面对这样的不平等状况而又日益急迫的商业需要，公司不得不紧急应对，我们尝试了更加务实的解决方案来增加女性的参与，特别是在她们担任大公司高层和董事会席位方面。

　　增加工作场合的女性就业：政府的重要角色。麦肯锡2007年6月发表的25国调查发现，女性在工作总时间中所占份额与女性参与公司高层有关联的。但是，这项调查也显示：女性的就业率对她们在公司管理层的参与程度只有很小影响或根本就没有影响。因此，这些研究结果建议我们需要为增加女性在工作总时间所占份额创造合适的条件。

　　更多女性参与公司高层管理需要一个支持工作女性的社会环境。两项条件需要被提供：平衡工作与家庭生活的服务和设施(托儿服务、家庭辅助、家庭补贴等政策)；和在工作场合提倡性别平等(收入平等、工时平等、职责平等……)。

　　不同国家应有不同侧重点。例如，虽然法国和英国拥有大致相同的女性就业率(分别为60%和67%)，他们拥有不同的提升空间和政策规定。在法国，因为有支持家庭的政策和公共设施的帮助，女性享有很多平衡家庭和工作关系的优惠，但同时工作场合的平等性较低，须立法来促进。相形之下，英国在提高托儿服务和设施的同时，工作场合的传统维系了较好的平等性。因此，政策需要继续向服务和设施倾斜。

　　让更多的女性参与工作是打破“玻璃天花板”的必要条件，但并不充分：女性会迅速崛起以挑战男性主导模式下的障碍。即使是在各项得分最高的北欧国家，达到公司管理的性别平等还有很长的路要走。

　　提高性别多样化的四大秘籍

　　为了寻求最有效的方法，我们采访了多家在提高女性参与公司高层管理方面卓有成效的公司。从他们透露的信息中，我们总结出四条提高性别多样化的最佳方法。

　　1、使用性别多样化关键业绩指标(KPI)创造透明度

　　创造并监督性别多样化指标是转变的第一步。主要指标包括：公司各部门、各管理层级和新进员工中女性的比例；同等职位上男性和女性的工资水平和损耗率；女性升职与女性合格升职比例。监督这些指标时应注意其在公司内各项指标的动态变化；并以此作为确定行动优先权的依据。

　　定额招收女性员工是不合适的，因为被采访者认为其副作用难以接受。例如，一些苦于招不到女性的产业公司甚至把雇佣女性作为公司的头等大事，并不惜通过公共媒体来发布信息。IBM就是这样一家公司，它已在中小学组织过无数次的宣讲会来让女孩和她们的老师知道以科学技术作为职业是可行的。 2006年，一千名法国的初高中学生受益于这一计划。

　　2、采取措施平衡工作与生活的关系分为两类措施：

　　*灵活的工时。灵活度(例如，远程工作、兼职、不固定工时)不是一项只关系到女性的政策，更应该成为公司商业模式总体发展的一部分，同时也需要公司开展调查以发现怎样让这一政策与公司的文化和结构相适应。在实际层面，诸如物业价格的因素也许会刺激公司使在家工作成为一种选择，从而引进一系列“移动办公室”。此举不仅会为员工带来方便，同时也会让公司获得财务上的利益。

　　*职业灵活性。不是一天、一周或一年，而是整个一生的职业灵活性和支持。女性倾向于中断职业休假的事实需要被考虑，以防止此举对她们职业和收入的消极影响。哈佛的调查中，58%的女性毕业生宣称她们的职业生涯不是连续的，仅有5%的女性试图在停止工作后返回原有的公司工作。这些数据将能告诉我们怎样改变商业行为。产假是最大的职业假期，需要管理来确保女性重返工作。管理产假的那些公司最好能够长期保持联系，并通过前后的私人会面来保证雇员能够及时与工作团队的融合。与此同时，还需注意关注她们回来后的工资和奖金的增长。一些公司做得更好：他们会发给经理们小册子，或给他们提供相应培训来解释应该如何应对。

