超越对手,需要三个"精益思维"

  我们做过一个调查,许多企业把“经营压力大,经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题,主要原因是:

  第一,竞争的缘故售价不断被压低;

  第二,工资水平上涨过快;

  第三,原材料或其他资源涨价

  在管理实践中,人们经常把关注的目光聚焦在这三项上,期望通过和客户员工供应商进行价格博弈,获得较好收益。此等思维,称得上是“低买高卖”的生意人思维,本无可厚非。但要注意的是,此三项因素通常是由大环境决定的,对所有企业来说大致是公平的。

  第一,同样的产品,其售价终究是由市场买家决定的,自己说了不算。要想提升售价,就必须在品牌质量服务等方面付出更多努力,实现差异化

  第二,我们抱怨员工工资上涨过快,却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票,现如今招不到人是现实,可见自己说了也不算。

  第三,即使你善于跟供应商博弈,期望压低进货价,但当你毫无节制压价的时候,供应商可能有两种选择,要么诚恳地告诉你这个价格做不了,要么接受压价然后偷工减料。

  企业很难通过以上三项努力,持续获得相较于对手的竞争优势,或者说,生意人思维可能会获得短期收益,但注定走不远。要想企业基业长青,就必须学习、领会和运用以下三种精益思维。

  关注变动成本,更要关注固定成本隐性成本

  材料成本劳务费属于变动成本的范畴,受关注也是当然。但固定成本和隐性成本却长期被忽视,弱化了我们的竞争力,这才是大问题。

  东北有一家企业年销售额只有100多亿元,却很自豪地告诉我,他们拥有19栋巨大的厂房,每栋厂房大概6万平方米。理光深圳公司年销售额也是100多亿元,它只有一栋5万多平方米的厂房。在许多企业里,资产负债表里的大量资产不仅没有为企业增加有效产出,反而成为巨大的财务负担(利息折旧)。所以降低固定成本,就是要用最少的厂房和设备(当然不是最差的设备)把产品做出来。

  同样,人们对隐性成本往往习以为常,无动于衷,而且无需任何人承担责任。我们看到许多工厂从早到晚一派繁忙景象,到处堆满了货物,但就是不能如期交付,隐性成本很高。工厂内的库存以及内部无价值的流转等,都是造成隐性成本的元凶。

  有一家企业,车间申请购买300个流转箱,原因是车间中间库存零部件多,没有地方摆放。购买300个流转箱多花费数十万元不可怕,最可怕的是这300个流转箱又会固化一笔高额的固定成本(库存金额利息等)以及由此带来的隐性成本(储存搬运以及不良风险等)。半年不到的时间,通过管理顾问的布局与计划调度等改善,加快流转,中间库存降低了60%多,车间里竟然还多出百余个流转箱,准时交付率也得到突破性改善,年利润增长数百万元。

  注资价格,更要关注资源效率

  我经常会提醒企业领导,与其抱怨外部环境不断恶化,还不如把关注的焦点放在内部管理上。关注各类资源的产出率,过去只关注销售额,只看到材料价格、工资上涨,对资源效率采取了放任的态度。所以,当我问到,每平方米厂房的产出是多少?每一个员工的产出是多少?每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候,绝大多数管理者显得错愕不堪,因为压根儿就没有这些数据,也没考虑过这些问题。

  所以,当人们议论中国制造成本跟美国、日本相当的时候,那为什么我们的一线员工工资依然是美国、日本的三分之一不到。从这个角度审视中国制造企业,我们应该把企业内的精英组织起来,聚焦品质、效率和交付,全面开展以提升资源效率为目标精益课题改善活动,快速提升企业经营管理水平。同时,引导全员提升品质意识成本意识和效率意识,力所能及和富有创意地参与到效率改善中去。

  关注节流降本,更要关注开源增效

  由于竞争的缘故,当规模保持不变的时候,利润额是很难保障的,因为资源涨价产品降价,利润空间势必受挤压。所以,制造业要想保持一定水平的利润,就必须着力做大规模来摊薄固定成本。如果不懂得这个道理,以为精益就是降本节流一条路,那就大错特错了。

  有一家小企业,销售额做到五六千万元之后就开始徘徊不前。随着竞争的日益加剧,近年利润急剧下降,即将亏损老板为了挽救颓势,要求财务部对客户订单进行一次核价。核价的结果是,不少产品的售价比财务核出来的基准价材料成本+固定成本+变动成本+利润)低出不少。于是财务部和老板如梦初醒,难怪公司利润越来越少,原来我们一直在做亏本生意,随即发出指令:

  第一,要求销售部门低于基准价的订单不接。

  第二,要求所有管理者要勤俭节约,降低成本

  看似正确的两个要求,其实犯了一个重大的战略错误,殊不知小企业开源比节流重要。结果是,一段时间之后销售规模开始陷入停滞。又因为固定费用变动费用逐年上涨,财务部核出来的价格也会水涨船高,结果是更多的订单被拒之门外,销售随后出现萎缩的局面,分摊固定成本会更高……

  正确的思维是,假如现有6000万元的销售额即可消化所有固定成本,那么6000万元以上部分的销售就不再需要分摊固定费用,所谓基准报价是不存在的。后来,干脆取消财务部报价核准,以较低的价格从离去的客户那里拿回了不少大订单,次年销售大幅度提升的同时,利润也随之产生。

  • 作者|刘承元
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