　　3、适应人力资源管理的流程

　　与此同时，公司必须确保招聘、评估和职业管理部门不会阻碍女性的职业发展。挖掘有高潜力的候选人应特别关注年龄28至35的经理级员工；为防止遗漏，也可用更加灵活的标准，例如，为公司工作的年限。人力资源管理在激励一线经理和找出潜在女性候选人过程中扮演着主要角色。当有升职机会出现时，很多经理现在都会建议至少有一位女性作为候选对象。一些公司(比如摩根大通)还对负责招聘的经理进行培训，使他们认识到性别多样化的重要性以及怎样改正影响到自己判断的一些偏见。最后，为了留住最好的人才，公司必须随时提供个性化的职业路径。人力资源管理和上述工时的灵活性同样重要。

　　4、发展女性的管理才能，培育她们的雄心

　　最后，女性需要管理上的帮助。辅导、构建网络或培训计划能非常有效地提升女性对自身限制的认识，并使她们有能力在一个以男性为中心的环境下管理自己的职业生涯。

　　英国的富时指数100强公司培训计划和法国的CAC40计划使成功女性们有机会与大公司总裁接触，并为她们提供了培训和新职业生涯的机会。

　　女性同时也必须认识到网络的重要性。构建公司的女性员工网络可以激励她们，并使她们有更多机会了解更多的职业知识；同时，提高公司中女性领导的影响力可对年轻女性员工起到良好的模范作用。

　　通过激励和帮助女性的发展，这些计划在保持和扩大公司女性人才储备上取得了显著成功。很多没有特别针对女性制定措施的公司，加大了对整体员工的培训。

　　首席执行官的关键角色

　　通过对在性别多样化方面获得成功公司的采访，显示他们在这方面的努力无异于是一场文化革命。除非能够说服高层性别多样化能够带来竞争优势，否则计划很难施行；而实施又需要首席执行官的领导。采访对象中，几乎所有成功带来变化的公司都是来自于首席执行官的个人努力。

　　据普华永道观察，董事总经理的参与能够极大推动分公司中性别多样化的进展。

　　为了说服经理级员工计划的必要性，巴克莱每月都要组织早餐会。会上女性领导将告诉运营经理她们在工作中所遇到的困难。

　　结论：更进一步？

　　通过对工作在一线的男性和女性高级公务员、政治家的采访，我们发现如果要切实加快转变的过程，一些并未覆盖到但又必须涉及的领域值得关注。有两大领域值得注意：

　　首先是教育领域。在一些如工程和管理领域，尤其是在管理层，女性人数较少，使她们丧失了很多潜在的工作机会。我们必须关注怎样在中学生中提供更多这些方面的职业建议，从而能够提高女性在高等教育(特别是欧洲的MBA和工程院校)以及之后的择业中做出相应的选择。此外，我们可能需要重新设计高级管理职位的要求，使其能对其他的职业路径开放。最后，更进一步的挑战可能是从儿童教育期就扭转哪些是女性从事的工作和哪些是男性从事的工作的偏见。

　　第二个领域关系到家庭生活的平衡。传统观念中男性养家糊口的社会压力在年轻一代中已减小，这也为家庭提供了更大的选择自由和更平衡的角色分配。然而，还是有些工作仍然是“女性工作”，从而带给了女性负担和牵绊。例如，母性使得母亲对孩子的成长至关重要。正如我们提到过的，这极大地限制了她们的职业选择和发展。男性享有更大自由。为获得更平衡的工作环境，我们是不是应该鼓励更平衡的家庭环境呢？

　　综上所述，工作场所中提高性别多样性的努力由来已久。但这不是一个自然而然的过程。它需要在社会所有层面和机构中，通过个人和集体一致、清晰和反复地努力得以实现。这一过程最终将会为转变建造文化和组织上的基础。

　　(Georges Desvaux系麦肯锡公司董事，Sandrine Devillard-Hoellinger系麦肯锡公司巴黎地区负责人，Pascal Baumgarten系麦肯锡公司巴黎办公室助理负责人。)